組織行為學(xué)案例分析

案例分析方法組織行為學(xué)案例分析案例一：固定工資與傭金制實(shí)例：白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)憂未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。假設(shè)拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反響。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最正確推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化裝用品公司了。問題：１、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋２、小白能否算一位高成就鼓勵者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。案例二：

女青年張弘平時(shí)工作熱情比較高,工作也較潑辣.但是,有一次她騎自行車帶母親外出有事,發(fā)生了車禍,母親不幸死亡.這使她精神上受到嚴(yán)重打擊,變得和以前判假設(shè)兩人.事情雖已過去了半年,但她的情緒總是很消沉,&127;工作提不起精神,經(jīng)常出過失.

單位領(lǐng)導(dǎo)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),張弘半年來情緒一直很沮喪.除了由于意外事故引起的悲哀外,還有其它原因.她家住農(nóng)村,奶奶和鄰居都很迷信,說她是"&127;喪門星";另外,她每天上下班都要路過出事地點(diǎn),等于天天受刺激,事過境未遷.針對這種情況,單位領(lǐng)導(dǎo)在集體宿舍為她安排了床位,并經(jīng)常與她談心,&127;開導(dǎo)她;業(yè)余時(shí)間還有意識地讓她參加一些集體活動,多與其它青年接觸.這樣,她根本擺脫了過去的情緒環(huán)境,置身于一個(gè)溫暖的集體中.臉上漸漸有了笑容,精神又開朗了,工作干勁也恢復(fù)了.

問題:

1.從壓力來源看,張弘為什么工作上提不起精神?

2.單位領(lǐng)導(dǎo)幫助張弘減輕壓力,采取的是何種性質(zhì)的方法?案例三參考答案1、共同的愛好讓這些退休工人走到了一起；目的可能僅僅是為了消磨時(shí)光，也有可能是因?yàn)閷S領(lǐng)導(dǎo)不滿而了向工廠的領(lǐng)導(dǎo)們傳遞一個(gè)信息：盡管你們不關(guān)心我們，但我們還是過的很開心、很充實(shí)。2、通過采用鼓勵方法〔主要是應(yīng)用了馬斯洛的需求層次理論〕，滿足退休工人的需求，以實(shí)現(xiàn)退休工人發(fā)揮余熱的效果。首先，送棋盤，是滿足日常生活需求，屬于生理需求的滿足；其次，三顧茅廬，是滿足退休工人的社交、平安和歸屬需求；最后，送燙金聘書，是滿足退休工人的受尊重和局部自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過上述的鼓勵措施，激發(fā)了退休工人繼續(xù)為企業(yè)奉獻(xiàn)的熱情。3、如果方法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)：a、公司內(nèi)部的老工人的不滿，他們感覺到不尊重他們這些在職人才，甚至可能跳槽；b、退休工人的不滿，從隱性轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性，從而通過私人團(tuán)體影響內(nèi)部員工對企業(yè)的認(rèn)識和忠誠度；c、浪費(fèi)公司的資源。案例四ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的一個(gè)重要部門經(jīng)理安西爾管理情況進(jìn)行了一次調(diào)查。安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)出量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反響。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他那么委派幾個(gè)有能力的下屬解決。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成的期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，防止重復(fù)工作。他認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間〞會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬都有自知之明。據(jù)他說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有時(shí)機(jī)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。請結(jié)合案例答復(fù)以下問題：1、安西爾采取什么模式的管理方式，并請簡述之。2、你認(rèn)為安西爾團(tuán)隊(duì)士氣如何？如果不高，你認(rèn)為可以利用哪位管理學(xué)家的理論方法結(jié)合該實(shí)例鼓舞員工的士氣？簡述之。參考答案1，安西爾采取是以生產(chǎn)為中心〔或者叫任務(wù)型〕的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者集中精力注意完成組織的任務(wù)，卻很少關(guān)心和注意下級員工的需求和士氣，為了到達(dá)完成任務(wù)的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是靠職權(quán)的行使來使下屬服從。2，團(tuán)隊(duì)士氣不會高。可以結(jié)合馬斯洛的需要層次理論來鼓舞士氣，滿足員工被尊重的需要，加強(qiáng)員工的歸屬感等。小點(diǎn)案例分析步驟：1、分析問題是什么。認(rèn)真看原文！從原文上尋求答案！2、理論是應(yīng)該是什么。理論對照題目的問題，復(fù)述相關(guān)的理論是必要的步驟！3、解決方式。從理論上分析有什么方式可以解決問題。可以用案例分析題的問題作為分析的線索。案例五一、某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)鼓勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和賞識來鼓勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用軌跡來剝削員工，請根據(jù)所學(xué)的有關(guān)鼓勵等理論，分析該老板做法是失敗的原因并提出建議。參考答案從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、平安需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭枰獫M足后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。1、案例中該民營企業(yè)的老板可能無視了員工的較低層次的需要，如生理和平安需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該老板鼓勵做法的失敗。2、要使得鼓勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原那么，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造鼓勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。案例六參考答案李亞鵬的的管理方式是存在很大問題的，首先，他崇尚專權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，公司已經(jīng)開展到了一定的規(guī)模，擁有80多名員工，但他還是采用過度集權(quán)的管理方式，例如公司里的所有大小事務(wù)都由他自己來決策，這樣做有很大的危害，第一，在做決策之前沒有根據(jù)效勞對象的要求和和組織內(nèi)的員工進(jìn)行溝通，很容易導(dǎo)致組織人心松散，意見不一。第二，身為一個(gè)高層管理人員，被一些日常性的事物占據(jù)自己的大量精力，是非常不科學(xué)的，很容易產(chǎn)生疲勞低效的狀態(tài)，不利于進(jìn)行決策。

我對李亞鵬的建議：管理者的主要技能有專業(yè)技能，概念技能和人際技能，對于一個(gè)高層的管理者來說，應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)自己的概念技能，對于一些人際技能和專業(yè)技能的事物，可以盡量下放給底層的管理者去做。李亞鵬現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，一些日常事務(wù)性的工作交給人際技能較強(qiáng)的員工去做。另外，在自己作出決策之前，要和組織的各層管理人員進(jìn)行溝通。管理者的一個(gè)很重要的人際職能是溝通，只有和組織內(nèi)部成員溝通好了，才能進(jìn)行更好的指揮。使得組織朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。1、學(xué)會授權(quán)2、安排時(shí)間，先做重要的事后作緊要的事3、進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)4、進(jìn)行戰(zhàn)略管理案例七美國西南部一家大型公用事業(yè)公司業(yè)績不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段。他讓公司的中層主管上報(bào)哪些是公司最具影響力的人。“不要管職稱和崗位〞，“哪些人代表了本公司的決心？〞他想知道，公司假設(shè)想把決策貫徹下去，需要得到哪些人的支持？經(jīng)過一個(gè)星期的深思熟慮，中層主管們上了一份耐人尋味的名單，上面列名的輿論領(lǐng)導(dǎo)者，都是很典型的員工，他們包括了一些工程師、應(yīng)收賬款員、貨運(yùn)卡車司機(jī)、秘書、一些中層主管本身、甚至還包括了一名清潔工。這名總裁隨后召集了這150名一線主管及所有輿論領(lǐng)袖開了一次會。他交給大家一份議程和方案，說道：“這是我們在財(cái)務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們要用到核能發(fā)電的地區(qū)！這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)到達(dá)的水平……〞。展示了所有大目標(biāo)和挑戰(zhàn)后，他總結(jié)道：“我本來打算問中層主管該怎樣來干，可是他們告訴我，諸位才是使公司運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂人物，所以，我邀請各位一起參與。我需要在場的各位協(xié)助。我應(yīng)當(dāng)有什么樣的鼓勵方案和獎勵方案，才能使大家齊心協(xié)力來做這件事呢？〞這些輿論領(lǐng)袖回到各自得工作崗位后都在猜測：“為什么他會問我？〞“工作不致還保不保得住？〞“提了意見后不知會不會被秋后算賬？〞可是總裁意志堅(jiān)決，態(tài)度誠懇，確實(shí)是在征求意見。一些員工經(jīng)過認(rèn)真思考后，交回來的答案不僅令人驚奇，而且效果也非常好。中層主管領(lǐng)導(dǎo)們不禁對這種反響上來的意見感到震驚。覺得這是他們在數(shù)年前就應(yīng)當(dāng)做了。經(jīng)過這次轉(zhuǎn)型后，該公司開始步入正軌，保持持續(xù)增長。思考：1、總裁采用的是那種溝通方式？2、該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面?參考答案1、總裁采用的是哪種溝通方式：

總裁采用的是開誠布公的溝通方式。

這種方式要求員工有什么想法或意見能進(jìn)行及時(shí)直接的溝通：應(yīng)以解決問題為導(dǎo)向，直接把問題放到桌面上來談，并將自己對該問題的看法、理解以及自己所認(rèn)為的適宜的解決方法和盤托出，在征求總裁的意見后，然后去執(zhí)行以解決問題。

員工通過這樣一種方式與總裁進(jìn)行交流，可以表現(xiàn)出自己對問題的把握尺度和分析判斷能力，同時(shí)又能在問題解決之前征求到總裁對此問題的意見，這樣既表達(dá)出自己的工作能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，又能表達(dá)出對總裁的尊重，可謂一舉而兩得。

2、該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面:

該公司業(yè)績不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段，召集了該公司各層級人員典型的員工，包括工程師、應(yīng)收賬款員、貨運(yùn)卡車司機(jī)、秘書、中層主管、甚至還包括了一名清潔工。邀請一起參與制訂所有大目標(biāo)的鼓勵方案和獎勵方案，使大家齊心協(xié)力來做這件事，目的是使該公司各層級人員都了解公司的目標(biāo)，以此發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，集思廣益，激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性，使公司上下團(tuán)結(jié)一致，努力拼搏，這才能使公司迅速扭轉(zhuǎn)局面。

案例八趙女士東南大學(xué)會計(jì)學(xué)學(xué)士,在接受了許多公司的面試后,她選擇了著名的會計(jì)公司的一個(gè)職位,并被派到南京辦事處.趙女士生對所得到的一切很滿意,名聲顯赫的大公司中的一份有挑戰(zhàn)性的工作,獲得經(jīng)驗(yàn)的良好時(shí)機(jī),1800元月薪.但她認(rèn)為自己是班上最出色的學(xué)生,獲得良好的報(bào)酬是預(yù)料之中的事.一年之后，工作仍然像他希望的那樣具有挑戰(zhàn)性，讓人滿意，上級對她的工作很滿意，剛剛得到了400元的加薪。但是趙女士最近幾周的工作積極性急速下降。原因是辦事處剛剛雇用了一個(gè)南京審計(jì)學(xué)院的畢業(yè)生，和趙女士相比，此人缺少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但工資卻是每月2300元，比趙女士現(xiàn)在還多100元。除了憤怒，用其他任何語言都無法描述她現(xiàn)在的心情，她甚至不想干了，威脅要另找一份工作。1.請問趙女士為什么會不滿？2.如何進(jìn)行挽留？請?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)鼓勵方案。參考答案案例九參考答案1．按組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞，非正式溝通是以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞。組織離不開組織中非正式形式的信息傳遞，但始終以正式溝通為主，非正式溝通是輔助正式溝通的一種方式，非正式溝通不能過多過濫，影響甚至扭曲正式溝通，管理者要對非正式溝通加以控制。

2．總經(jīng)理最好以正式溝通的方式，比方開會、下文件等使組織中傳遞一種與非正式溝通如流言、小道消息等不同的信息。3:例子中發(fā)生的事具有一定的代表性！。案例后續(xù)：

后來波利經(jīng)過多方了解，終于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清傳聞的工作。首先他給各部門印發(fā)了他為公司制定的那兩個(gè)戰(zhàn)略方案，并讓各部門的負(fù)責(zé)人將兩個(gè)方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。然后在三天后，他把全公司的員工召集在一起，讓他們談?wù)剬@兩個(gè)方案的看法。職工們各抒己見，但多數(shù)人更傾向于第二個(gè)方案。最后波利說“：首先向大家抱歉，由于我的工作失誤使大家擔(dān)憂了，很抱歉，希望大家能原諒我。其次，我看到大家這樣的愛公司，我也很受鼓舞，其實(shí)前幾天大家所說的那件事就是這兩個(gè)方案的“升華〞，今天我看到了大家的決心，那么我就更有信心，使我們的公司開展更好。謝謝！〞最后，該公司采取了第二個(gè)方案，公司也更有迅速的開展起來。案例十參考答案案例十一參考答案權(quán)變理論是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派根底上進(jìn)一步開展起來的管理理論。權(quán)變理論認(rèn)為，每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原那么和方法，即：在管理實(shí)踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的開展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變的、普適的管理方法。成功管理的關(guān)鍵在于對組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。權(quán)變理論的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。〔1〕企業(yè)組織是社會大系統(tǒng)中的一個(gè)開放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響。因此，必須根據(jù)企業(yè)組織在社會大系統(tǒng)中的處境和作用，采取相應(yīng)的組織管理措施，從而保持對環(huán)境的最正確適應(yīng)。文中指出，日本企業(yè)充分開掘低勞動力本錢等有利的市場條件，為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長，只要有可以降低本錢的時(shí)機(jī)，日本企業(yè)從來不放過。而到了20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)為了面對繡球下降，開展中國家競爭加劇的情況下，搶先成立研究部門。以上充分表達(dá)了與環(huán)境的最正確適應(yīng)。〔2〕管理的成效表達(dá)在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。因此，必須根據(jù)組織的各要素的關(guān)系類型及各要素與管理活動之間相互作用時(shí)的一定函數(shù)關(guān)系來確定不同的管理方式。文中日本企業(yè)在前期主要充分利用勞動力優(yōu)勢，但到80年代以后，當(dāng)開展中國家開展起來的時(shí)候，日本企業(yè)利用更有競爭力的科技來與其他企業(yè)競爭。小知識九大妙招〞教你如何鼓勵員工

第一招

工作上“共同進(jìn)退〞，互通情報(bào)

工作本身就是最好的興奮劑，與其讓員工揣測公司開展前景，不如讓員工把心思放在工作上。前程無憂專家認(rèn)為，主管應(yīng)該在工作中與員工“共同進(jìn)退〞，給員工提供更多工作中需要的信息和內(nèi)容，如公司整體目標(biāo)、部門未來開展方案、員工必須著重解決的問題等，并協(xié)助他們完成工作。讓他們對公司的經(jīng)營策略更加了解，從而有效、明確、積極地完成工作任務(wù)。

第二招

“傾聽〞員工意見，共同參與決策

傾聽和講話一樣具有說服力。主管應(yīng)該多多傾聽員工的想法，并讓員工共同參與制定工作決策。當(dāng)主管與員工建立了坦誠交流、雙向信息共享的機(jī)制時(shí)，這種共同參與決策所衍生的鼓勵效果，將會更為顯著。

第三招

尊重員工建議，締造“交流〞橋梁

成功的主管只有想方設(shè)法將員工的心里話掏出來，才能使部門的管理做到有的放矢，才能防止因主觀武斷而導(dǎo)致的決策失誤。主管鼓勵員工暢所欲言的方法很多，如開員工熱線、設(shè)立意見箱、進(jìn)行小組討論、部門聚餐等方式。但是，前程無憂專家認(rèn)為，主管無論選擇哪種方式，都必須讓員工能夠借助這些暢通的意見渠道，提出他們的問題與建議，或是能及時(shí)獲得有效的回復(fù)。

第四招

做一個(gè)“投員工所好〞的主管

作為團(tuán)隊(duì)核心的主管，必須針對部門內(nèi)員工的不同特點(diǎn)“投其所好〞，尋求能夠刺激他們的動力。每個(gè)人內(nèi)心需要被鼓勵的動機(jī)各不相同，因此，獎勵杰出工作表現(xiàn)的方法，也應(yīng)因人而異。

第五招

興趣為師，給員工更多工作時(shí)機(jī)

興趣是最好的老師，員工都有自己偏愛的工作內(nèi)容，主管讓員工有更多的時(shí)機(jī)執(zhí)行自己喜歡的工作內(nèi)容，也是鼓勵員工的一種有效方式。工作上的新挑戰(zhàn)，會讓員工激發(fā)出更多的潛能。如果員工本身就對工作內(nèi)容很有興趣，再加上工作內(nèi)容所帶來的挑戰(zhàn)性，員工做起來就會很著迷，發(fā)揮出更多的潛力。

第六招

“贊賞〞，是最好的鼓勵

贊美能夠使員工對自己更加自信、對工作更加熱愛、能夠鼓勵員工提高工作的效率。給員工的贊美也要及時(shí)而有效，當(dāng)員工工作表現(xiàn)很出色，主管應(yīng)該立即給予稱贊，讓員工感受到自己受到上司的贊賞和認(rèn)可。除了口頭贊賞，主管還可以使用書面贊美、對員工一對一的贊賞、公開的表揚(yáng)等形式鼓舞員工士氣。

第七招

從小事做起，了解員工的需要

每個(gè)員工都會有不同的需求，主管想要鼓勵員工，就要深入地了解員工的需要，并盡可能的設(shè)法予以滿足，提高員工的積極性。滿足員工要從小事做起，從細(xì)節(jié)的地方做起。

第八招

讓“業(yè)績〞為員工的晉升說話

目前，按照“資歷〞提拔員工的公司多不勝數(shù)，專家認(rèn)為，靠“資歷〞提拔員工并不能鼓勵員工創(chuàng)造業(yè)績，并且會讓員工產(chǎn)生怠惰。相反的，當(dāng)主管用“業(yè)績說話〞，按業(yè)績提拔績效優(yōu)異的員工時(shí)，反而較能到達(dá)鼓舞員工追求卓越表現(xiàn)的目的。

第九招

能者多得，給核心員工加薪

在特殊經(jīng)濟(jì)形勢下，物質(zhì)鼓勵仍然是鼓勵員工最主要的形式。薪水不僅能保證員工生存，更因其能者多得的作用起到鼓勵效果。但是在眾多公司大幅降低開支的情況下，主管對用加薪鼓勵員工的做法顯得更加謹(jǐn)慎。專家認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)不代表不加薪，只是加薪的要求更高，關(guān)鍵看員工能為公司帶來多少價(jià)值。對于為公司創(chuàng)造出高利潤、開發(fā)出贏利新工程的核心人才，通過加薪鼓勵是必不可少的。

案例十二參考答案案例十三甲同學(xué)表現(xiàn)為興奮，易沖動，以奔放不羈為特征；乙同學(xué)表現(xiàn)為抑制，膽小、脆弱、消極、防御等品質(zhì)，試分析甲乙二位同學(xué)各屬什么氣質(zhì)類型，應(yīng)該怎樣對其教育。參考答案①甲屬膽汁質(zhì)，乙屬抑郁質(zhì)。②對甲在方法上，嚴(yán)厲批評，觸動其思想，又不激怒他們，以防驕傲反響。表揚(yáng)時(shí)應(yīng)恰如其分，不可夸張，以防驕傲。教師自己不要急躁，也教育學(xué)生控制自己的任性。③對乙方法上要突出關(guān)心體貼，柔和細(xì)致，具體幫助。多表揚(yáng)鼓勵，及時(shí)肯定其點(diǎn)滴成績和進(jìn)步。不要公開批評、指責(zé)，以增強(qiáng)其自信心，克服自卑心理。引導(dǎo)他們多參加集體活動，消除疑慮，鼓舞勇氣。案例十四全世界每年至少有１００萬人，因吸煙而死亡。目前在大學(xué)校園里，也有相當(dāng)一批學(xué)生吸煙。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，抽煙的比例高達(dá)７０％，而且有逐年上升趨勢。結(jié)合你自己對周圍的觀察，加以分析，請說出吸煙大學(xué)生們種種心態(tài)？參考答案①從眾心理；②消愁心理；③交往心理；④虛榮心理；⑤好奇心理；⑥娛樂消遣心理等等案例十五、根據(jù)?論語?記載：有一次，孔夫子與學(xué)生公西華正在座談，子路來向孔子請教“聽到了就馬上行動嗎：〞孔子答：“有父兄在，為什么急于行動呢？〞一會兒，冉由也來請教同樣的問題，孔子說：“聽到了就馬上行動！〞公西華不明白教師為什么對同一個(gè)問題給予不同的答復(fù)。孔子解釋說：“子路總是好勝，我是有意讓他遇事后退一步，冉由畏縮，我是有意鼓勵他遇事竭力向前。〞孔夫子向?qū)W生施教的心理依據(jù)是什么？他為什么要這樣做？參考答案〔1〕學(xué)生個(gè)性心理面貌存在著差異；〔2〕只有根據(jù)學(xué)生的個(gè)性心理特點(diǎn)因材施教才能取得良好的效果。案例十六請分析以下現(xiàn)象的原因：A、閉著眼睛傾聽更清晰；B鋒利的聲音會使人起雞皮疙瘩并產(chǎn)生冷覺；C、黃色調(diào)產(chǎn)生溫暖的感覺，綠色產(chǎn)生清涼的感覺。參考答案感覺的相互作用案例十七當(dāng)我們欣賞中國水墨畫時(shí)依然會把墨畫的荷花和荷葉知覺為水紅和墨綠，黑白電視和黑白電影依然可以讓我們感受到五彩繽紛的世界。這是為什么？參考答案知覺的恒常性案例十八我們剛進(jìn)入冬天的時(shí)候覺得穿毛衣和棉衣很累贅，過一個(gè)月就不覺得重了；同一口是井水，你冬天覺得它很溫暖，夏天覺得很清涼，其實(shí)溫度沒有變，這是為什么？參考答案感覺適應(yīng)，感覺比照案例十九文靜、心細(xì)的小李從財(cái)會學(xué)校畢業(yè)后，被廠長安排到供給科當(dāng)材料采購員。一連兩個(gè)月下來他只覺得渾身疲倦，累得發(fā)慌。他總覺得自己對搞好采購工作沒有把握。買回來的材料不是價(jià)錢偏高就是質(zhì)量差了些，給廠領(lǐng)導(dǎo)和同事留下了不好的印象。而他自己那么更難受，于是整天沉默寡言，與同事之間自覺難處。不久，廠領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行改選，新上任的領(lǐng)導(dǎo)將小李調(diào)到財(cái)務(wù)處工作，這下小李可快樂啦，可以用上自己所學(xué)的專業(yè)不說，還可以借此時(shí)機(jī)改頭換面，重新給領(lǐng)導(dǎo)和同事樹立一個(gè)良好的形象。果然，到財(cái)務(wù)處后，小李工作認(rèn)真，心情舒暢。在清理“三角債〞的活動中，他為廠里追回了160萬元的欠款，為此廠領(lǐng)導(dǎo)還嘉獎了他。問題：1.小李是一個(gè)什么性格、氣質(zhì)特征的人?2.廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何調(diào)動人的積極性?參考答案問題1：〔1〕從實(shí)例可看出小李是屬于內(nèi)向性性格和黏液質(zhì)、抑郁質(zhì)兩種氣質(zhì)類型的人。文靜、心細(xì)、沉默寡言，是內(nèi)向性格和黏液質(zhì)的特征，而他不善于外交，累得發(fā)慌，自己覺得難與同事相處，缺乏自信心等特征又說明具有抑郁質(zhì)。〔2〕根據(jù)個(gè)性理論，不同性格和氣質(zhì)的人在不同的工作崗位上，其成就和生產(chǎn)效率是不一樣的。從實(shí)例中小李的一段生活歷程可以看出，對于他這種內(nèi)向性格和黏液質(zhì)、抑郁質(zhì)的人來說，安排他去做會計(jì)工作是對的，而派他去搞采購，那么是學(xué)非所用、人非善用。因此廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該像新選的那位廠長一樣，根據(jù)一個(gè)人的性格、氣質(zhì)、能力等個(gè)性特征來恰當(dāng)?shù)匕才怕毠さ墓ぷ鲘徫唬@樣才有利于調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，做到知人善用、人盡其才。案例二十參考答案〔1〕試驗(yàn)室工作的性質(zhì)不適合小陳的個(gè)性性格，小陳的性格屬于外向型，氣質(zhì)屬于多血質(zhì)和膽汁質(zhì)類型。如好動不好靜，善言談，好交際，精力旺盛。因此對做需要持久、耐心、細(xì)致的實(shí)驗(yàn)室工作不感興趣，不愿意去鉆研，所以做不好。〔2〕供給科工作的性質(zhì)正適應(yīng)了小陳性格氣質(zhì)的特點(diǎn)，所以工作出色。由此可知領(lǐng)導(dǎo)在用人問題上一定要知人善用。首先要知人，了解掌握每個(gè)人的特點(diǎn)。然后針對他們的特點(diǎn)而安排相適應(yīng)的工作，真正做到揚(yáng)長避短，發(fā)揮人才的最正確效益。七、案例二十一參考答案1.生化室主任由于下放農(nóng)村，其社會地位發(fā)生了變化。對于這個(gè)知識分子來說，社會尊重的需要和事業(yè)開展的需要曾一度得不到滿足。回城到了制藥廠以后，由于領(lǐng)導(dǎo)充分信任和放手使用，使他在滿足尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要方面得到了時(shí)機(jī)，因而表現(xiàn)出很高的積極性。經(jīng)過努力奮斗，圓滿地完成了各項(xiàng)科研任務(wù)，并使其研制的產(chǎn)品到達(dá)了國際同類產(chǎn)品的先進(jìn)水平，既為工廠帶來了利潤，也為社會創(chuàng)造了財(cái)富，還為國家填補(bǔ)了科技空白。這使他得到了社會的尊重，事業(yè)也得到開展，從而實(shí)現(xiàn)了自我的價(jià)值。2.該廠領(lǐng)導(dǎo)充分信任下屬，并放手使用他們，這既表達(dá)了他們的民主管理作風(fēng)，也符合Y理論對人的一般性假設(shè)。Y理論認(rèn)為：工作是人們的一種自然活動，就像娛樂與休息一樣。嚴(yán)格地控制與懲罰性威脅，并不是使人們干活的唯一方法，如果給每個(gè)人委托一定的目標(biāo)，那么他們會非常愿意朝著他們的目標(biāo)去工作；大局部的人具有較高的想象力和創(chuàng)造力，能夠解決組織的各種問題；人們愿意承擔(dān)責(zé)任。實(shí)踐證明，Y理論的這些觀點(diǎn)和民主作風(fēng)越來越被人們重視和使用，同時(shí)也說明這種領(lǐng)導(dǎo)行為在幫助人們滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要和尊重的需要方面，最為適宜。案例二十二、大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)本錢。可是消息剛一傳出，廣闊職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活潑起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面上升，使企業(yè)走出了困境。問題：1.平均獎與獻(xiàn)計(jì)獎有什么不同?2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。參考答案1.平均獎與獻(xiàn)計(jì)獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是鼓勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論〞來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣闊職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎是在職工沒有不滿意的根底上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。“唯旗是奪〞的企業(yè)精神某新任廠長一上班，就為該廠提出這樣的企業(yè)精神：“一是當(dāng)家做主的主人翁精神；二是實(shí)事求是的科學(xué)精神；三是銳意改革的探索精神，四是親密無間的合作精神，五是‘唯旗是奪’的最正確精神。〞口號一提出，全廠上下立即面貌煥然一新。他們對“唯旗是奪〞的最正確精神更感興趣。不管是來自何方的獎狀錦旗，都要拼搏奪回。在這個(gè)口號鼓勵下，該廠各方面工作都得到了開展，獲市級以上的獎旗、獎狀各209面。1992年，因?yàn)閮身?xiàng)工作未能奪到紅旗，便被全體職工視為兩項(xiàng)“廠恥〞。這其中一項(xiàng)為哪一項(xiàng)廠變電所因一分之差在該地區(qū)評選紅旗變電所活動中落選，另一項(xiàng)為哪一項(xiàng)廠勞動效勞公司所屬的一消防器材分廠，在全省統(tǒng)一檢查驗(yàn)收時(shí)，被評為不合格單位。于是全廠上下同心協(xié)力，奮起雪恥。一年后，變電所被評為地區(qū)和省的紅旗變電所，消防器材分廠被評為全省同類工廠的第一名。問題：1.該廠職工在奪旗過程中是如何對待挫折的?2.為什么他們只要是奪旗就能精神抖擻，而不是見錢才能眼開?答案要點(diǎn)：1.該廠職工在“唯旗是奪〞的口號鼓勵下，認(rèn)為奪到各項(xiàng)工作的紅旗和把各項(xiàng)工作做得非常好是其奮斗目標(biāo)。但到1992年，在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的道路上，有兩項(xiàng)工作沒有奪到紅旗，使其受到了挫折，并產(chǎn)生了挫折感、恥辱感。但他們并沒有向挫折低頭，而是全廠上下同心協(xié)力、奮起雪恥，一年后奪得了這兩項(xiàng)工作的紅旗。這是正確對待挫折的表現(xiàn)，是一種堅(jiān)持行為中的積極進(jìn)取的行為反響。2.該廠職工在其企業(yè)精神的鼓勵下取得了很大成績，這說明他們在生存需要得到根本滿足之后，都十分關(guān)心自己企業(yè)的社會名譽(yù)，注意尋求尊重需要、成長和開展需要等方面的滿足。而這些并不是金錢所能滿足的。所以他們才覺得“唯旗是奪〞是企業(yè)的最正確精神。他們通過奪取各項(xiàng)工作中的紅旗，來得到別人對他們的尊重和獲得開展，把實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，從而滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。問題：請用挫折理論來分析這個(gè)案例。溝通案例分析一聯(lián)合制造公司總經(jīng)理奧斯特曼對隨時(shí)把本公司經(jīng)濟(jì)上的問題告訴雇員們的重要性非常了解。她知道，由于市場價(jià)格不斷跌落，公司正在進(jìn)入一個(gè)困難的競爭時(shí)期。同時(shí)她也清楚，為了保住她的市場份額，必須降低本公司產(chǎn)品的出售價(jià)格。

奧斯特曼每月向所有雇員發(fā)出一次定名為“來自總經(jīng)理部〞的信，她認(rèn)為這是傳遞信息的一種好方式。然而，一旦出現(xiàn)了重要情況，她還要把各部門負(fù)責(zé)人召集到那個(gè)簡樸的橡木鑲板的會議室里，在她看來，這樣做會使這些負(fù)責(zé)人確實(shí)感到他們是管理部門的成員并參與了重大決策的制定。根據(jù)會議的禮儀規(guī)定，所有與會人員都要在預(yù)定時(shí)間之前就座，當(dāng)奧斯特曼夫人進(jìn)來時(shí)要起立致意，直至得到允許后再坐下。這次會議，奧斯特曼進(jìn)來后只簡單地點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意他們坐下。

“我叫你們都來，是想向你們說明我們所面臨的可怕的經(jīng)濟(jì)形勢。我們面對的是一群正在咬我們腳后跟的惡狼一樣的對手。他們正在迫使我們以非常低的價(jià)格出售我們的產(chǎn)品，并且要我們按根本不可能實(shí)現(xiàn)的日期交貨。如果我們這個(gè)大公司——自由企業(yè)的一個(gè)堡壘——還打算繼續(xù)存在下去，我們所有的人就都要全力投入工作，齊心協(xié)力地干。下面我具體地談?wù)勎业囊庖姟（?/p>

在她發(fā)表完意見以后，奧斯特曼用嚴(yán)厲的目光向在座的人掃視了一下，似乎在看是否有人敢講什么。沒有一個(gè)人說話，因?yàn)樗麄兌贾溃l(fā)表任何意見都會被奧斯特曼夫人看成持有不同意見。

“首先，我們這里需要想像學(xué)。我們需要積極思想的人，而且所有的人都應(yīng)當(dāng)通力合作。我們必須要使生產(chǎn)最優(yōu)化，在考慮降低本錢時(shí)，不能對任何一個(gè)方面有所疏忽。為了實(shí)現(xiàn)降低本錢的應(yīng)急方案，我在公司外聘請了一個(gè)最高級的生產(chǎn)經(jīng)理。

我們要做的第二件事是最大限度地提高產(chǎn)品質(zhì)量。在我們這個(gè)企業(yè)里，質(zhì)量就是一切。每部機(jī)器都必須由本部門的監(jiān)督員按方案進(jìn)行定期檢驗(yàn)。只有經(jīng)過監(jiān)督員蓋章批準(zhǔn)后，機(jī)器才能開始運(yùn)轉(zhuǎn)，投人生產(chǎn)。在質(zhì)量問題上，再小的事情也不能無視。

在我的清單上所列的值得認(rèn)真考慮的第三個(gè)問題是增強(qiáng)我們的推銷員的力量。顧客是我們這個(gè)企業(yè)的生命線，盡管他們有時(shí)不對，我們還是要態(tài)度和氣地、靈活地對待他們。我們的推銷員必須學(xué)會做生意，使每一次推銷都有成效。公司對推銷員的酬謝方法是非常公正的，即使如此，我們還打算通過提高滯銷貨的傭金率來增加他們的獎金數(shù)額。我們想使這個(gè)意見在董事會上得到通過。但是，我們必須保住本錢，這是不能改變的。

最后，我要談?wù)勏嗷ヅ浜系膯栴}。這對我們來說比其他任何問題都更加重要。要做到這一點(diǎn)，非齊心不可。領(lǐng)導(dǎo)就是配合，配合就是為同一目標(biāo)共同努力。你們是管理部門的代表，是領(lǐng)導(dǎo)人，我們的目標(biāo)你們是知道的。現(xiàn)在讓我們一起努力工作，并迅速地把我們的這項(xiàng)復(fù)雜的事情搞好吧！要記住，我們是一個(gè)愉快的大家庭。〞

奧斯特曼結(jié)束了她的講話，參加會議的人都站了起來，靜立在各自的椅子旁邊。奧斯特曼收起文件，離開會議室朝她的辦公室走去。

試答復(fù)以下問題

1．在這個(gè)案例中，構(gòu)成溝通障礙的除了語言因素之外，還有什么因素？

2．假假設(shè)這次會議由你安排，你打算怎樣來保證雙向的溝通？

簡析：

常見的信息溝通障礙有以下幾種：

語言障礙，產(chǎn)生理解差異。

環(huán)節(jié)過多，引起信息損耗。

信息溝通中的偏見