物流項目運營ProjectDigitalManagementContents目錄物流項目啟動01物流項目規(guī)劃02物流項目執(zhí)行03物流項目監(jiān)控04物流項目收尾05考核方案40%平時實訓(xùn)成績、作業(yè)成績、課堂表現(xiàn)。60%期末開卷考。Contents物流項目啟動項目管理認知01項目的定義項目的特點項目的生命周期項目與作業(yè)的關(guān)系項目的數(shù)字化管理項目管理認知01ProjectDigitalManagement項目的定義“姥姥家”是一家連鎖餐飲集團，2023年8月，該集團老板李響見當前餐飲行業(yè)生意不錯，想在湖南長沙租個店面開一家專營湘菜的大排檔飯店，總投資在400萬元左右。飯店預(yù)計面積在300平米左右，擬招聘廚師6名、服務(wù)員10名。李響指定由公司市場拓展部的員工王寧來負責這個項目，那么，他應(yīng)該如何啟動這個項目并實現(xiàn)高效的管理呢？來試試做項目管理項目在本質(zhì)上是獨特的、臨時的非重復(fù)性工作，要求使用有限的資源，在有限的時間內(nèi)為特定的人（或組織）完成某種特定目標（產(chǎn)品、服務(wù)或成果)。獨特性臨時性漸進明細性項目的特點獨特性、臨時性和漸進明細性，是項目最顯著的三大特性，其中獨特性和臨時性是最基本的特性，漸進明細性是在這個基礎(chǔ)上衍生出來的。獨特性不重復(fù)性每個項目創(chuàng)造的可交付成果（產(chǎn)品、服務(wù)或成果）都是獨特的。當前的項目與以前的項目相比，會或多或少存在不一樣的地方，也就是具有一定的“不重復(fù)性”。一個項目是否獨特是相對的。將其與以前的項目相比,或多或少會存在某些相似性。正是因為項目的獨特性使得項目的成果具備了某種競爭力，否則只需要重復(fù)以前的工作就夠了。當然獨特性也提升了項目工作的挑戰(zhàn)性，項目工作中的一個重要部分就是化解復(fù)雜性，使之更明確、更可控。相對的提升競爭力臨時性商業(yè)機會是稍縱即逝的。快速變化的環(huán)境會使過去賺錢的產(chǎn)品很快變成明日黃花，未及時交付的項目成果將失去商業(yè)價值。當需求得到滿足或者需求不再存在時，項目就會結(jié)束。明確的起點與終點臨時性的項目所創(chuàng)造的成果往往具有可持續(xù)的長期生命力，并持續(xù)地對環(huán)境造成影響。例如，都江堰水利工程至今還在發(fā)揮作用。不意味著成果的臨時性當滿足以下一種或多種情況時，項目即宣告結(jié)束：1）達成項目目標；2）不會或不能達到目標；3）項目資金缺乏或沒有可分配資金；4）項目需求不復(fù)存在；5）無法獲得所需人力或物力資源；6）出于法律或其他原因而終止項目。可因多種原因結(jié)束臨時性與項目持續(xù)時間的長短沒有關(guān)系，歷時一個月的項目是臨時的，歷時十年的項目也是臨時的。不意味著項目的持續(xù)時間短因為項目的臨時性，在組建項目團隊時可能會遇到“招不到合適成員”的情況。大多數(shù)情況下，項目經(jīng)理可能會在管理團隊成員時感到“權(quán)力不足”。造成項目管理者的權(quán)限不足（鏈接視頻）漸進明細性：漸進明細性是指逐漸細化，意味著項目是在連續(xù)積累中分步驟實現(xiàn)的，即逐步明確項目的細節(jié)特征。由于項目在實施過程中可能發(fā)生變化，因此應(yīng)該在整個項目生命周期中反復(fù)開展計劃工作，對工作進行逐步修正。需要1）項目目標。開始只有方向性的大目標，然后逐漸細化出具體的、可測量的、可實現(xiàn)的小目標。2）項目范圍。開始只有粗略的范圍說明書，然后細化出工作分解結(jié)構(gòu)(workbreakdownstructure,WBS)和工作分解結(jié)構(gòu)詞典。3）項目計劃。開始只有控制性的計劃，然后逐漸明細，制訂具體的實施計劃。項目的漸進明細，一定要在適當?shù)姆秶x下進行，也就是要在項目的邊界內(nèi)進行，以避免漸進明細演變成范圍蔓延。案例：逛商場1）化大為小,逐步推進。將項目劃分成幾個階段,在不同的階段執(zhí)行不同的項目活動，最終分階段完成項目的所有活動。2）剝洋蔥式，逐層深入。不同于范圍蔓延方式項目的生命周期0102啟動階段規(guī)劃階段03執(zhí)行階段04監(jiān)控階段05收尾階段在項目運營的不同階段，需要根據(jù)當時的環(huán)境背景來有針對性地解決問題。項目的生命周期項目管理的十大知識領(lǐng)域項目生命周期各階段的主要工作啟動階段規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段明確需求、策劃項目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)提出項目建議書可行性研究確定項目主要成員明確合作關(guān)系確定風險等級擬定戰(zhàn)略方案資源估算項目產(chǎn)品范圍界定實施方案研究質(zhì)量標準確定資源保證項目任務(wù)拆解項目計劃制訂項目預(yù)算制訂項目程序制訂風險評估建立項目組織建立項目溝通渠道實施項目激勵機制建立項目工作包建立項目信息控制系統(tǒng)落實拆解的任務(wù)獲得訂購物品及服務(wù)制訂趕工計劃收集并分析數(shù)據(jù)項目進度核對項目投入核對階段成果核對項目變更實施完成項目產(chǎn)品項目評價與驗收資料歸檔撰寫總結(jié)報告資源關(guān)閉解散項目組不同項目的生命周期階段在項目運營的不同階段，需要根據(jù)當時的環(huán)境背景來有針對性地解決問題。案例：業(yè)主裝修面板不平整凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。項目階段化的好處馬拉松怎么贏？項目階段化的好處日本著名的馬拉松運動員山田本一，在第次比賽前一天，他都會開著車把比賽的線路走一遍，并把沿途比較醒目的標志記下來，比如第20分鐘要到一個銀行，第45分鐘要到一個酒店，第66分鐘要到一個公園門口，等等。40多公里的賽程，他會將其分解成幾個階段目標進行管理和控制。山田本一通過階段管控，在比賽中就可以不受別人影響，按照自己的節(jié)奏比賽，從而取得優(yōu)異的成績。項目與作業(yè)的區(qū)別項目作業(yè)目標特定的常規(guī)的組織機構(gòu)項目組織職能部門負責人項目經(jīng)理部門經(jīng)理時間有起止點的有限時間內(nèi)周而復(fù)始，相對無限持續(xù)性一次性重復(fù)性管理方法風險型確定型資源需求不定性固定性任務(wù)特性獨特性普遍性計劃性事先計劃性強計劃無終點考核指標以目標為導(dǎo)向效率和有效性這是項目嗎？YNYYNN計劃出國旅行打電話組裝一臺新型計算機蓋新樓面試應(yīng)聘者制作家具興建水庫YNYYYNY修理汽車結(jié)婚，安排婚禮教學(xué)樓升級改造與成功企業(yè)進行比較并學(xué)其優(yōu)勢使用殺蟲劑開發(fā)新軟件項目的數(shù)字化項目的數(shù)字化管理系統(tǒng)常包含的平臺安全管理平臺生產(chǎn)管理平臺質(zhì)量管理平臺質(zhì)量管理數(shù)據(jù)直接反映了項目質(zhì)量管理狀態(tài)、痕跡、成果，累計形成的數(shù)據(jù)直接指導(dǎo)項目質(zhì)量管理。施工安全管理系統(tǒng)以移動端執(zhí)法為手段，以數(shù)據(jù)清單和學(xué)習(xí)資料為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，以危險源的辨識與監(jiān)控、安全隱患的排查與治理、危大工程的識別與管控為主要業(yè)務(wù)。勞務(wù)管理數(shù)據(jù)直接反應(yīng)進場人員的施工作業(yè)時間、工種信息、工人基本信息，為施工生產(chǎn)、勞動力計量、安全管理提供最有效的數(shù)據(jù)。生產(chǎn)管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)項目施工進度任務(wù)協(xié)同，并通過移動端的信息反饋；可以實現(xiàn)原有業(yè)務(wù)的替代，過程資料完整保存，并自動輸出相關(guān)數(shù)據(jù)報表勞務(wù)管理平臺12341234項目的數(shù)字化管理主要功能責任到人1項目的數(shù)字化管理主要功能項目進度智能通知22項目的數(shù)字化管理主要功能任務(wù)數(shù)據(jù)一目了然33Teambition的強大功能（鏈接視頻）項目的數(shù)字化管理的機會你們有什么機會？舉幾個專業(yè)相關(guān)的項目例子ProjectDigitalManagementContents項目連接啟動項目可行性分析02項目可行性分析項目機會研究項目選擇項目可行性研究項目經(jīng)濟評價項目可行性分析ProjectDigitalManagement單元二案例引例神華鄂爾多斯煤制油項目是國家重點建設(shè)項目之一，設(shè)計產(chǎn)能為年產(chǎn)油品500萬噸。一期工程設(shè)計年產(chǎn)100萬噸，計劃2008年9月建成投產(chǎn)，投資100億元，由于建設(shè)過程中，原材料價格上漲，且技術(shù)不成熟，耗資可能超過150億元。案例引例

煤制油項目需要配套條件，如發(fā)電廠，水源，鐵路，需要投巨資購置環(huán)境維持設(shè)備，安全控制設(shè)備，項目面臨很大的商業(yè)風險。煤制油項目投產(chǎn)后的生產(chǎn)經(jīng)營成本主要是原材料成本，包括煤和水，神話集團用自己的煤礦給制油廠供煤，價格可以控制在200元/噸左右。盡管煤炭市場價格上漲到600元/噸左右。鄂爾多斯市干旱少雨的缺水地區(qū)。每生產(chǎn)1噸油要耗費10噸水，水價逐漸攀升，給項目帶來很大的成本壓力。專家測算，如果石油價格保持在50美元/桶的價格以上，項目投產(chǎn)后是賺錢的。煤制油是一個污染高，安全性能要求高，投入成本高的大型化工項目。從一開始就面臨沉重的環(huán)境成本壓力，但在追求國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的經(jīng)濟模式中，這一影響因素被大大低估了。案例引例煤制油技術(shù)中間試驗過程中未出現(xiàn)技術(shù)困難，但工業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模比中試擴大了百倍以上。在工程設(shè)計、工程建設(shè)和工藝流程上存在很多難點，需要長時間的調(diào)試磨合。2008年4月29日，主要設(shè)備調(diào)試完畢，開車試運行，在50%的低負荷運行狀態(tài)下，不到七個小時就發(fā)生了故障。5月5日，在排除部分設(shè)備缺陷和調(diào)整工藝之后，二次試運行約100小時，生產(chǎn)出了氫氣，但同時也出現(xiàn)了平衡閥和蒸汽閥等部件異常的問題，原定2008年9月投產(chǎn)的目標沒有實現(xiàn)。2010年8月，經(jīng)過5000小時穩(wěn)定運行，生產(chǎn)出柴油和石腦油30余萬噸。技術(shù)專家說，煤炭含有大量雜質(zhì)和固體成分，靠氫氣催化，最后生產(chǎn)出汽油，在固、液、氣臺共存的情況下，很難將所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)調(diào)整到最佳狀態(tài)，化學(xué)反應(yīng)、設(shè)備控制和環(huán)境保護等各方面都有巨大挑戰(zhàn)。在沒有可參考的大型工業(yè)化裝置和生產(chǎn)經(jīng)驗的情況下，必須付出極大的探索代價。項目識別與構(gòu)思——需求建議書項目主要內(nèi)容項目總目標完成包含一個鐵路貨運站在內(nèi)的物流園區(qū)方案設(shè)計工作表述*園區(qū)占地500畝(1畝=666.6m2)園區(qū)的貨物鐵路和公路年總吞吐量500萬噸，主要貨類為集裝箱、笨重貨物、散貨和零擔目標規(guī)定*設(shè)計方案要符合現(xiàn)代物流的理念，建成以公鐵聯(lián)運為特征的城市物流中心*園區(qū)的布置以倉儲、集裝箱堆場、物品加工場庫等為主*將運輸、倉儲、流通加工、配送、信息處理等基本功能有機結(jié)合提供資料*1：12000的物流園區(qū)規(guī)劃地位位置圖1份*1：8000的物流園區(qū)范圍內(nèi)城市道路規(guī)劃圖1份*1：3000的物流園區(qū)地形平面圖1份交付物*物流園區(qū)工程設(shè)計文件1冊*物流園區(qū)管理與運作方案設(shè)計1冊付款方式凡設(shè)計方案被選中者，將根據(jù)國家工程項目管理規(guī)定，按工程項目總造價的百分比支付。設(shè)計方案未被選中者，前期產(chǎn)生的費用原則上自理進度要求各參競設(shè)計文件，務(wù)必于接到邀請函后2個月內(nèi)送達××公司，截止日期為20×年×月×日未盡事宜本項目設(shè)計最終方案需要通過評標最終確定。評標的方法按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行項目識別與構(gòu)思——物流項目的構(gòu)思概念物流項目的構(gòu)思，就是針對客戶的需求，提出各種各樣的實施設(shè)想，向客戶推薦最佳方案。因此，項目構(gòu)思的目標就是以更好的產(chǎn)品或更佳的服務(wù)來滿足客戶提出的需求，贏得更多的效益準備階段領(lǐng)悟（醞釀）階段調(diào)整完善階段構(gòu)思過程項目機會研究添加標題0103添加標題02添加標題發(fā)現(xiàn)需求，提出項目需求報告010302實證項目是否能取得收益準備項目建議書項目選擇項目選擇考慮的因素序號因素內(nèi)容1風險因素技術(shù)風險、金融風險、安全風險、質(zhì)量風險和法律風險等。2商業(yè)因素分析投資的預(yù)期回報、回收期、潛在市場份額、長期市場優(yōu)勢、初始現(xiàn)金費用、拓展新市場的能力。3內(nèi)部操作因素發(fā)展/培訓(xùn)新雇員的需求、人員數(shù)量或結(jié)構(gòu)的改變、物理環(huán)境的改變、由項目帶來的生產(chǎn)和服務(wù)流程的變化。4其他因素專利保護、對企業(yè)形象的影響、符合組織戰(zhàn)略等。項目選擇項目選擇的評價模型——檢查表模型項目指標高中低項目A項目成本√

潛在利潤√

投入市場時間

√項目風險

√項目B項目成本√

潛在利潤√

投入市場時間

√

項目風險

√

項目C項目成本√

潛在利潤

√

投入市場時間

√項目風險√

項目D項目成本√

潛在利潤

√

投入市場時間√

項目風險√

檢查表模型案例：恒亮公司是一家LED產(chǎn)品制造商，隨著低碳環(huán)保概念深入人心。公司現(xiàn)有A(特種防爆燈)、B(路燈)、C(樹燈)、D(射燈)四個新產(chǎn)品開發(fā)項目建議，公司設(shè)定了項目成本、潛在利潤、投入市場時間、項目風險四項指標,每項指標設(shè)定高、中、低三個等級,由項目篩選小組進行評價和比較。項目選擇項目選擇的評價模型——評分法模型評分法模型案例：在恒亮公司的案例中，假設(shè)公司較為重視利潤和風險，各指標權(quán)重確定如下：項目成本為20%；潛在利潤為30%；投入市場時間為20%；項目風險為30%。項目篩選的評分表如下。項目指標權(quán)重得分加權(quán)得分項目A項目成本20%61.2潛在利潤20%71.4投入市場時間30%82.4項目風險30%92.7總分7.7項目B項目成本20%91.8潛在利潤20%81.6投入市場時間30%72.1項目風險30%61.8總分7.3項目C項目成本20%71.4潛在利潤20%71.4投入市場時間30%82.4項目風險30%82.4總分7.6項目D項目成本20%81.6潛在利潤20%81.6投入市場時間30%72.1項目風險30%72.1總分7.4項目機會研究某物流園區(qū)方案設(shè)計的項目建議書模塊主要內(nèi)容項目總目標完成包含一個鐵路貨運站在內(nèi)的物流園區(qū)方案設(shè)計。工作表述園區(qū)占地500畝(1畝≈666.67m2),園區(qū)的貨物鐵路和公路年總吞吐量500萬t,主要貨類為集裝箱、笨重貨物、散貨和零擔。目標規(guī)劃1)設(shè)計方案要符合現(xiàn)代物流的理念，建成以公路和鐵路聯(lián)運為特征的城市物流中心目標規(guī)劃；2)園區(qū)的布置以倉儲、集裝箱堆場、物品加工場等為主；3)將運輸、倉儲、流通加工、配送、信息處理等基本功能有機結(jié)合。提供資料1)1:12000的物流園區(qū)規(guī)劃地理位置圖1份提供資料；2)1:8000的物流園區(qū)范圍內(nèi)城市道路規(guī)劃圖1份；3)1:3000的物流園區(qū)地形平面圖1份。交付物1)物流園區(qū)工程設(shè)計文件1冊；2)物流園區(qū)管理與運作方案設(shè)計文件1冊。付款方式凡設(shè)計方案被選中者，將根據(jù)國家工程項目管理規(guī)定，按工程項目總造價的百分比支付。設(shè)計方案未被選中者，前期產(chǎn)生的費用原則上自理。進度要求各參競設(shè)計文件,務(wù)必于接到邀請函后2個月內(nèi)送達××公司,截止日期為×年×月×日。未盡事宜本項目設(shè)計最終方案需要通過評標最終確定。評標的方法按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。遵循科學(xué)性原則、客觀真實原則、論證嚴密性原則、預(yù)測性原則。項目可行性研究的三大支柱市場研究技術(shù)研究效益研究項目可行性研究的研究步驟某項目可行性研究報告模板：/fanwen/kexingxingbaogao/10423474.html項目可行性研究報告的框架第一部分：投資項目總論第二部分：投資項目建設(shè)可行性第三部分：投資項目市場需求分析第四部分：投資項目產(chǎn)品規(guī)劃方案第五部分：投資項目建設(shè)地與土建總規(guī)第六部分：投資項目環(huán)保、節(jié)能與勞動安全方案第七部分：投資項目組織和勞動定員第八部分：投資項目實施進度安排第九部分：投資項目財務(wù)評價分析第十部分：投資項目財務(wù)效益第十一部分：投資項目風險分析及風險防控第十二部分：投資項目可行性研究結(jié)論與建議人工智能寫的項目可行性研究報告（鏈接文檔）資金的時間價值現(xiàn)在給錢—100元明年給錢—105元項目經(jīng)濟評價你要哪個？資金的時間價值資金的運動產(chǎn)生的收益使用權(quán)利—沉沒成本項目經(jīng)濟評價凈現(xiàn)值Td=凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)累計值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1+式中，NCFt為第r年的凈現(xiàn)金流量；IRR為內(nèi)部收益率；n為項目使用年限；C為初始投資額。投資回收期內(nèi)部收益率項目經(jīng)濟評價NPV為凈現(xiàn)值；CIt為第t年的現(xiàn)金流入量；COt為第1年的現(xiàn)金流出量；n為項目壽命期(一般為年)；i為基準貼現(xiàn)率（基準收益率）。凈現(xiàn)值在每年的凈現(xiàn)金流量相同的情況下，則有NPV=-投資額+凈現(xiàn)金流量×(P/A,i,n)式中，(P/A,i,n)為等額系列現(xiàn)值因子。若NPV≥0，則表明項目超過或達到了基準收益率標準，方案可行；若NPV<0,則表明項目不能達到基準收益率標準，可以考慮不接受該方案。投資回報期凈現(xiàn)值從IRR的計算公式可以看出，內(nèi)部收益率的求解是對一元高次方程的求解，用代數(shù)法求解較為復(fù)雜，通常采用“試算內(nèi)插法”求IRR的近似解。第一步，初步估算IRR的值。先用一個貼現(xiàn)率i,計算相應(yīng)的NPV(i1)。若NPV(i1)>0,則表明IRR>i1;相反，若NPV(i1)<0,則說明IRR<i1。第二步，觀察所求得的NPV值，并反復(fù)試算，可得到兩個較為接近的貼現(xiàn)率im和in,且有NPV(im)<0,NPV(in)>0,則IRR的值必定在兩個貼現(xiàn)率之間。第三步，用線性內(nèi)插法求得IRR的近似值。計算公式為：IRR=in+×(im-im)Contents物流項目啟動項目團隊組建03項目目標確定項目團隊組建與成長項目團隊管理者的選用項目職責的落實一、項目目標的定義和用途目標是行動對象或欲使其達到的境地或標準。目標應(yīng)該是具體的、可度量的、可達到的、與企業(yè)戰(zhàn)略目標相關(guān)的和有時間限制的。目標的用途之一是衡量目的是否已經(jīng)達到，結(jié)果是否符合事先說明的需要和要求。目標可以有多個。如何判斷組織遇到的問題、應(yīng)當利用的機會或組織的發(fā)展需要是否已經(jīng)解決，或是否得到滿足呢？問題解決、機會利用或需要和要求滿足的程度又如何呢？對于這里的“是否”和“程度”，可以使用若干個指標的大小來加以衡量。SMART法則相關(guān)的（Relevant）：目標要與項目整體目標相關(guān)，避免偏離主題04可實現(xiàn)的（Achievable）：目標要具有可實現(xiàn)性，避免過高或過低03明確的（Specific）：目標要明確、具體，避免模糊不清01可衡量的（Measurable）：目標要可以量化，便于衡量和評估02有時限的（Time-bound）：目標要有明確的時間限制，便于跟蹤和調(diào)整05不符合SMART法則的目標客戶滿意（怎樣算滿意）0102快速響應(yīng)（多長時間算快速）03穩(wěn)定運行（穩(wěn)定包含哪些指標）04有效控制（如何算有效）二、組織結(jié)構(gòu)對項目的影響

提醒：1.多部門類似于“事業(yè)部”，每個職能部門都負責生產(chǎn)自己擅長的工作，最終由項目經(jīng)理去整合。2.PMO是指項目組合、項目集或項目管理辦公室，或者PMO組織。3.協(xié)調(diào)員：屬于項目經(jīng)理的一種稱謂，其職權(quán)更小或沒有，只是協(xié)調(diào)項目期間的工作。但它仍然是項目經(jīng)理的一種表現(xiàn)形式。三、項目經(jīng)理的影響力范圍-項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目團隊實現(xiàn)項目目標和相關(guān)方的期望。項目經(jīng)理利用可用資源，以平衡相互競爭的制約因素。-項目經(jīng)理與團隊和發(fā)起人等相關(guān)方溝通的能力適用于項目的各個方面，包括(但不限于)以下各個方面:◆通過多種方法(例如口頭、書面和非言語)培養(yǎng)完善的技能;◆創(chuàng)建、維護和遵循溝通計劃和進度計劃;◆不斷地以可預(yù)見的方式進行溝通;◆尋求了解項目相關(guān)方的溝通需求(溝通可能是某些相關(guān)方在最終產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)之前獲取信息的唯一渠道);◆合并反饋渠道;四、項目團隊的定義與特征項目團隊：為實現(xiàn)特定目標而組建的臨時性組織，由不同技能和背景的人員組成。目標導(dǎo)向：項目團隊以實現(xiàn)項目目標為核心，所有活動都圍繞項目目標展開。臨時性：項目團隊在項目開始前組建，項目結(jié)束后解散，具有明顯的生命周期。靈活性：項目團隊在組建的初期，其成員可能較少著項目進展的需要，團隊成員的人選會隨著項目的發(fā)展行相應(yīng)的調(diào)整。協(xié)作性：項目團隊需要緊密協(xié)作，共同解決問題，實現(xiàn)項目目標。領(lǐng)導(dǎo)性：項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)。在一個項目團隊中，項目經(jīng)理是最高的決策者和管理者。形成期明確方向確定職責制定規(guī)范與標準進行員工培訓(xùn)震蕩期安撫人心團隊成員之間開始出現(xiàn)矛盾和沖突團隊成員之間的溝通和協(xié)作出現(xiàn)問題團隊成員對項目的目標和計劃產(chǎn)生懷疑和不滿團隊成員的士氣和積極性受到影響規(guī)范期1）鼓勵提建議，讓成員在提意見的過程中，感覺到團隊發(fā)展與自己休戚相關(guān)。2）實行參與制，讓每個成員認識到自己是團隊的一員。3）對成員進行工作授權(quán)，激發(fā)他們的責任心。4）表揚和獎賞、約束與懲罰。成熟期團隊成員之間建立了良好的溝通和協(xié)作機制01“領(lǐng)導(dǎo)者要干自己的事，不干別人能干的事”02團隊形成了自己的文化和價值觀03團隊能夠高效地完成項目任務(wù)和挑戰(zhàn)04休整期休整期的定義：項目結(jié)束后，團隊成員進行休息和調(diào)整的時期結(jié)果：一、解散；二、組建新的團隊；三、表現(xiàn)欠佳進行整頓。假如你是某新店籌建項目的項目負責人，現(xiàn)在項目已完成，團隊要解散了，你會怎么做？五、選擇合適的項目管理者要快！計劃部門質(zhì)量第一質(zhì)量部門省錢！財務(wù)部門客戶至上市場部門項目經(jīng)理有責無權(quán)的難處（鏈接視頻）六、確保任務(wù)落實01020304責任到人分配合理團隊同意設(shè)定時間節(jié)點并跟進相互了解促進合作任務(wù)三：

使用Teambition創(chuàng)建項目、組建團隊并明確成員的角色分工實踐任務(wù)模塊二、物流項目規(guī)劃福建柒牌時裝科技股份有限公司，始創(chuàng)于1979年，擁有員?6000多名，設(shè)?3000多家專賣店，多年來產(chǎn)品銷售收?、利潤總額名列全國服裝?業(yè)前?強。各品牌服裝企業(yè)每年?少要開2次以上訂貨會。整個訂貨會涉及企劃、研發(fā)、技術(shù)、?輔料、?產(chǎn)、物流和零售等?多個部?近百?的跨部?協(xié)作，時間跨度最?超過12個?。由于缺乏有效的項目協(xié)同方式，在柒牌以往的訂貨會項目中，重點階段的監(jiān)控容易失控，從而影響后續(xù)事項的進展，嚴重的還會造成延期。案例導(dǎo)入：柒牌的項目管理數(shù)字化單元一

物流項目任務(wù)分解目錄CONTENTS01.工作分解結(jié)構(gòu)法（WBS）02.創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)圖03.責任矩陣表的編制執(zhí)行項目：做水煮魚項目任務(wù)拆解的重要性和必要性01020304提高工作效率：通過任務(wù)拆解，明確每個人的職責和任務(wù)，避免重復(fù)工作和資源浪費。確保項目質(zhì)量：通過任務(wù)拆解，可以提前發(fā)現(xiàn)潛在的問題和風險，并采取措施進行解決。提高團隊協(xié)作：通過任務(wù)拆解，可以明確團隊成員之間的協(xié)作關(guān)系，提高團隊協(xié)作效率。便于項目管理：通過任務(wù)拆解，可以更好地監(jiān)控和管理項目進度，確保項目按時完成。工作分解結(jié)構(gòu)法（WBS）第一子節(jié)項目任務(wù)工作活動工作分解結(jié)構(gòu)法（Work

Breakdown

Structure，簡稱WBS），就是把一個項目按一定的原則分解，項目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。WBS的定義WBS的作用01請?zhí)砑訕祟}05請?zhí)砑訕祟}03請?zhí)砑訕祟}02請?zhí)砑訕祟}04請?zhí)砑訕祟}01確定項目范圍05轉(zhuǎn)換項目價值03預(yù)估項目成本02分配項目工作04把控項目進度項目分解結(jié)構(gòu)特點自上而下節(jié)點最終分解到一個人工作量以日為單位一個任務(wù)節(jié)點也只能一個人負責責任矩陣表要清晰，易于理解小項目4~6級相同任務(wù)只能在一個節(jié)點上出現(xiàn)分解的任務(wù)節(jié)點，應(yīng)該與實際工作情況一致核心責任到人WBS的分解原則03避免任務(wù)交叉或重疊的原則：WBS分解時每個項目任務(wù)在WBS中應(yīng)該具有唯一性，同一任務(wù)不能重復(fù)出現(xiàn)01系統(tǒng)性、完整性原則：分解完后要有100%覆蓋項目的可交付物。02層次化分解的原則：確保性質(zhì)相同的的項目任務(wù)處于同一層次07有助于項目溝通的原則05有利于任務(wù)分工、明確責任的原則06有利于項目管理的原則04最低層任務(wù)可執(zhí)行、可驗證、可交付原則討論：1、該會議是按什么來進行分解的？2、在每個階段它又是如何分解的？創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)圖第二子節(jié)4種常見的WBS類型將項目按照其組成部分進行分解，如硬件、軟件、服務(wù)等。按組成分解4種常見的WBS類型將項目按照其功能用途進行分解，如生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等。按功能用途分解4種常見的WBS類型將項目按照其生命周期進行分解，如立項、設(shè)計、實施、維護等。按生命周期分解4種常見的WBS類型將項目按照其地域或組織進行分解，如國內(nèi)、國外、總部、分公司等。按地域組織分解不同WBS展示方法01020304樹形結(jié)構(gòu)：按照項目任務(wù)的層次和順序進行分解，直觀展示任務(wù)之間的關(guān)系列表結(jié)構(gòu)：將任務(wù)按照類別進行分組，便于管理和追蹤矩陣結(jié)構(gòu)：將任務(wù)按照時間、資源、成本等因素進行分解，便于分析和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：將任務(wù)按照流程和邏輯關(guān)系進行分解，便于理解和執(zhí)行WBS的編制第三子節(jié)WBS的兩種編制方法具體步驟如下①確認WBS中的全部工作包。②有邏輯地把相關(guān)工作包歸并到一起。③把可交付成果匯集到更高一個層級，也就是母層。④重新分析工作，確保所在分支的所有工作都包含在WBS中。⑤重復(fù)開展匯集和分析工作，直到把所有組件都匯集到第一層級，并且WBS中包含了100%的工作。⑥評估和核實WBS直到被批準。自下而上自上而下具體步驟如下①確認項目將要交付的最終產(chǎn)品服務(wù)式定義為完成每個第一層級組件。②定義為完成每個第一層級組件所需要的主要可交付成果。③把每一個主要可交付成果分解至恰當?shù)脑敿毘潭龋ㄗ駨腤BS分解原則)。④評估和核實WBS直到被批準。自上而下法和自下而上法分別適合怎樣的項目類型？項目工作分解怎么完成怎么完成交付什么交付什么名詞形容詞+名詞名詞+動詞工作包以可交付成果為導(dǎo)向MECE原則“相互獨立，完全窮盡”信息透明原則WBS的最底層工作包應(yīng)該分解到信息透明的層次80小時原則單個工作包的完成時間不應(yīng)超過80小時獨立責任原則單個工作包應(yīng)該只分配給一個責任人滾動式規(guī)劃原則近細遠粗，近多遠少。要在未來才完成的可交付成果或子項目，當前可能無法分解。不同層次原則不同可交付成果可以分解到不同的層次，某些可交付成果只需要分解一層，而另一些則需要分解到更多層。判斷WBS好壞的標準一個上級原則判斷WBS好壞的檢查表責任矩陣表的編制第四章節(jié)責任矩陣表的定義定義：給每個工作包進行工作定位。業(yè)內(nèi)習(xí)慣稱它為“任務(wù)分配表”。01關(guān)系：工作分解結(jié)構(gòu)圖是責任矩陣表的前提。按照工作分解結(jié)構(gòu)圖中工作包的情況，需要為每一個工作包分配能夠完成此工作包的人員。02責任矩陣表的制作要求01從工作分解結(jié)構(gòu)圖中得到項目的工作包情況，然后確定每一個工作包的屬性，最后根據(jù)屬性，將相關(guān)內(nèi)容分別填入責任矩陣表中。02責任矩陣表是為每一個工作包分配合適的、有能力的項目成員的一種工具。03表格中盡量填寫項目參與人員的姓名，這表明項目的跨部門協(xié)調(diào)工作已經(jīng)完成。04表格中的“工作包質(zhì)量標準”一欄，如果客戶有非標準化的要求，相關(guān)內(nèi)容全部填入，說明這個工作包在重要，而有難度。責任矩陣表例如，某一個工作包是某零部件的測試，項目經(jīng)理能夠判斷需要由一個質(zhì)量工程師（張xx)將這個零部件的質(zhì)量要求編寫成質(zhì)量明細表，然后將質(zhì)量明細表交給采購工程師（李××），由采購工程師根據(jù)質(zhì)量的要求選擇有能力為該工作包提供符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品的供應(yīng)商，然后要求該供應(yīng)商先提供2個樣品交給公司的測試工程師（王××)進行測試，這就是典型的公司內(nèi)部的跨部門協(xié)調(diào)工作。張××（質(zhì)量），李××（采購)，王××(測試)何謂“彼得定律”？知識鏈接－西方管理學(xué)三大定律彼得原理（ThePeterPrinciple）的內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。“彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)：層級組織學(xué)（Hierarchiolgy），該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯(lián)系的。/v?pd=wisenatural&vid=12262862604523123218何謂“帕金森定律”？知識鏈接－西方管理學(xué)三大定律帕金森定律的主要內(nèi)容是：一個不稱職的管理者，可能有三條出路：1.申請退職，把位子讓給能干的人；2.讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；3.任用兩個水平比自己更低的人當助手。/video/BV1Zd4y1w7tk/?spm_id_from=333.337.search-card.all.click&vd_source=eaa6d83a0ddd8c60e792a53a157a9a91何謂“墨菲定律”？知識鏈接－西方管理學(xué)三大定律墨菲定律的主要內(nèi)容是：1.任何事都沒有表面看起來那么簡單；2.所有的事都會比你預(yù)計的時間長；3.會出錯的事總會出錯；4.如果你擔心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生。/video/BV1Ne4y1n7RJ/?spm_id_from=333.337.search-card.all.click&vd_source=eaa6d83a0ddd8c60e792a53a157a9a91任務(wù)一：

1、選擇一種WBS類型，對自己小組的項目進行分解并繪制結(jié)構(gòu)圖，同時用檢查表對WBS進行優(yōu)化。

2、編制責任矩陣表，確保責任落實到人。實踐任務(wù)任務(wù)二

物流項目計劃安排問題導(dǎo)入：

如何繪制某裝修項目的關(guān)鍵路徑圖和甘特圖？

設(shè)計水電施工裝屋內(nèi)門砸墻油漆安裝開門插座安裝家電鋪地板換房子大門安裝燈飾貼墻紙換窗戶玻璃安裝防護窗購買地板購買窗簾安裝窗簾購買家俱安裝家俱房屋空置搬家木工施工目錄CONTENTS01.繪制項目關(guān)鍵路徑圖02.繪制項目甘特圖繪制項目關(guān)鍵路徑圖第一子節(jié)前導(dǎo)圖確定任務(wù)關(guān)系：分析任務(wù)之間的依賴關(guān)系和順序03繪制前導(dǎo)圖：將關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)系用圖形表示，形成前導(dǎo)圖04確定項目目標：明確項目的目的和預(yù)期成果01識別關(guān)鍵任務(wù)：找出項目中的關(guān)鍵任務(wù)和活動02某產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程圖工藝1以后的每個工藝步驟都必須遵循一個原則，那就是工藝2必須將自己開工的所有要求告訴工藝1，然后工藝1將能夠解決工藝2的要求的所有方法再反饋給工藝2，以此類推，直至將產(chǎn)品(工作包)全部生產(chǎn)完成。后者對前者“要求”前者向后者反饋“方法”前導(dǎo)圖簡圖

例直接用箭線連接起來的兩個工作包，它們之間是硬邏輯硬邏輯四大條件：1）科學(xué)技術(shù)規(guī)定的2）工藝流程規(guī)定的3）管理制度規(guī)定的4）工作習(xí)慣規(guī)定的軟邏輯在哪里？前導(dǎo)圖的四種依賴關(guān)系結(jié)束-開始（FS）：一個任務(wù)必須在另一個任務(wù)完成后才能開始結(jié)束-結(jié)束（FF）：一個任務(wù)必須在另一個任務(wù)完成后才能結(jié)束開始-開始（SS）：一個任務(wù)必須在另一個任務(wù)開始后才能開始開始-結(jié)束（SF）：一個任務(wù)必須在另一個任務(wù)開始后才能結(jié)束P49工作包圖形的兩種不同表示形式ES—earlystart，最早開始時間；EF—earlyfinish，最早結(jié)束時間；LS-latestart，最晚開始時間；LF-latefinish，最晚結(jié)束時間。P53例子分析。

學(xué)生練習(xí)進度節(jié)點控制線假設(shè)工作包A的工期是2天，B是5天，C是3天，D是7天。那么這個項目的總工期是幾天？14天(2天+5天+7天)。答案：從A到B再到D這條線是前導(dǎo)圖中最長的一條線，14天(2天+5天+7天)。閱讀：P53-54項目總工期的確定方法確定關(guān)鍵路徑：通過繪制項目關(guān)鍵路徑圖，找到項目中耗時最長的路徑。01該項目共有6個工作包，根據(jù)它們之間的順序邏輯關(guān)系排列出前導(dǎo)圖。A1、A2、C1、C2、B1、B2的工期分別為1天、2天、1天、2天、1天、2天。那關(guān)鍵路徑是哪一條？完成項目關(guān)鍵路徑圖的基本前條件01必須具有完整的工作包（任務(wù)）清單。項目工作包的情況從工作分解結(jié)構(gòu)圖中獲得。02確定工作包之間的邏輯關(guān)系——哪些是硬邏輯關(guān)系，哪些是軟邏輯關(guān)系。03估計每個任務(wù)的工期和資源需求。04選擇合適的關(guān)鍵路徑圖繪制工具。閱讀P55資料鏈接制作關(guān)鍵路徑圖步驟010203正式計算浮動時間第二步逆推算準備計算浮動時間第一步算正推算出總工期案例討論繪制項目甘特圖第二子節(jié)甘特圖的定義甘特圖（ganttchart）是工作包工期在日歷上的表現(xiàn)形式，每一個工作包在甘特圖中顯示的是“最早開始時間到最早結(jié)束時間”，每一個工作包最早結(jié)束時間與最早開始時間的差值表示這個工作包的工期。兩種不同形式甘特圖的制作方法含休息日01不含休息日02請根據(jù)以下信息繪制甘特圖請根據(jù)以下信息繪制甘特圖任務(wù)二：

1、根據(jù)自己的項目繪制關(guān)鍵路線圖。

2、在teambition上繪制自己項目的甘特圖。實踐任務(wù)任務(wù)三

物流項目成本分析項目成本構(gòu)成要素第一子節(jié)案例導(dǎo)入在上海市青浦區(qū)的一個小區(qū)旁，某流通企業(yè)想租用一個200平方米左右的房子用作前置倉，平均每天發(fā)貨2000件左右。請根據(jù)這個背景補充項目實施需要的其他條件，并測算該項目一年運營的成本。相關(guān)數(shù)據(jù)：

1、房屋租金2元/平米·天

2、員工基本工資每月6000元，另加2000元左右資金

3、需要電腦、貨架、地牛、網(wǎng)絡(luò)、攝像頭等設(shè)備

4、企業(yè)前期投入需50萬元

人工費員工工資：項目執(zhí)行過程中員工的基本工資和獎金福利待遇：員工在項目執(zhí)行過程中的福利待遇，如保險、補貼等培訓(xùn)費用：員工在項目執(zhí)行過程中所需的培訓(xùn)費用招聘費用：項目執(zhí)行過程中招聘新員工的費用離職補償：項目執(zhí)行過程中員工離職所需的補償費用管理費用：項目執(zhí)行過程中管理人員的工資和福利待遇材料費01原材料成本：購買原材料所需的費用05廢料處理成本：處理廢棄材料所需的費用03倉儲成本：存儲原材料所需的費用02運輸成本：將原材料從供應(yīng)商處運輸?shù)巾椖楷F(xiàn)場的費用04損耗成本：原材料在運輸、存儲和生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的損耗費用環(huán)保成本：滿足環(huán)保法規(guī)所需的材料處理費用06設(shè)備費01設(shè)備采購費用：包括設(shè)備購買、運輸、安裝、調(diào)試等費用05設(shè)備報廢費用：包括設(shè)備報廢、處理等費用03設(shè)備折舊費用：包括設(shè)備使用年限內(nèi)的折舊費用02設(shè)備維護費用：包括設(shè)備維修、保養(yǎng)、更新等費用04設(shè)備租賃費用：包括設(shè)備租賃、保險等費用差旅費交通費用：包括機票、火車票、汽車票等01住宿費用：包括酒店、賓館等住宿費用02餐飲費用：包括餐費、飲料費等03其他費用：包括簽證費、保險費、行李托運費等04直接成本、間接成本01直接成本是消耗在項目活動中，對項目產(chǎn)出物有直接貢獻的有關(guān)成本02間接成本對項目產(chǎn)出物沒有直接貢獻，無法分攤到特定的工作包，但又是項目組織運轉(zhuǎn)不可缺少的成本盡量控制在低水平但大多在項目經(jīng)理職權(quán)之外資料鏈接——怎樣進行平臺臨時運輸成本管控項目成本的估算第二子節(jié)項目成本估算的三個步驟03識別和分析項目成本的構(gòu)成要素，也就是項目涉及的資源種類和需求量，這方面的信息可以直接從項目資源計劃編制的結(jié)果得到。01估算每個項目成本構(gòu)成要素的單價，這些信息可以通過對各種資源的現(xiàn)行市場價格信息、價格走勢等情況進行預(yù)測得到。02分析成本估算的結(jié)果，識別各種可以相互代替的成本，協(xié)調(diào)各種成本的比例關(guān)系。成本估算的方法三個方法之

自上而下估算法（類比估算法）原理：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或類似項目的成本，估算當前項目的成本優(yōu)點：簡單易行，快速估算，適用于項目初期缺點：準確性較低，受歷史數(shù)據(jù)或類似項目的影響較大使用場景：適用于項目初期，需要快速估算成本時使用成本估算的方法三個方法之參數(shù)模型估算法基于歷史數(shù)據(jù)的參數(shù)模型0102基于專家判斷的參數(shù)模型03基于項目特征的參數(shù)模型04基于風險因素的參數(shù)模型成本估算的方法三個方法之

自下而上估算法（工料清單估算法）01估算方法：將項目分解為更小的組成部分，分別估算每個部分的成本，然后匯總得到總成本02優(yōu)點：能夠更準確地估算項目成本，因為每個部分的成本都可以詳細估算03缺點：需要花費更多的時間和精力來分解項目和估算每個部分的成本04適用范圍：適用于項目規(guī)模較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、成本較高的項目項目成本的具體估算非付現(xiàn)成本非付現(xiàn)成本是指在當期不需要以現(xiàn)金形式支付的成本。項目的非付現(xiàn)成本主要來自固定資產(chǎn)的折舊,這些固定資產(chǎn)包括車輛、搬運器具、裝卸設(shè)備、倉庫、包裝設(shè)備,以及其他輔助設(shè)備和設(shè)施等。付現(xiàn)成本付現(xiàn)成本是指在當期需要以現(xiàn)金形式支付的成本。項目的付現(xiàn)成本包括所有工作人員的工資，運輸過程的燃油費、路橋費，各種設(shè)備、設(shè)施的維修保養(yǎng)費，各個部門的日常支出（例如水電費等），以及其他輔助費用。案例：某大型會議項目的成本預(yù)算

2025年4月，在杭州濱江區(qū)新開元大酒店召開一個全國性的會議，預(yù)計到會人員300人，會議2天。會議的成本包括以下內(nèi)容：

1、場租。半天2000元，需要大屏再加1500元。

2、餐費。自助餐1餐80元。

3、宣傳板。2000元。

4、現(xiàn)場拍照并圖文直播。1天3500元。

5、茶歇。1次2000元。

6、交通接送。1天3000元。

7、會議資料及桌簽。1份15元。

8、現(xiàn)場工作人員補助。1天3000元。

9、專家講座費用。1萬元。成本估算與WBS、關(guān)鍵路徑圖有關(guān)聯(lián)，但并不一一對應(yīng)。項目成本的預(yù)算第三子節(jié)項目成本預(yù)算的概念項目成本預(yù)算就是將項目成本估算的結(jié)果在各具體的活動上進行分配的過程，其目的是確定項目各活動的成本定額,并確定項目意外開支準備金的標準和使用規(guī)則,以及為測量項目實際績效提供標準和依據(jù)。例：毛坯住宅裝飾工程的成本預(yù)算。占比約12%~15%項目成本預(yù)算的內(nèi)容01直接人工費用02資源費用03維修保養(yǎng)費04其他管理費用05輔助費用預(yù)算06意外開支準備金預(yù)算直接人工費用預(yù)算直接人工費用預(yù)算需要與項目進度計劃相結(jié)合，以確保預(yù)算的準確性直接人工費用包括：工資、獎金、福利、社保等直接人工費用預(yù)算需要考慮：項目規(guī)模、人員數(shù)量、人員技能水平等直接人工費用預(yù)算需要與項目質(zhì)量要求相結(jié)合，以確保預(yù)算的合理性資源費用預(yù)算人力資源費用：包括員工工資、福利、培訓(xùn)等費用01場地費用：包括租賃、購買、維護等費用03管理費用：包括行政、財務(wù)、法務(wù)等費用05物資費用：包括原材料、設(shè)備、工具等費用02交通費用：包括運輸、物流、差旅等費用04其他費用：包括保險、稅收、咨詢等費用06維修保養(yǎng)費用預(yù)算設(shè)備維修費用：包括設(shè)備維修、更換零部件等費用設(shè)施維護費用：包括建筑物、道路、綠化等設(shè)施的維護費用車輛保養(yǎng)費用：包括車輛保養(yǎng)、維修、保險等費用人員培訓(xùn)費用：包括員工培訓(xùn)、技能提升等費用安全防護費用：包括安全設(shè)施、安全培訓(xùn)等費用環(huán)保費用：包括環(huán)保設(shè)施、環(huán)保培訓(xùn)等費用其他管理費用和輔助費用預(yù)算01管理費用：包括管理人員工資、辦公用品、差旅費等02輔助費用：包括設(shè)備租賃、維修、保養(yǎng)等03培訓(xùn)費用：包括員工培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)等04咨詢費用：包括聘請外部專家、顧問等05保險費用：包括項目保險、員工保險等06其他費用：包括其他與項目相關(guān)的費用，如環(huán)保費用、安全費用等意外開支準備金預(yù)算意外開支準備金預(yù)算是項目成本預(yù)算的重要組成部分意外開支準備金預(yù)算用于應(yīng)對項目實施過程中可能出現(xiàn)的意外情況意外開支準備金預(yù)算的制定需要根據(jù)項目的實際情況和風險評估結(jié)果進行意外開支準備金預(yù)算的合理使用可以降低項目成本風險，提高項目成功率項目成本預(yù)算的步驟03將項目的總預(yù)算成本分攤到各項活動01將活動總預(yù)算成本分攤到工作包02在整個項目的實施期間內(nèi)對每個工作包的預(yù)算進行分配項目成本預(yù)算結(jié)果01項目各項活動的成本預(yù)算。這方面的成本預(yù)算提供了各項活動的成本，在項目的實施過程中，將以此作為各項活動實際資源耗費量的標準。02項目成本基準計劃。成本基準計劃說明了項目的累計預(yù)算成本與項目進度之間的對應(yīng)關(guān)系，它可以用來度量和監(jiān)督項目的實際成本。編制項目成本預(yù)算第四子節(jié)三種預(yù)算分解方式03按項目構(gòu)成層次分解是指將總預(yù)算分解到子項目、主要交付物、最低級交付物、工作包或工作單元上。01按成本構(gòu)成要素分解是指將總預(yù)算分解為直接費、間接費，再進一步分解為人工費、材料費、機械費、管理費等內(nèi)容。02按項目進度計劃分解是指將項目預(yù)算分解到年、月、周或日，以便將資金的應(yīng)用和籌集配合起來，減少資金占用和利息支出。自上而下的成本預(yù)算分解示例案例討論例：某企業(yè)承接了某政府部門的系統(tǒng)集成

項目，項目投標費用為5萬元，預(yù)計每個

子項目開發(fā)完成后維護費用為50萬元，

項目初步的WBS分解結(jié)構(gòu)如圖所示。例：例：項目成本分析第五子節(jié)成本核算步驟錄入資源使用數(shù)量。包括各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量，這是成本控制的基礎(chǔ)工作。0102度量本期內(nèi)工程完成狀況。跨期的分項工程的度量較為困難，度量的準確性直接關(guān)系到成本核算、成本分析和預(yù)測剩余成本的準確性。03對項目管理費及公司管理費進行匯總、核算和分攤。04進行各分項工程及總工程的各個費用科目核算及盈虧核算，編制工程成本核算報表。綜合成本分析重點1外部市場因素，包括項目規(guī)模和技術(shù)裝備水平、項目專業(yè)化和協(xié)作水平重點2項目管理因素，如員工技術(shù)水平和操作熟練程度、直接材料的消耗水平、能源和設(shè)備利用率等因素項目成本分析就是利用本期成本數(shù)據(jù)與預(yù)算成本數(shù)據(jù)進行比較，對成本預(yù)算執(zhí)行情況做出評價，分析成本差異或成本變動的原因。案例討論綜合成本分析03綜合成本分析01月度成本分析02竣工成本綜合分析

例：

某公路建設(shè)項目成本超支的原因分析目標成本差異分析人工費分析包括直接人工費和間接人工費。0102材料費分析對主要材料、結(jié)構(gòu)件和周轉(zhuǎn)材料使用費以及材料儲備進行分析。03設(shè)備使用費分析、分為兩種：一種是按產(chǎn)量承包并計算費用，另一種按使用時間結(jié)算。04其他直接費分析如二次搬運費、水電費、臨時設(shè)施攤銷費、生產(chǎn)工具使用費、檢驗試驗費、場地清理費等。如果有物流工程延期，應(yīng)如何計算其增加的成本？任務(wù)三：

1、對本組項目進行成本預(yù)算分解。

2、在上一小題的基礎(chǔ)上制作成本分析表。實踐任務(wù)任務(wù)四

物流項目風險評估項目風險的內(nèi)涵第一子節(jié)項目風險的概念項目風險是指在項目實施過程中可能出現(xiàn)的不確定性，可能導(dǎo)致項目目標無法實現(xiàn)或?qū)е马椖砍杀尽⑦M度、質(zhì)量等方面的損失。項目風險可能來源于項目內(nèi)外部環(huán)境、項目團隊、項目技術(shù)、項目管理等多個方面。0102項目風險具有不確定性、客觀性、可變性、相關(guān)性和可預(yù)測性等特點。03項目風險的分類技術(shù)風險：與項目技術(shù)相關(guān)的風險，如技術(shù)難題、技術(shù)更新等市場風險：與市場需求相關(guān)的風險，如市場需求變化、競爭加劇等0102管理風險：與項目管理相關(guān)的風險，如項目計劃不周、資源分配不合理等財務(wù)風險：與項目財務(wù)相關(guān)的風險，如預(yù)算超支、資金鏈斷裂等0304法律風險：與項目法律相關(guān)的風險，如合同糾紛、知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)等環(huán)境風險：與項目環(huán)境相關(guān)的風險，如自然災(zāi)害、環(huán)境污染等0506項目風險管理的主要工作風險管理計劃。確定風險管理方法和風險管理活動的計劃。風險識別。找出可能會對項目產(chǎn)生影響的風險，描述其特點。風險定性分析。對列出的風險進行定性分析，并按其對項目的影響程度排出優(yōu)先級。風險定量分析。評估和衡量風險出現(xiàn)的可能性及其對項目目標影響的量化程度。風險應(yīng)對計劃。制訂措施和方法增加對項目有利的機會，減少風險對項目的威脅。風險監(jiān)控。在整個項目執(zhí)行過程中監(jiān)督已識別的風險和殘留風險，識別可能出現(xiàn)的新風險，執(zhí)行風險應(yīng)對計劃，評估計劃執(zhí)行的有效性。項目風險案例案例背景：

2013年3月，A企業(yè)報名參加某國的水電EPC項目投標。4月，為節(jié)省設(shè)計費用，更換設(shè)計合作伙伴。6月，根據(jù)投標設(shè)計方案測算出項目價為1.25億美元。同月，企業(yè)以0.997億美元報價。7月，應(yīng)業(yè)主要求做第二次報價。A公司認為第一次報價有較好的利潤空間，決定降價897萬美金。2014年1月，A公司與業(yè)主簽訂EPC合同，價格0.91億美元，工期40.5個月。2014年2月，項目開工。2014年7月，因業(yè)主要求，更換回最初的設(shè)計合作伙伴。隨后，發(fā)現(xiàn)投標設(shè)計方案存在漏項，涉及金額906萬美元。2015年4月，項目所在國發(fā)生特大地震。2019年4月，原合同工期已至，但項目進度只完成不到30%，預(yù)計工期延后66個月，在不考慮業(yè)主工期罰款及索賠的情況下，項目已超支7788萬美元，項目損失慘重。動畫視頻播放例：某次會議風險——會議室空不出——新冠疫情——專家來不了——場地不夠大——新聞稿有錯誤討論：

某明星擬于2025年5月1日在杭州奧體中心舉辦一場演唱會，請問可能存在哪些潛在的風險？項目風險管理計劃第二章節(jié)項目風險管理計劃的內(nèi)容P79：詳見項目風險管理計劃模板項目風險識別第三子節(jié)風險識別的依據(jù)序號文件名說明1立項報告立項報告中明確了項目的總目標，整個項目圍繞這個目標展開。2范圍說明書范圍說明書明確了項目的范圍，可以從中事先判斷出范圍中的某項工作會有什么樣的風險，以及它對項目的影響。3風險管理計劃風險管理計劃為識別風險過程提供一些關(guān)鍵要素，包括角色和職責分配、已列入預(yù)算和進度計劃的風險管理活動，以及可能以風險分解結(jié)構(gòu)的形式呈現(xiàn)的風險類型。4成本管理計劃成本管理計劃中規(guī)定的工作流程和控制方法有助于在整個項目內(nèi)識別風險。5進度管理計劃進度管理計劃有助于了解可能受風險（已知的和未知的）影響的項目時間（進度）目標及預(yù)期。6質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理計劃中規(guī)定的質(zhì)量測量和度量基準，可用于識別風險。7人力資源管理計劃人力資源管理計劃為如何定義、配備、管理和最終遺散項目人力資源提供指南。其中也包括了角色和職責、項目組織圖和人員配備管理計劃，他們是識別風險過程的重要輸入。8干系人登記冊可以利用干系人的信息確保關(guān)鍵干系人，特別是發(fā)起人和客戶，能以訪談或其他方式參與識別風險的過程,為識別風險過程提供各種輸入。9項目文件項目文件能為項目團隊更好地識別風險提供與決策有關(guān)的信息項目文件有助于跨團隊溝通和干系人之間的溝通。項目文件應(yīng)包(但不限于)：(1)項目章程；(2)項目進度計劃(3)進度網(wǎng)絡(luò)圖；(4)問題日志；(5)質(zhì)量核對單；(6)對識別風險有用的其他信息。10采購文件如果項目需要采購?fù)獠抠Y源。采購文件就成為識別風險的重要輸入。采購文件的復(fù)雜程度和項目程度應(yīng)與計劃采購的價值及采購中的風險相匹配。風險識別的方法01項目文檔審閱02信息收集技術(shù)03核對表04假設(shè)分析05圖解技術(shù)風險因素識別標準風險核查結(jié)果大中小項目的環(huán)境1）項目組織結(jié)構(gòu)2）組織變更的可能3）項目對環(huán)境的影響4）政府的干涉程度5）政策的透明程度……穩(wěn)定/勝任較小較低較少透明

項目管理1）業(yè)主同類項目經(jīng)驗2）項目經(jīng)理的能力3）項目管理技術(shù)4）切實進行了可行性研究5）承包商有經(jīng)驗、講誠信……有經(jīng)驗經(jīng)驗豐富可靠詳細有經(jīng)驗

項目性質(zhì)1）工程范圍2）復(fù)雜程度3）使用的技術(shù)4）計劃日期5）潛在的變更……通常情況相對簡單成熟可靠可合理順順延較確定

項目人員1