某公司的薪酬設計案例分析

XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國

目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。

目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額

的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需

要提升。

公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄

弱，尚未形成科學的體系，特別是薪酬福利方面的問題比較

突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可

以分清晰給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法

顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色采，公平性、公正性、

對外的競爭性就更談不上。于是他們禮聘普爾摩公司就其薪

酬體系進行系統設計。

普爾摩公司管理顧問經過系統的分析診斷就公司現在

的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存

在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。

不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺

來確定。二是不能準確了解外部特殊是同行業的薪酬水平，

無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員

工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理

化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效

地設立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統一的

薪酬政策。

普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一

系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理

的基礎；其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性

進行重要性評價，我們依據國際上被廣泛使用，是最權威的

評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司

職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調查公司就同行業、同

類別、同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場數據。

此外，依據公司職級圖、薪資調查的數據，公司的業務狀況

以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行設計，此項

工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法

和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執行、

發布的薪酬政策。

經過雙方的密切配合以及我們積極務實的工作方法，該

公司領導對最終形成的方案十分滿意，因為他們再也不用為

每月發工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消

除了員工之間的猜疑，增強了其工作熱情。

分析：

正如普爾摩公司經過診斷分析后得出的結論，XX公司

薪酬方面存在不少問題，上面已有論述，那末該怎么解決

呢？案例寫到這兒就沒了下文，普爾摩公司為XX公司設計

的薪酬方案具體怎樣，我們不得而知。拋開普爾摩公司的設

計思路不談。我從書本、網絡資料的查閱中對該案例有一些

淺顯的看法。我認為我們可以先從理論上來了解一下薪酬設

計的具體步驟。

普通來說，薪酬系統的設定可以劃分為6個基本步驟：

一、制定薪酬策略（明確企業的總體戰略）

這是企業文化的部份內容，是以后諸環節的前提，對

后者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的認識（人性

觀），對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業人材

所起作用的估計等這種核心價值觀；以及由此衍生的有關薪

資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎

勵、與福利費用的分配比例等。

二、職務分析與工作評價（職務分析又稱工作分析，任務

是進行組織結構設計編寫職務說明書；工作評價則是確定薪

酬因素，選擇評價方法，大多數觀點把這兩塊分開表述。）

這是薪資制度建立的依據，這一活動將產生企業的組織

機構系統圖及其中所有工作說明與規格等文件。

這是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的

精確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業的相對價

值，此價值反映了企業對各工作承擔者的要求。需要指出的

是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各個工作

承擔者真正的薪資額，那是經過五個步驟，融人了外在公平

性后，在第六個步驟“薪資分級與定薪”完成的。

三、市場薪酬調查（主要指地區及行業的調查）

這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進

行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結構線進行調整之

前。這項活動主要需研究兩個問題：要調查什么；怎樣去調

查和作數據采集。調查的內容，固然首先是本地區，本行業，

特別是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或者同地區其他

企業的現有薪資來調整本企業對應工作的薪資，便保證了

企業薪資制度的外在公平性。

四、薪資結構設計

經過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到

表明每一工作對本企業相對價值的順序、等級，分數或者象

征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業的貢獻也越大,

對企業的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使

企業內所有工作的薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便俁證

了企業薪資制度的內在公平性。但找出了這樣的理論上的價

值后，還必須據此能轉換成實際的薪資值，才干有使用價值。

這便需要進行薪資結構設計。

所謂薪資結構，是指一個企業的組織機構中各項職位的

相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。這種

關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據的一定規律的。

這種關系利規律通常多以“薪資結構線”來表示，因為這種

方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。

五、薪資分級和定薪（或者稱確定薪酬水平，主要內容是薪

酬范圍級數值的確定）

這一步驟是指在工作評價后，企業根據其確定的薪資結

構線，將眾多類型的職務薪資歸并組合成若干等級，形成一

個薪資等級（或者稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確

定企業內每一職務具體的薪資范圍，保證職工個人的公平

性。

六、薪資制度的控制與管理（或者稱薪酬評估與控制，主

要內容是對薪酬的評估及成本控制）

企業薪資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行

適當的控制與管理，使其發揮應有的功能，是一個相當復雜

的問題，也是一項長期的工作。

XX公司目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調

產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17

個辦事處，我們可以根據上面理論介紹來試著替他們做一份

薪酬設計。

第一步是制定薪酬策略，山于對該公司的具體情況我們

并不了解，所以我們不清晰他們的經營哲學、企業文化和核

心價值觀，所以我們這兒也不好說什么。但是任何一項薪酬

策略都有它的。所以我們不妨假設XX公司薪酬設計的原則

是對內具有公平性，對外具有競爭力，這樣我們后面的分析

就有方向了。

第二步是職務分析和工作評價。通過職務調查和職務分

析，把職務本身的內容、特點以及履行職務時所必須的知識、

能力條件等各項要素明確確定下來，寫入職務說明書。進行

職務評價根據此劃分職務等級。評價職務的相對價值的職務

評價法大多采用點數法，即依據評價要素確定其點數，然后

加以匯總，再根據總點數確定職務等級。我們可以根據員工

的工作崗位、教育背景、發展潛力、工作年限、工作績效、

特定的人力資源稀缺性等來確定。

我們也不太清晰該公司具體職務是怎么劃分的，那我們

不妨按照我們自己的理解來界定一下：因為是生產和銷售空

調的企業，所以我把他們的工作人員分為技能類和管理類兩

種：技能類的的職工大概包括普通工人、熟練工人、技工、

技師、工程師、生產廠長、總工程師；而管理類的職工可分

為文員、班組長、車間主任、業務主管、副經理、部門經理、

副總經理、董事長和總經理。工作評價的重要性上面已有論

述，而作評價方法普通有羅列法、分級法、綜合評分法、因

素比較法。我們就用因素比較發對XX公司進行工作評價。

下面我們用一個表格來讓大家更加形象的理解這個方法：

薪點評價因素

學歷技能體力責任特殊知識

700總工程師董事長

600總經理

500工程師

400部門經理技師技師

300技工工人

200班組長業務主管技工

100文員工人車間主任

50班組長工人

第三步：進行薪酬調查。理論上面已經說了，我們談談

具體操作吧。數據來源及渠道是我們最應該解決的問題。首

先我們可以查閱國家及地區統計部門、勞動人事機構、工會

等公開辟布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統計工具書，人

才交流市場與組織，各種咨詢中介機構等；其次可以通過抽

樣采訪或者散發專門問卷進行采集。但因為我國目前許多企

業不愿公開這些情況，我們不妨通過新招聘的職工和前來

應聘的人員，來獲得其他企業的獎酬狀況。固然各企業發

布的招聘廣告和招聘信息中有時也披露其獎酬和福利政策,

這也不失為來源之一。

第四步是進行薪資結構設計，我們要利用薪資結構線來

表示.因為XX公司是生產銷售型企業，而且前面也說到他們

在全國建立了17個辦事處，由于不同地區基本生活費用，

業余文化生活，生活便捷程度方面的差異，所以不同地區

應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區同一

薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以由不同薪點的若干薪

酬構成的薪酬曲線就不只是一條，而是可能有兒條。（如上

圖），即使薪點同為1500,在CD線上，相應的薪酬有為2500

的，也有是3500的。

第五步是薪資分級和定薪，到這時候方案就快要出來

了，薪酬的計量基準具普通有薪等和薪點，相對而言，薪點

更具有科學性。由于XX公司規模并非很大（員工300余

人）。我們把XX公司的薪點設為30個。列表如下：

薪點序號薪點薪點序號薪點薪點序號薪點

1450111450212450

2550121550222550

3650131650232650

4750141750242750

5850151850252850

6950161950262950

71050172050273050

81150182150283150

91250192250293250

101350202350303350

員工的薪酬由基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資組

成，相應薪點如下表：因績效工資不好用圖表表示，我們在

后面會用文字來說明。

類別

職務基本工資工齡工資職務工資

總經理董事長350工齡漲一年加502500

副總經理350同上2000

總工程師部門經理350同上1700

生產廠長副經理350同上1400

工程師業務主管350同上1100

技師車間主任350同上900

技工班組長350同上700

文員熟練工人350同上550

普通工人350同上400

績效工資是針對XX公司的薪酬分配不明晰，內部不公

平而提出的，在前面的假設前提上我們規劃如下：對于一線

工人，只要月產品合格率達到95%以上，每月賦予10個薪

點的獎勵。連續一年年終賦予50各薪獎勵。

對于一線工人，只要月產品合格率達到95%以上，每月賦予

10個薪點的獎勵。連續一年年終賦予50各薪獎勵。

對與普通管理人員，連續一年無事故年終賦予50個薪點的

獎勵。

對于營銷人員，銷售額每達到10000元賦予20個薪點的獎

勵。

對于中級技術人員，參預研究開辟新產品成功者賦予400個

薪點。

對于高級技術人員，指導研發新產品成功者賦予1000個薪

點的獎勵。

對于中級管理人員，由上層管理者進行評估賦予相應獎勵。

對于高級管理人員，由全體員工進行不記名評估再賦予相應

獎勵。

我們設定XX公司的薪酬系數為2,則職工相應的薪酬