并購后管理整合的理念與措施

當習慣于內生增長的中國公司遭遇成長瓶頸，開始有強

烈日勺外延式擴張沖動時，其自身的并購整合能力將被正式提

上日程。作為一種高階的組織管理能力，已經成為決定并購

成敗日勺核心要素。

1、并購后管理整合的理念與措施

并購后的整合雖然只是并購鏈條的環節之一，但卻是時

間最漫長、變量最多且與成果有關度最高時環節。并購后管

理整合是一項復雜且代價高昂出J管理行動，容易引起如卜問

題：

1、整合目的及重點不清晰，與最初并購目的向左，各

方缺少掉對整合目日勺及效果時評判原則，使得在整合過程中

并購方及被并購方、第三方無所適從。

2、整合僅停留在治理構造層面，但沒解決業務及管理

層面日勺深度融合問題。最后治理權落空，不能有效體現并購

方意志。

3、以亂制亂，并購方自身管理體系混亂，但強行進行

業務及管理整合，最后疊加了收購公司口勺不穩定經營狀態,

導致惡性的管理共振。

4、并購方對將來發展搖旗吶喊，而被并購公司冷眼旁

觀，或貌合形離。

5、急于推動，但缺少章法，眉毛胡子一把抓，局面越

發混亂，人心松散。

6、客戶流失、人才流失、利潤下降、機會成本大幅增

長，整合效果嚴重偏離預期。

并購交易的對象是一種組織生態而非投資產品，不是簡

樸日勺買賣投資問題，許多并購方如果忽視此問題，只樂意為

交易付費而不樂意為成果投資，將必然導致風險發生。

2、樹立對啊的管理整合理念

不同H勺并購出發點和情景決定了不同時并購整合措施，

并購方需從實際出發，明確并購后管理整合工作。

不同日勺并購出發點決定了不同日勺并購后管理整合命題。

以市值管理、投資為核心H勺并購，重心在于資本層面P、J

整合；以提高全產業鏈競爭力，降本增效為目的，重心在于

戰略資源協同上的整合；以管理模式、人才、市場、產品、

技術等全方位互融為目啊，重心在于對管理與業務的深度整

合，以達到互補互融，加速成長的目的。固然，這樣的劃分

并不絕對，以投資為目的，也需關注被并購公司的效益提

高問題，只有被并購公司具有成長性，投資估值才得以提高，

反過來才干更好的J反哺實業時發展，但在具體日勺管理整合方

式上，與其他模式還是存在較大區別H勺。

不同的并購情景決定了并購后管理整合的具體工作。

如在行業屬性上，行業內并購或跨行業并購不同，前者

強調對供應鏈的整合及管理的深度整合，而后者強調對集

團資源的重新分派及總部與下屬業務間功能、管理關系的時

重新調節；在地區屬性上，本地并購與異地、海外并購不同,

管理半徑影響了信息傳遞效率及風險控制水平，也影響了總

部與下屬業務間的管理管控深度。在規模體量上，“小并大”

與“大并小”不同，因位勢產生的管理話語權差別，及組

織規模大小自身的生態差別，將對整合過程中的管理政策、

人才政策、財務政策產生重要影響。

無論并購目的、情景差別如何，我們都可從中尋找出一

般的規律，我們將其概括為三個層面日勺并購后整合命題：

1、第一層面為并表整合

可理解為財務整合。這也是最基礎的整合模式，并購方

出于并購目的自身或對整合效果擔憂等考量因素出發，選擇

最穩妥方式進行整合，這樣的整合至多在數字或資金排布

上體現共同效益。在經營上并購方只通過董事會參與重大事

項決策，但并不參與具體的經營管理、人力資源。這樣的并

購易體現于短期收益，但從長期來看，無論發生與有關行

業或非有關行業并購，都不利于釋放長期效益，即無法有效

減少內部成本或提高總體收益，1+1仍等于2O

2、第二層面為業務鏈整合

可理解為戰略整合。這一般發生在產業上下游，如A為

BH勺產業上游，并購后擬定了定向的供應關系，而減少了內

部交易成本，提高了內部協同效率，而最后提高了產品的整

體市場競爭力；也常體現為有業務協同關系時整合，典型如

文化+地產，產業互補，釋放出1+1大于2日勺效益。這樣的

并購整合操作簡樸且易體現收益，不失為一種好的運營模式,

但如果要追求更長期且更大的價值提高，仍局限性夠。

3、第三層面為管理及業務的深度整合

可理解為運營整合。這是更深層次的整合，波及面廣，

操作難度大但影響深遠。許多公司糾結于深度整合怕風險，

不整合又釋放不出效益的困擾中。核心問題還是出在缺少深

度整合日勺工具和措施，對于管理粗放的中國公司而言，更是

如此。早年聯想并購IBM,從戰略至資本、從文化到團隊、

從技術到供應鏈、從產品線到營銷的多種深度整合，便是典

型案例。

對于有抱負的I公司而言，并購后歐I管理整合能力，應當

成為公司H勺一種高階的核心管理能力。我們建議，在明確公

司將來并購戰略后，公司應一方面進行一輪系統的內功夯實,

全方位口勺強化及提高內部組織管理水平，并加強公司在核心

人才上日勺儲藏。

3、并購后管理整合的操作措施

并購整合的質量與速度決定公司重組的成敗，根據諸多

項目實操經驗看，我們將整合分為三個核心階段。

1、并購規劃期（100天）

管理整合的起點在并購戰略制定期，而并不是并購完畢

時。我們建議在并購前期，并購方應通過正式或非正式的方

式對被并購標日勺進行局部或系統的管理診斷，而不僅基于外

圍日勺財務審計、評估模型或觀感經驗。

并購前日勺系統診斷，對并購戰略日勺清晰化及并購后的整

合意義重大。只有對被并購公司的運營體系、組織職能、財

務體系、人力資源、公司文化、供研產銷等核心要素具有

清晰結識，才干未雨綢繆的在并購環節提前布局，理性判斷

并進行合理的I條款設立。許多并購后的實際狀況與前期預期

差別大，問題多余于此。

值得一提的是，這樣的診斷并不是并購方對被并購方的

單方面診斷，同樣還需對并購方自身的管理體系進行合理評

估。辨認問題并盡量在并購整合前提高自身管理運營及團隊

專業能力。

2、設計與整合期（100天）

整合期一定要系統且迅速，否則將會陷入漫長無效的組

織拖沓和制衡狀態。從系統論看，需抓住三條主線工作，并

在后續優化期主推四個核心點工作，以全面推動雙方在核心

構造上互融。

三條主線工作：

1）戰略運營線：整合戰略與目的計劃。通過共同規劃，

建立雙方的方向共識，并通過內外宣貫提高士氣。明確核心

工作日勺主次先后關系及目的分解體系，加強雙方核心業務的

協同性……通過戰略及經營時整合，推動雙方在對的方向上

步入統一節奏，提高戰略協同。

2）組織管理線：通過組織架構及職能梳理，一方面

實現雙方核心職能日勺合理分工，避免資源反復配備或管理體

系模糊不清；另一方面，構建可以支持戰略實現日勺組織功能,

保障戰略落地。同步梳理責權利體系、明確管控及內部溝

通機制、履行業務流程梳理、并對核心群體實行鼓勵……通

過系統日勺組織體系優化，深度釋放公司運營效率。

3）團隊建設線：根據戰略及組織職能的發育需要，從

大局出發，盤點雙方內外部人才，以最優配備方式，重構團

隊。縱向構建人才梯隊傳遞效率，橫向優化團隊組合釋放效

率。根據經營目的執行及管理機制運營，建立原則并動態評

估團隊，優勝劣汰……通過團隊的深層次融合，加快戰略及

管理融合，最大釋放核心人才時配備效率。

3、優化期（100天）

設計整合期的工作，是雙方在核心管理體系上進行構造

融合日勺核心。而隨著構造日勺優化，運營效率要隨著“時間玫

境”逐漸釋放，在此過程中，需要細心庇護，逐漸深化。

因此我們建議并購方至少要設立100天左右的持續優化

期。沿著整合期的核心管理工作，進行相應的宣貫、復盤、

落地跟蹤、優化提高工作。重要涉及四項基礎工作：

1）決策機制建設：決策是敏感話題，科學合理的決策

機制是雙方的共同訴求。選用賢能，梳理決策機制，建立有

公信力日勺決策團隊及決策機制，是履行公司向對日勺方向運營、

規避風險，推動公司融合，讓被并購公司“口服心服”的執

行統一戰略歐I核心環節。

2）管理機制建設：以“有助于管理效率提高，有助于

業務回報提高”作為衡量原則，推出可以提高士氣、保障三

條主線工作落地的管理制度，作為體系融合的有力補充。涉

及但不限于經營會議管理體系、督辦機制、提案改善制度等。

3）管理平臺建設：“可衡量