10人以下小團隊管理手冊(日)

堀之內克彥

著程雨楓

譯前

言大學畢業之后，我曾先后在本田技術工業公司和索尼公司就職，從事過人力資源、勞務、市場營銷、經營管理等工作。1991

年，我以社會保險勞務師的身份自立門戶，創辦了一家人力資源咨詢公司。創業以來，我接手處理了很多與中小企業和中堅企業的人事、勞務相關的業務。從這個意義上講,我稱得上對大企業及中小、中堅企業的人事、勞務問題都曾經有過深入的接觸。從過去供職于大企業到如今獨立創業的這些年里，我結識了許多管理者和經營者，傾聽過他們的種種煩惱，也幫助他們解決了各種困難。從這些經歷中，我發現了一個現象：不會用人的管理者和中小企業經營者實在是太多了。甚至一些當了多年管理者或者經營者的人也會為此感到困惑，他們經常會問自己或者問別人以下這些問題：“我應該怎樣用人？”“如何提高下屬的工作熱情？”“我現在到底是不是一名合格的管理者（經營者）？”就連從事多年管理工作的人都想不明白這些問題，新晉主管和小型企業的負責人自然更會為如何用人而苦惱。我的另一個發現是，要領導好人數較少的小團隊最考驗主管的用人能力。無論大企業還是中小、中堅企業都有這個現象。當一名主管要領導三五十名下屬時，基層員工和這名主管之間必然會存在中層主管。這些中層主管的任務是在業務最前線帶領團隊前進,而他們就是最為用人費盡心思的人。本書正是為了這些奮斗在第一線的主管們寫的。首先,第

1章明確了主管應盡的職責。第

2

章列舉了主管的具體工作內容，著重對制定計劃、目標管理和員工評價這三個方面進行說明。第

3

章和第

4

章分別介紹了如何提高下屬的工作熱情，以及如何成為一名善于培養下屬的主管。最后，第

5

章簡單說明了如何運用

FFS

理論（性格分析與組織人員編排法）了解每名下屬適合做什么工作，以及如何據此分派工作。本書內容主要針對企業內直接下屬在

10

人以下的管理人員編寫而成。這里所說的“直接下屬在

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人以下的管理人員”，在實際工作中應該相當于大企業的項目團隊管理者或者中小企業的部長、課長們。此外，在如何用人和如何提高員工干勁等問題上感到困惑的小公司的負責人，也能夠從本書中獲得行之有效的技巧和靈感。通過閱讀本書，主管們可以領悟到自己在用人上的不足之處，找出最大限度激發下屬潛力并提高團隊業績的方法。衷心希望本書能夠成為所有小團隊主管的用人寶典。堀之內克彥序章為用人而苦惱的小團隊主管們◆小團隊和大公司如今市面上隨處可見大量的有關育人、帶人和用人的管理培訓類書籍。市場反應需求，可見受這類與用人有關的問題困擾的主管和上司有多么多。何謂用人？對于身居主管職位的人來說，這是個永恒的話題。在不同的環境中，主管的工作內容真是千差萬別。第一次當主管的人，手下的員工一般最多不會超過

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人。企業內部中層以下的管理者所領導的下屬大多也都在

10人以內。與統領幾十人乃至幾百人的大公司領導者相比，10

人以下小團隊的主管需要完全不同的用人和帶人的方法。在幾十人、幾百人的大公司中，主管最重要的工作是決策與判斷。這些主管應該關注的是，每一名下屬是否盡到了他應盡的職責，以及每名下屬的工作能力如何。如果這些方面不夠盡如人意，主管應該考慮的是采取措施來改變組織體系或者調整培訓制度等。在這些過程中，每一名下屬的性格特征并不是特別重要。另一方面，下屬們也不會太在乎主管的性格特征，而是更為關注他針對公司的體制或制度的想法，或者他所做出的決策。然而，在

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人以下的團隊，情況就完全不同了。在由少數人組成的團隊中，成員們每天抬頭不見低頭見。下屬在主管的眼皮底下工作，主管的一舉一動也都被下屬看在眼里。所以，10

人以下小團隊的主管會對每一名下屬提出各種各樣的要求，總會感到不夠滿意,而下屬們對主管的要求和不滿則更多。◆對主管的不滿如山高我曾經為許多公司出謀劃策，幫助他們進行內部改革。有一次，我召集了某個公司的幾名員工，請他們談談對現任管理者的看法。結果，我聽到了很多嚴厲的批評，比如：“無能。”“缺乏決斷力。”“和下屬搶功勞。”“下屬遇到困難時不給予幫助。”“指示不夠明確。”“把公司的目標全盤拋給我們。”“對下屬的評價不夠公正。”“不告訴我們公司的發展路線。”“喝酒時總說公司上層經營者們的壞話。”“對上司和對下屬的態度不一樣。”“光會說漂亮話，沒有實際行動。”說到最后，甚至有人提出了這樣的意見，認為“那家伙根本不行，就該被踢出管理層，讓他去干體力活”。作為咨詢師，我需要聽到員工們的真心話，所以很歡迎他們訴說對主管的不滿。然而他們的主管本人卻絲毫沒有察覺到下屬對自己竟然如此不滿。另一方面，在聽取了主管的意見之后，我發現主管對下屬也有很多怨言。雙方在彼此互相評價時，往往會將對工作的評價和判斷與對個人性格的評價混為一談，并且還會過度放大對方的缺點。因此，10

人以下小團隊的主管經常會為如何用人而煩惱，為如何調動下屬的積極性而一籌莫展。◆小團隊要怎么管如此看來，主管很不好當。不過，如果下屬們對主管怨聲載道，主管也對下屬心存不滿，那歸根結底只能說明還是主管沒有適當地管理好下屬。也就是主管在用人方面做得還不夠理想。那么，怎樣才能管理好下屬呢？從前面列舉的下屬們的怨言中可以看出，下屬希望主管既要具備作為值得尊敬的前輩所應有的人格魅力，還要具備帶領團隊干出成績的工作能力。這樣的話，10

人以下小團隊的主管就需要首先擺正自己作為公司一員的定位，充分了解下屬的性格特點和情緒變化，培養他們不斷地成長。然后，主管還要建立起能夠帶領團隊取得業績的機制，同時也要提升自身的能力。接下來我就在后面的章節詳細介紹“10

人以下小團隊主管”所需要掌握的工作技巧和思維方式，并通過具體事例闡述一些主管不會用人的原因。第

1

章主管的職責是什么主管：通過下屬實現經營者的目標的人◆明確自己的職責何謂主管？首先我們必須對主管的本質進行定義。如果定義模棱兩可，每個人對主管的理解各有不同，大家就會不知道自己應該做些什么。在本書中，我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的人”。請看右頁這幅圖。縱向從“做什么工作”的角度，將工作分為“實現經營者的目標”和“完成具體業務”兩大類。橫向從“誰來做”的視點出發，分為“自己做”和“讓下屬做”兩類。其中，“完成具體業務”指的是日常的實際工作和業務操作，程式化的內容相對比較多。與勞心費神的工作內容更多的“實現經營者的目標”相比，“完成具體業務”大部分需要體力上的付出。“完成具體業務”的工作由“自己做”的人是“業務員”，“讓下屬做”的則是“監督者”。◆“讓下屬做”，才能算主管“實現經營者的目標”就是考慮如何實現或者接近經營者心中的理想或愿景，有時可能還需要和經營者一起構思這個理想或愿景。“自己做”這項工作的人是“負責經營的專業人員”。在企業內部，這部分人包括經營戰略部、經營企劃部或總經理辦公室等部門的專業員工。在企業外部，經營咨詢師則是典型的從事這類工作的人。而通過“讓下屬做”來“實現經營者的目標”的人就是主管。一般所說的組長、課長和部長都是主管的典型代表。在只有

5～10

人的小規模企業里，總經理通常就是主管，“實現經營者的目標”就是“實現自己的目標”。本書寫給上述所有相當于主管的人們，要解決的問題便是“如何通過下屬實現經營者的目標”。不是“自己做”，而是“讓下屬做”，這是所有的管理者，也就是主管們的工作的特點。用人不是一件容易的事，但絕對是一項值得掌握的技術。認清自己的“職責”◆主管負責的業務工作越來越多我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的人”，但根據企業實際情況的不同，主管的職責也存在著千差萬別，不能一概而論。例如在中小企業，主管也必須承擔自己的那一部分業務工作。畢竟中小企業沒有那么多管理工作，企業一般也養不起只做管理工作的主管。不論是在大企業還是在小企業，主管如果不親自做一些業務工作，就會缺乏對現場的判斷力和感知力，無法對下屬做出恰如其分的指導。再者，如果不以身作則，也調動不了下屬的積極性。隨著組織結構的扁平化，中老年員工所占比例越來越大，最近主管負擔的業務工作有日益增加的趨勢。也就是說，主管只需做好主管的本職工作的時代已經一去不復返。如今，主管要在完成自己的業務工作的同時擔負管理的職責，這種趨勢在課長級別等初級管理者中尤為顯著。◆管理津貼，為“管理”而付現在我們再來看看前面的“誰來做什么工作”這張圖。位于圖中央的“業務執行者、管理者及其他”所代表的就是新一代主管的工作模式。為了便于讀者理解，我將它放在了四類工作的正中間。但在實際上，它的定位取決于企業各自的不同方針，需要根據部門和崗位的性質，或者根據主管自身的性格和能力特點的不同來做具體判斷。而且，主管對自己的工作定位與上司或者經營者對他的工作的定位之間也經常會存在一些出入。為了減少業務上不必要的混亂，消除人事考核中的潛在問題，主管需要首先確認企業對自己的工作的定位。也就是說，在管理者、負責經營的專業人員、監督者、業務員這四個角色中，主管應該弄清楚企業希望自己更側重哪個角色的職責。不過話說回來，主管的本職工作依然是圖中的右上角的部分，也就是“通過下屬實現經營者的目標”。這項專屬于主管的工作是作為管理者必須完成的工作。企業的管理津貼或者職位津貼原則上就是為這部分“管理的工作”而發的。如果只專注于“自己的工作”，把大部分的時間和精力都用在具體業務上而疏忽了讓下屬做的工作，那就沒有盡到一名主管的職責。即使做到了安排下屬完成具體業務，但卻對經營者的目標能否實現漠不關心，那也不能算是一名稱職的主管。做一名稱職的主管，首先要明確企業對自己的定位，履行自己應盡的職責。道不同，不相為謀◆你能認同經營者的價值觀嗎我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的人”。這里的“經營者的目標”中包含了經營者的人生觀和為人處世的哲學，也就是“經營者的價值觀”。主管必須充分理解“經營者的價值觀”。尤其是中小企業，在很多情況下，“經營者的目標”就等于“公司的經營理念和方針”。如果經營者的價值觀與主管的價值觀相差甚遠，那么兩者在經營的理念和方針上也會產生分歧。這樣一來，主管就無法為公司做出貢獻。如果無法認同經營者的價值觀，或者認為它與自己的價值觀截然不同，那么就不應該擔任這家公司的主管。不認同經營者的價值觀，而按照自己的價值觀開展工作，相當于拿別人的錢（經營者或者公司的錢）隨心所欲地做自己的事。對這種行為，稱之為對公司的背叛也言不為過。這樣的人，無論是為了公司，還是為了自己，都應該馬上辭職離開。之后，或者尋找一家符合自己的價值觀的公司，或者干脆自己來創業。◆價值觀優先于業績只憑業績好壞來評價員工是中小企業的經營者們常犯的一個錯誤。即使這個員工與自己的價值觀截然不同，只要取得了好的業績，就對他贊揚嘉獎。請看右頁這幅圖。對于經營者來說，價值觀與自己一致、業績又好的員工是最理想的。反之，經營者最不喜歡的，是價值觀與自己不合、業績又不好的人，這樣的員工對公司沒有任何價值。想必大家對這兩點沒有任何異議。問題在于，如何評價業績不好但價值觀一致的員工和價值觀不合但業績好的員工。假設員工A

屬于前者，員工

B

屬于后者。出于某些原因，現在不得不辭退其中一人。這時，你會留下誰呢？大多數經營者都會選擇留下員工

B。遇到有才干又有業績的員工，經營者總是不由自主地想把這樣的人留在身邊。然而，成功的經營者會剔除與自己價值觀不一致的人，即使他是個人才。正因為這種人能力強、影響大，所以總有一天會拖自己的后腿。就算短期之內相安無事，但是過了

3

年乃至

5

年就一定會出現問題。相比之下，員工

A

雖然目前沒有做出成績，但他因為持有與公司一致的價值觀，因此會很愿意為公司做貢獻。這樣的人具有今后成長為對公司有用的人才的潛力。也可以把他調到其他部門，或許就能發揮才干。摸清下屬的價值觀也是主管必不可少的一項能力。對于一項事業來說，做什么事很重要，和誰一起做也很重要。想為人們帶來什么樣的變化、想解決哪些問題、想為社會做何等貢獻，公司上下一致的價值觀才是取得成功的關鍵。對于主管來說，能否和經營者共享價值觀就是如此重要的一個問題。主管不是傳聲筒◆經營者的話要先“消化”再傳達經營者說話常常需要站在俯瞰全局的高度，通觀公司整體的經營思路，因此有時難免過于抽象。而且經營者說的話往往關系到銷售、生產、行政等多個部門，因此也經常缺乏具體內容。有的主管會把經營者的話原封不動地轉達給下屬，可這就等于沒有盡到主管的職責。如果直接傳話就能解決問題，還不如把原話用錄音機錄下來，直接放給員工聽倒還更省事。主管要做的，是根據自己所帶團隊或部門的實際情況及職能，將經營者的話翻譯成更為具體的內容。例如在一家制造行業的公司，總經理下了一道命令：“讓銷量翻番。”身為主管，自然不能直接轉告下屬“讓銷量翻番”。主管要做的是，考慮怎樣才能使銷量翻番，再用具體的語言指揮下屬行動起來。首先，要想出一個完成任務的具體方案。比如重新整理客戶名單、挖掘潛在的客戶群體、掌握各地區的市場環境、探查競爭對手的動向、回顧曾經出過的問題等。然后，還要把這些工作分配給每個人，讓下屬明確誰負責什么工作。也就是說，主管必須先吃透經營者的話，然后再傳達給下屬。如果手下有優秀的人才，也可以讓他來設計實現銷量翻番的方案，但是如果讓所有下屬都來“考慮銷量翻番的方案”，那就等于主管又變回了單純的傳話筒。◆為什么公司需要主管在公司里，為什么需要設立主管的職位？因為如果順其自然而不做管理，業務就做不起來。例如在剛成立不久的小規模的公司，只依靠家族經營就可以開展業務，老板的想法能夠直接傳達給每一名員工。他一個人就能掌控好整個公司，因此沒有必要特意設立主管的職位。即使這家公司的規模以后越來越大，只要下屬能力很強，所有人都能認同經營者的價值觀，誰也不出亂子，自然仍舊不需要主管。然而，這樣的公司在現實中是不可能存在的。隨著規模逐漸擴大，公司就需要有人來領會并傳達總經理的想法，并以更具體的形式進行管理。這個人就是主管。反過來說，因為聽之任之而不加管理會出現問題，所以公司需要主管。主管的職責就是根據每一名下屬的能力水平來解釋經營者的想法，活躍在現場，帶領團隊實現目標。“公司的問題”，找主管的原因◆原因型問題與結果型問題公司里的問題大致可以分為兩種：一種是以結果的形式出現的，另一種是以原因的形式出現的。例如，加班過多、連續幾個周末不能休息，這是由生產效率低下引起的問題。假如能在規定的上班時間內完成生產目標，就不需要晚上和周末加班了。在這個例子中，“生產效率低下”是一個原因型問題，它導致了“加班過多”“周末不能休息”等結果型問題的產生。解決這一系列問題，要先從原因部分入手，也就是要解決“生產效率低下”的部分。需要檢查團隊的工作流程是否不暢、是不是在做不必要的工作，比如制作其實用不到的資料等，以及優秀的人才是否沒有得到培養，或者團隊內的溝通與合作是否出了問題等等。如果無視根本原因，只是一味地增加人手或者支付加班費讓員工加更多的班，則解決不了任何問題。這種治標不治本的做法只會增加勞務費用支出，讓公司的赤字越來越嚴重。◆遇到問題先自問思考公司內出現的問題時，必須剖析“原因性問題”的根本所在。而剖析到最后往往會發現，大多數問題都要歸結于主管沒有起到應起的作用。“生產效率低下”歸根結底源于主管的管理不當。或者是沒有下達適當的指示，導致下屬沒能在上班時間內完成工作，或者是高估了下屬的能力，這些都是由于主管工作的紕漏而造成的。還有一些情況是主管下達指示的方式存在問題。比如，只說該做什么就無法激發出下屬的工作熱情。除了做什么，主管還要說明為什么這么做和這么做的意義，這才是精確的指示。沒有計劃和目的的臨時命令無法為下屬提供工作的動力，生產效率自然上不去。剖析根本原因時可以使用《因果關系分析表》。這張表上列舉了某家公司的管理者們選出的10

個“尤為重要”

的問題。填寫時，標上原因→結果的箭頭，用數值

1～3

表示影響程度的輕重，最后加以統計。原因欄里數值最大的問題就是引發公司諸多問題的根本原因。在這家公司，只要“問題

10.

管理者沒有起到作用”這個問題得不到解決，就不可能解決“加班多”“員工流動性大”“薪酬制度不公平”等其他問題。作為一名接觸過各種各樣的企業問題的經營咨詢師，我敢說絕大多數問題的原因都出在主管身上。如果主管的管理不當，經營方針就無法落實到基層員工，團隊合作也會出現摩擦。下屬的能力得不到提高，攏不住客戶，業績自然提不上去。在嘆息公司沒有方針、上司不夠優秀或者下屬能力太差之前，主管應該先捫心自問：我自己是否盡到了一個主管應盡的職責？如果感到目前的公司有問題，那么在考慮改變下屬之前，必須先改變自己。要明白，主管就是一個這么重要的角色。領導力培訓講座

1

走出低谷，邁向成功當主管的人，想必都經歷過一兩次低谷。“看什么都煩”“沒有自信”“誰也不想見”……陷入這種情緒時該如何應對？下面我來講一講自己的看法。隨著經濟不景氣、人口老齡化等問題的加劇，經常聽到人們感慨日子過得越來越艱難。但我認為，縱觀古今，再沒有比當代日本人活得更幸福的了。生活再困難也不至于餓肚子，做自己喜歡的事情也可以維持生活。在人類的歷史長河中，只有極小概率的人能做到這些。只要把“活在當下”視作一個奇跡，就不會在乎日常工作中那些小小的失敗和挫折了。這樣一想，你不覺得自己是一個很幸福的人嗎？有興趣的人可以讀一讀曾經暢銷一時的《如果世界是

100

個人的村莊》（池田香代子著，吳佩俞譯，新疆人民出版社，2002

年），讀了這本書之后就會明白“知足”的重要性。如果不懂得“知足”，整日被束縛在與他人的比較和競爭之中，便永遠得不到心靈的平靜。要牢記，自己是獨一無二的。如果這樣還不能振作起來，那就需要好好休息。很多問題都可以由時間來幫我們解決。如果一味陷入消極情緒，就很難走出低谷，事態也不會向好的方向轉變。世上有數不盡的事情是即使考慮得再周全也不會盡如人意的。相聲演員兼電影導演北野武曾說過這樣一句話：“我之所以對自己的表演有信心，是因為我比別人更容易受傷，我的心思更細膩。對于相聲演員來說，容易受傷就意味著能更深刻地體會到別人的感受。”沒想到威震四方的北野導演竟然也會因為小事而受傷，不過這也證明了細膩的心思與過人的才華是互為表里的。北野武的這句話一直是我的動力源泉。第

2

章主管的工作這樣做主管的四項工作◆兩大支柱：“業務管理”和“員工管理”理解了經營者的目標和價值觀之后，主管的工作才算真正開始。如后文的圖表所示，主管的工作大體分為“業務管理”和“員工管理”（即對工作本身的管理和對人的管理）兩大部分，具體還可以細分為“制定方針”“推進業務”“掌控下屬”和“協助領導”等四項內容。在大企業里，相當于組長級別的初級主管或許還不太涉及“制定方針”和“協助領導”的工作內容，但小公司的主管通常要負責所有這些工作。這些工作的基礎是“經營者的目標”，如公司的基本理念和基本方針等。主管的職責就是以此為基礎在日常工作中推動“PDCA

循環”，即“計劃PLAN→執行ACTION”。DO→檢查CHECK→糾正◆“員工管理”尤為重要在主管的兩項主要工作，即“業務管理”和“員工管理”之間，也存在著優先等級的不同。世界上首屈一指的經營咨詢公司，麥肯錫公司的管理者們將

15%

的工作時間用于員工管理，創造各種機會與下屬交流、談心、反復給予評價或指導。被譽為

20

世紀最偉大企業家的杰克·韋爾奇（Jack

Welch）也將工作時間的

60%

用于培養和發掘人才。管理員工之前，必須先準確掌握他們的能力特點。比如：掌握哪些技能？工作是否積極？性格怎樣？屬于一個人埋頭苦干的類型，還是屬于在團隊中更能發揮實力的類型？擅長哪些領域的工作？習慣于等待上司的具體指示，還是在自己全權負責時更能大顯身手？按理來說，不了解這些情況就無法給下屬安排工作，然而在現實中竟然有很多主管對下屬的特點一無所知。他們從不針對每名下屬的特點下達指示、安排工作。這樣的主管等于沒有完成對員工的管理工作。或者說，他們根本就不具備管理工作所需的能力。希望主管們牢記：“在管理員工的同時培養人才”，是你的工作中尤為重要的一部分。工作最拼的人不適合當主管◆銷售定額是

50

輛，你該賣幾輛第一次帶下屬，或者下屬人數增加，這些情況往往是伴隨著職位的晉升出現的。一般來說，這是因為過去的工作業績受到肯定，所以得到了提拔。不過，這時千萬不要誤會。如果認為自己以往的努力得到了認可，所以今后還要更加努力，這樣想可就錯了。舉一個最簡單的例子。假設你是一名汽車銷售人員，迄今為止，每月都能穩穩地賣出

10

輛汽車。公司認可了你的努力，提拔你當主管，還給你配備了

5

名下屬。現在如果要求你們這個團隊完成“每月銷量

50

輛”的定額，你打算怎么辦？“好嘞，那我就加倍努力，每月賣出

15

輛，剩下的

35

輛就交給你們了，平均每人賣

7

輛。你們的定額只有我的一半，可要努力完成啊。”很多新晉主管都會這樣安排，但其實這么做就大錯特錯了。◆自己一輛都沒賣也沒關系主管的任務是“通過下屬”實現經營者的目標。自己拼命干活的主管沒有時間和精力去管理下屬，也無法指導或者鼓勵下屬。有的主管忙得沒時間和下屬溝通，下屬來問什么都只有一句“這點兒事你自己去想”。這樣的工作方式等同于主管放棄了應盡的職責。還有的主管到月末看到團隊的指標無法完成時，就沖下屬大發雷霆。對下屬來說，這是最惡劣的工作環境。在這種環境下，他們的積極性會越來越低，對主管的信任當然也會蕩然無存。于是，部門的業績隨之每況愈下……主管應該做到根據每名下屬的強項分配任務，確保團隊完成總目標。說得極端些，如果管理工作做得足夠出色，主管甚至可以一輛車也不賣。只要能幫助下屬，創造出一個讓他們能夠賣出

50

輛車的環境，并在工作中有所成長，你就是一名稱職的主管。用人要看能力和意愿◆區分“指示”和“關懷”主管在指揮下屬開展工作的過程中，要把握好對每名下屬的“詳細指導”和“人文關懷”的比例，這是能做好主管工作的關鍵。請看下頁“根據能力和意愿調整用人策略”圖。坐標的橫軸表示主管對下屬的“詳細指導”程度的高低，縱軸表示“人文關懷”的多少，黑色的曲線是領導行為模式。對于①能力和意愿均較低的員工，比如新入職的員工，與人文關懷（支持）相比，主管更應該不斷給予詳細指導（指示）。有些主管認為新人還沒有適應工作，就不對他們做任何明確的指示，而只是一味地照顧他們的心情，其實這樣對下屬的成長并沒有幫助。受到如此對待，新人反而更不知道自己該做哪些工作，只會心中愈發不安。這種公司的新人離職率可能會更高一些。隨著員工的能力和意愿逐漸提高，主管就應該減少詳細指導，將重點轉移到人文關懷的方面。◆了解每一名下屬對于④能力和意愿都很高的下屬，主管幾乎不需要提供任何詳細指導和人文關懷。對這種水平的員工，如果總是不厭其煩地去詢問“進展得順利嗎”，反而會讓他們產生不被信任的誤解，甚至會打擊他們的積極性。對②能力低但意愿高的下屬，需要給出明確細致的指示，同時還必須給予人文關懷。對③能力高但意愿低的下屬，要保證足夠的人文關懷，但不需要過于詳細的指示，應該盡量放手讓他們自己去做。了解每一名下屬的特性是主管最重要的工作之一。不僅如此，這種了解還要深入到每名下屬所負責的每一項工作當中。“你在這方面的經驗足夠豐富了，這項工作就全權委托給你。但是那項工作對你來說還有些難度，所以我會來指導你。”像這樣，隨時與下屬確認彼此在工作安排上的打算，也可以避免不必要的矛盾。每個人都要定目標◆目標不清晰，下屬不行動公司就是追求利潤的地方。因為這個原因，公司就需要有經營方針，有年度經營計劃，還有需要舉全公司之力去實現的利潤目標。想必你管理的部門也要根據公司的經營方針制定部門的目標吧。主管的定義是“通過下屬實現經營者的目標的人”。“經營者的目標”可以從經營理念轉化為經營方針、整個公司的目標和部門的目標，并會在這個過程中變得越來越具體。主管最先應該實現的是部門的目標，這是“實現經營者的目標”的第一步。實現部門目標時，最重要的是不能“自己拼命干”，因為說到底目標還是需要“通過下屬”來實現的。“通過下屬”完成部門目標，關鍵在于要給每名下屬制定具體的目標。假設部門年銷售額的目標是

5

億日元，如果你只是說“好，大家一起努力完成

5

億日元的目標吧”，那么恐怕沒有人聽了這話就會去干活。如果有

6

名下屬，就必須給他們

6

個人分別制定具體的銷售額目標，這樣下屬才會行動起來。◆自發性目標或者半強制性目標皆可請參看前面的《管理者專用目標分配表》。在表中填上你（主管）和下屬分別要完成的數值或者目標。當然，下屬的資歷和能力會各有不同。作為主管，必須針對每個人的能力制定符合他的水平的目標。此時既可以采用一邊和下屬交流一邊共同設定目標的方法，也可以采用半強制性的方法直接把目標分配給下屬。前一種方法是“目標管理制度”的基本思路。通過尊重員工的自主能動性，激發其挑戰欲望，以此來提高他實現目標的意愿或者完成工作的成就感。后一種方法具有半強制性，從提高員工工作積極性的角度來看，并不是一種值得推薦的方法。不過，對于上班族來說，既然從公司領取工資，那么實現公司的目標當屬“理應完成的工作”，這種意識也很重要。公司為了實現目標，自然需要對員工下達一定數值的任務指標。如果遇到缺乏應有責任感的下屬，主管也可以給他分配半強制性的目標，借機培養他的工作意識。哪種方法更適合，說到底還要根據公司的方針、你作為主管的資質、每名下屬的能力和意愿、團隊的綜合能力，以及下屬對主管的信任程度來決定。“目標管理”分三種◆目標管理：“使用目標進行管理”不少公司雖然制定了目標，但卻沒有發揮出目標管理的有效作用。在這個風云變幻的時代，別說一年以后，就連半年之后的情況都很難預料。好不容易定下了目標，半年后卻發現它已經偏離了軌道，這種情況也確實屢見不鮮。在這樣的大環境下，有些人甚至開始質疑制定目標的意義。目標管理成了時代的替罪羊。其實，“目標管理”的原意并不是“管理目標”，而是“使用目標進行管理”，其目的在于“通過制定目標，使下屬能夠自發地工作”。“使用目標進行管理”，也可以看作是“制定目標”“過程評價（即中間測評）”，最后“考核下屬”的過程。制定出恰到好處的目標，無論對于員工們齊心合力共同完成部門目標來說，還是對于確保能夠進行公平公正的考核來說，都是必不可少的。為了完成部門的目標，主管必須明確地指示每名下屬，告訴他們應該如何發揮自己的能力去取得哪些成果。要做到這一點，就必須制定客觀并且公正的目標。如果在這一步出錯，目標管理就無法落實到位，最后成為替罪羊。◆不成熟組織從“溝通型目標管理”做起話說回來，到底什么才是目標？很多公司還都沒有弄明白這個基本問題。假設下屬在目標管理制度下自主制定了“戒煙”和“今年之內結婚”這兩個目標，對此公司該如何評價？如果對戒煙成功的人給予肯定評價，那又該怎樣評價原本就不吸煙的人？根據公司、組織及團隊的實際情況，我將目標管理分為三種類型：溝通型目標管理、培養能力開發型目標管理和績效主義實現型目標管理。如果你的團隊能力水平處于較低階段，甚至還無法實現順暢的內部溝通，那我建議先采用溝通型目標管理。這一階段的目標可以是“戒煙”“今年之內結婚”，也可以是其他任何目標，但必須有一個前提，就是這些目標的實現與否不與人事考核或員工評價掛鉤。如果是內部溝通暢通無阻的組織，可以改用培養能力開發型目標管理。而追求進一步發展的組織則可采用績效主義實現型目標管理。有些主管為了追趕潮流，無視團隊的水平，一上來就選用績效主義實現型目標管理，這樣做只會讓團隊的工作亂成一團。一個部門到底適合哪一類目標管理，當然應該由經營者來定奪。不過，我建議身為主管的人也要有這個判斷能力。總之，不深入了解目標管理的意義，就無法管理好員工。目標就是必須完成的“定額任務”◆目標中的數字要有根據如今有不少年輕員工喜歡把“目標說到底也只是目標而已”掛在嘴邊。在他們眼里，目標是一個理想狀態，能實現固然最好不過，但它“只是目標而已”，即使實現不了也無可厚非。對于持有這種態度的下屬，主管必須義正詞嚴地告訴他“目標是定額任務”。為此，主管需要向下屬說明部門目標乃至個人目標中的數字是怎樣得出來的。假如在一個勉強維持現有業績、最多也只能提高

5%

的部門，經營者毫無根據地制定了“業績提高

30%”的目標。出現這種情況，要么是經營者和主管之間的溝通不到位，要么就是經營者過于突發奇想、任意妄為。遇到這種情況，作為一名主管，在向下屬傳達這一目標之前，一定要先和經營者進行溝通，充分了解他設定“30%”這個數值所代表的意義。為此，你還要具備讀懂損益表和資產負債表的能力。目前的人力成本是多少？其他成本消耗是多少？去除這些成本，企業要實現增長還需要多少利潤？只要了解需要支出的成本和想要實現的利潤，就能知道為此需要創造多少銷售額了。這樣計算得出的數字是公司的整體目標，劃分到每個部門的數值就是部門目標。部門目標再進一步分配到每名員工頭上，就有了個人目標。主管必須做到隨時能夠說明這些目標中的數字是怎樣得出來的。◆改變對目標的看法目標是公司得以生存和取得長足發展的前提。因此，將其視為必須完成的使命，即“定額任務”也并不為過。“定額任務”是由第二次世界大戰中被押送至西伯利亞的日本戰俘帶回日本的俄語單詞，意為“一定時間內分配給個人或團體的最低標準工作量”。或許是因為帶有強制勞動的色彩，人們普遍認為“定額任務”這種表達方式帶有負面含義。然而，對于不獲得利潤就無法生存下去的企業來說，目標在某種程度上就是一種帶有強制性的名副其實的“定額任務”。身主主管，應該指導下屬充分理解這一點。如果下屬反對這種看法，只把目標當作一種理想狀態，就說明他自身缺乏作為公司一員的意識。指出這一問題并加以教導也是主管的工作。如果員工在接受教導后對目標仍然沒有正確的認識，說明他無法和公司持有“共同的目標”。對這樣的員工，就只能請他離開公司了。如果主管自己都心安理得地以為目標說到底也只是目標而已，那不用說，問題就更嚴重了。別怕扮黑臉，向下屬傳達正確的觀念是身為主管應盡的職責。將“團隊力”發揮到極致◆給團隊協作一個理由人究竟為什么要組建團隊？答案其實很簡單：為了把每個人的能力綜合起來，形成更強大的力量。為此，1+1=2

是不夠的。如何通過管理帶出1+1＞2的團隊，這就是主管要做的。很多銷售部門的銷售人員都是單打獨斗地分頭行動。只要每個銷售人員都很能干，即使各干各的，最終也能完成部門目標。但這種模式只是1+1=2，絕不可能創造出更好的成績。因為縱使每個成員都發揮出了自己的強項，他們在這種情況下也無法相互彌補各自的弱項。還有一種相反的情況，有的團隊，成員之間相互拖后腿，使

1+1

只得到了

1.7

或

1.8

的結果。如果出現了這種情況，組建團隊還有什么意義？要使

1+1＞2，就要最大限度地發揮每個成員的強項，同時避免他們的弱項給團隊造成負面影響。為此，首先需要牢記部門工作的大前提——團隊協作。為了作為一個團隊在協作中取得成績，人們自然就要重視團隊中的其他成員，以及自己與其他成員之間的關系。◆人盡其才，各得其所假設一個負責研發的團隊有三名成員，一個主意多，一個擅長分析，一個管理協調能力很強。團隊的目的是做研發，所以首先由主意多的人構思許多新穎的方案，然后由擅長分析的人來判斷這些方案在現實中能否被市場接受。而管理協調能力強的人負責管理預算、計劃、工作進展及對外溝通。了解到自己的擅長領域和強項，下屬就能更好地發揮自己的能力。這將化作一種動力，提高整個團隊的生產力。而主管的工作就是發現誰擅長什么、不擅長什么，并據此給每名下屬量身定制合適的目標和職責。有一種策略與上述方式恰恰相反，主管切斷成員間的協作關系，以求激發員工之間的競爭意識。這種做法會加大員工間的距離，不僅激發不出競爭意識，搞不好還會削弱員工的工作熱情。有意識地創造能夠實現

1+1＞2

的組織結構，這才是主管的職責。FFS

理論能使每名員工的能力發揮到極致，提高團隊的綜合實力。第

5

章將會詳細介紹這套理論。公司目標與個人目標要一致◆條條大路通羅馬如果你知道下屬未來的夢想，并且在此基礎之上還能精心地培養他，那你就是一名理想的主管。就算下屬有一天想要獨立去創業，只要他現在還是你的下屬，就不應該改變對他的態度。但是，如果下屬的價值觀和公司的發展方向截然不同，你的所有指導工作就都是在浪費時間。員工都是團隊的一員。只要團隊已經確立了目標，無論將來如何，員工眼下的目標都必須和團隊目標保持一致。我們可以用登山來說明這個問題。假設一個團隊要征服

A

山，隊員們正在齊心協力，向山頂進發。此時，大家選擇的路線各不相同并非一件壞事。團隊中有人想攀爬險要的懸崖絕壁，打算一鼓作氣登上山頂，也有人寧肯多花一些時間也要走安全的路線。這樣的團隊不僅能夠到達目的地的可能性更高，而且還能有效地分散風險。反之，如果所有隊員都采用同一種方法，整個團隊就會單一化，失去靈活性，難以應對突如其來的變化。從經營的角度來看，多種方法論共存反而是一種更為理想的狀態。不過，如果團隊的目標是

A

山，而某些隊員一開始就只想爬

B

山，那就無法與大家一起齊心協力地完成任務了。◆公司目標和個人目標的重合越多越好公司目標和員工個人目標完全重合的情況非常少見。有一些大部分目標能夠重合的情況，通常只有個人就是公司的經營者本人，或者是自己獨立工作的專業人士才能實現。雖說如此，可是如果完全沒有重合的部分，就說明這名員工純粹是為了賺錢而將人生出售給公司，他工作的目的只有工資。這樣的人看似沒什么壞處，但其實很難為公司做出貢獻。盡可能地使個人的目標與公司的目標產生更多的重合也是主管的職責。作為主管，必須了解下屬的夢想和目標，并從團隊的工作中找到適合他們的部分，以此來作為劃分工作的依據。另外，當下屬覺得公司不適合自己時，你應當告訴他，對于一名職員來說，個人目標不可能與公司目標完全一致，但是在目前所能做到的范圍之內，應該盡量增加兩者重合的部分，這么做一定會對他的將來有所幫助。在第

4

章我將會提到，主管還有必要讓下屬明白以下這個道理：“人生就是一個選擇的過程，或者選擇不能完全滿意的現狀，或者選擇充滿不安的未來。”當你發現下屬的人生規劃或夢想與公司的價值觀相差太多，首先要指出這個問題。如果員工仍然堅持自己的人生規劃，那么勸他離職也是主管應盡的職責。目標要隨時調整◆優先順序也可以變實施目標管理的公司往往傾向于固守最初設定的目標，不論發生什么事也不想再做改變。然而，在這個風云變幻的時代，盲目地死守目標只會阻礙團隊的運行。大環境每時每刻都在變化，優先順序自然也應該隨之變化。即使是當初認定的重點任務，如果目前已經變得無關緊要，那么這時就不應該堅持還按照最初的路線行事，否則就只會產生反作用。例如，假設競爭對手公司搶先推出了一款新產品。在此之前，你們為了研發這項類似的產品已經花費了數月的時間，現在離上市只有一步之遙了。但你們的產品與對手相比并沒有什么獨特之處，不具備能夠格外吸引顧客的魅力。這種可以說就是換湯不換藥的產品，即使實現了上市目標恐怕也不會帶來很多利潤。面對這種情況，果斷地改變既定目標也是一項非常重要的決策。企業處在一個不斷變化的大環境中。市場需求隨時會發生變化。客戶公司也許會倒閉，市場環境可能急轉而下，合作公司可能因人事變動而大幅改變項目計劃。公司必須根據這些變化調整業務的優先順序。假如下屬負責的一家大企業客戶倒閉了，你就需要重新考慮這名銷售人員的任務目標。當然，也別忘了再給他安排新的任務。◆不用擔心“朝令夕改”目標不是為了管理而存在的，制定目標的初衷是以此進行自我管控。當情況發生變化時，目標本身也有必要進行調整。“朝令夕改”一詞用來形容經常更改命令或者規則，做事沒有個準數。一直以來，人們都認為領導者應該避免這樣的做法。然而，身處如今這個世事變幻莫測的時代，我們不能再固守過去的觀念。針對每時每刻都在變化的環境，當今的主管應該具備面對變化當機立斷、迅速地提出應對措施的能力。也就是說，如今的領導者不能再因為顧忌朝令夕改而畏首畏尾，猶豫不決。相反，面對變化不能采取立竿見影的應對措施，一味地含糊其辭才是主管必須避免的做法。即使無法指明新的方向，至少也應該暫時維持工作繼續向前運行。即使之后發現方向出現偏差，那么到那時再做調整也不為遲。當然，主管需要在每次情況發生變化時向下屬做出解釋。應該讓下屬明白，為什么會發生這樣的情況，為什么要做出這樣的調整。一些主管在沒有獲得具體信息之前，無法向下屬進行任何說明和指示，這樣的主管更容易失去下屬的信任。眼光放長遠，心態放平和◆像“家長”一樣守護下屬當上主管后，就不能再像以前一樣只顧自己手頭的工作，還必須要支援和管理下屬。為此，主管不能與下屬處在同樣的水平，要比下屬站得更高、看得更遠才行。從這個角度來說，主管就像是下屬的“家長”。“家長”在日語里寫作“親”，其繁體字“親”，由“立”

“木”和“見”三個部分構成，即“站在樹的上面看”的意思。有些情況在地面看不到，但如果站到樹的上面就能看得清清楚楚。比如，對手進攻過來時能夠及早發現目標，對手來到近前時能看清他們背后藏著什么武器。“家長”之所以“站在樹的上面看”，是為了守護孩子。而這個使命也是主管應該完成的。站在比下屬更高的高度，以更加廣闊的視角觀察下屬看不到的事物。然后，再把自己見到的情況告訴下屬，這就是主管應該做的支援工作。但凡成功的人，都能站到比現在所處位置更高的高度看問題。而且，高出兩級就要比高出一級的效果更好。比如，組長就應該超越課長，站在部長的角度看問題；課長就應該超越部長，站在經營者的角度看問題。◆居高臨下的姿態要不得主管必須站在更高的高度看問題，但要是連態度也變得居高臨下，下屬就不會買你的賬了。似乎有不少人對頭銜抱有誤解，其實頭銜的不同只表示工作內容的不同，絕不代表你的地位高人一等。作為主管，是否能受到尊敬是由下屬來決定的。如果誤以為自己很了不起，用居高臨下的態度對下屬指手畫腳，那么就算說得再有道理，下屬也不會接受。人在受到比自己地位更優越的人的評判時，很容易感到抵觸。如果溝通時總是一副居高臨下的態度，下屬是不會愿意在你手下工作的。切記：身為主管的你，時刻要把眼光放長遠，把心態放平和。提前察覺“中間事項”，立即采取補救措施◆原因和結果之間的“中間事項”所有事物都有導致它的原因和它所導致的結果。在工作中，如果有一個員工能力很強，工作很賣力，這個原因就有可能會帶來好的業績。但是，原因并不等于結果。也就是說：原因【能力強+工作賣力】

=

結果【好業績】這個公式不一定總是成立的。這是為什么呢？因為，在原因和結果之間，還存在“中間事項”。它是人事考核時需要考慮到的要素，簡單地說就是“環境和狀態”。例如，有個人高爾夫球打得很好。這一天，他精力充沛，天氣晴好，草坪的狀態也很不錯。有了這些原因，應該就能夠產生“好成績”這個結果。可是，一旦下起瓢潑大雨，使草坪浸了水，或者他突然肚子痛，恐怕就發揮不出自己的實力了。這種發生在原因和結果中間的不確定因素就被稱為“中間事項”。◆信息收集和自我提高主管必須能夠事先預測“中間事項”的發生并制定相應的對策，或者至少要在事情發生之后及早發現，告訴下屬如何應對。比如：“這筆單子看起來進展挺順利，但對方的支付程序走得好像有點慢，你要留意一下。”“咱們的競爭對手開始進攻了。小心點。”如果“中間事項”是一個負面要素，就要盡可能將損失降到最小。如果能想出轉危為安的妙招，把負面要素轉化成對公司有利的因素，那你就是一名優秀的主管。也就是說，工作的理想狀態是：【能力強+工作賣力】+【針對中間事項的恰當措施】=【好業績】為了達到這種狀態，主管不可忽視平時的信息收集工作，一定要不斷地開闊視野，打磨自己的判斷能力。公司內部的信息自不必說，還要廣泛攝取有關行業和社會趨勢的各類知識及信息。上一節中提到的“站在更高的高度”指的就是這么一回事。支援下屬提高干勁和自信◆不讓下屬感到“被支援”通常來講，人在以下四種狀態下會增加干勁。第一種是自我重要感提高，即自己在團隊中的價值得到認可時。第二種是自我能力感提高，即感到自己很能干時。第三種是自我好感度提高，即認為別人只要了解自己就一定會喜歡上自己時。最后一種是當自尊心得到滿足，即感到憑借自己的力量使現實中的自己更接近理想中的自己時。此時，人會變得非常積極，干勁也會隨之增加。因此，在工作上幫助下屬時，如果讓他過于明顯地感到自己在“被支援、被幫助”，他可能就會覺得“沒有別人的幫助我什么也做不好”，導致無法自我肯定，工作中也提不起干勁。理想的支援方法，是盡量不讓下屬意識到自己被人幫了一把，而讓他覺得是“自己發現的，自己解決的”。當然，每名下屬的能力參差不齊，想必也會有必須手把手教的情況。但在多數情況下，不讓下屬意識到自己“被支援”的做法更能培養出優秀的人才。◆授之以魚？授之以漁？還是……下面這則故事巧妙地表現了人的自尊心的作用。當你遇到一個餓著肚子的人，你覺得為他做什么最能幫到他呢？（1）給他魚；（2）教他釣魚；（3）引導他去學釣魚。上述這三個選項中，哪一個才是最明智的做法呢？當然，如果那個人已經餓得奄奄一息了，你最好立即拿做熟了的魚給他吃。但這樣一來，當他下次再感到饑餓時，還是不知道自己應該怎么去解決問題。所以，只要身體狀況允許，教他釣魚是更好的選擇。但是，如果有一天魚塘里沒有魚了又該怎么辦呢？他就算會釣魚，也還是活不下去。因此，我推薦巧妙地讓“自尊心”發揮作用，引導他認為是自己學會的釣魚的方法。這樣，當他下次再陷入困境時，就會積極地思考如何運用自己的力量去獨立解決問題。這種援助方法最大的優點就在于讓人感到：“我真厲害，竟然能獨自鉆研出釣魚的方法。看來以后再遇到什么問題都能解決了。”優秀的主管始終是用引導的方式支援下屬的，讓下屬覺得發現解決方案的是自己，取得進步靠的也是自己的力量。表明對下屬的期待◆希望下屬做出什么成績交辦工作時，必須向下屬表明自己希望他做出什么成績。通過具體描述自己的想法，讓下屬明白他需要做出什么結果。也就是告訴下屬“你要取得什么樣的結果”，而不是“你要做什么”。比如“你去組織個展會”，這句指示就沒有明確表達出主管的期待。如果沒有說明希望通過展會取得什么樣的成果、什么樣的情況可以算作是成果，就相當于沒有做出指示。再比如，如果只是吩咐下屬“做一款暢銷產品”，恐怕沒有人能夠做出完全符合你的想法的產品。沒有明確的目標銷售額和目標完成日期，下屬就沒有辦法開展工作。當然你還要給下屬指明大的方向，比如產品的消費群體是哪些人、可以在哪些方面凸顯本公司與其他公司的不同等。◆縮小期待與現實的差距表明了自己的期望之后，在得到結果之前的中間過程中，還需要檢查下屬的工作進展情況，這也是主管用人時不可忽略的一項工作。我們都知道，期待和現實之間往往很難完全一致。主管需要盡早縮小二者之間的差距。通過一次次的調整，使現實盡可能地接近自己最初期待的結果。如果主管說完期待就再也不聞不問，一直等到最終完成之后才發現結果與期待的不同，那就不只是下屬的問題了，主管也有責任。有些主管在工作進展過程中不進行監督和指導，到最后拿到結果時發現和自己預想的不同，就沖員工大發雷霆。這樣的主管既指揮不動下屬，也培養不出人才。明確提出自己的期待并給予下屬幫助和指導，這才盡到了主管的職責。評價下屬要基于“事實”◆沒有中間過程的負面評價會失去下屬的信任評價下屬的表現是主管最重要的工作之一。這個評價決定了下屬今后的待遇。能否加薪升職，全看主管的評價，說它決定了下屬今后的人生也不為過。對下屬做如此關鍵的判斷，一定要做到慎重、公平且公正。前面已經講過，目標的制定對于公平公正的考核來說也非常重要。此外，還有一個關鍵的要素，即從目標制定之后到考核實施的期間，主管是否履行了他應盡的職責？首先，我們的大前提是目標本身是合理的。這時，問題就來了：在向著目標前進的過程中，主管是否向下屬提供了足夠的支持和指導。作為主管，你是否向下屬表明了你的期待？當下屬和你的想法出現分歧時，你是否和他好好溝通了？當目標本身發生變化時，你是否進行了適當的路線調整？當期待和現實有一定距離時，你是否成功地縮小了二者的差距？只有在實踐了這些步驟的基礎上，你的評價才稱得上公平公正。那些對工作進展不聞不問，最后只因沒有實現目標就對下屬做出負面評價的主管，不僅得不到下屬的信任，也會因此影響到公司對自己本人的評價。◆能說清楚評價的根據嗎然后，最重要的是，評價下屬必須有事實依據，絕對不能根據周圍人的小道消息或者根據自己與他合得來或是合不來等感情因素來評價下屬。雖說如此，在實際職場中，還是會有不少領導者根據自己的個人好惡對下屬做評價。人都是感情動物，所以總是自然而然地傾向于給那些對自己言聽計從的員工打高分。相反，對于那些面對自己給他布置的任務總是一臉不情愿的下屬，則傾向于做出負面評價。但是我們應該杜絕這種做法。因為上述的這些因素都根本不屬于做評價時需要參照的客觀事實。那么，如何判斷一個評價是不是基于事實的評價呢？這就要看你能否向下屬說清楚評價的根據。也就是說，要能夠解釋清楚，是出于什么理由給出了這樣的評價。如果說不清具體依據的是哪件事，你的評價就不能算作公正的評價。為此，平日就需要仔細觀察下屬的行為和態度。銷售部門可以參考銷售日志，生產部門自然就要用質量說話。遲到次數多也是一個有效的事實。不過，如前所述，主管必須同時考慮自己此前在工作過程當中對下屬給予過怎樣的指導。對于指導多次仍然沒有改進的下屬，就可以把這個事實告訴他，并把這件事反饋在評價中。讓下屬自己匯報成績◆有助于消除對評價的不滿此外，還有一個確保公正評價的關鍵，就是不能自己單方面地下結論，應該讓下屬自己匯報他所做的工作和取得的成績。我們拋開理想看現實。在實際工作中，無論多么優秀的主管，也不可能掌握每一名下屬的所有言行。承認這個事實，主動聽取下屬的匯報，這并不是什么羞恥的事。忽視這一點，直接單方面做評價，容易給下屬留下“領導沒有好好關注我”“我的表現沒有得到如實評價”的印象，引發他們的不服和不滿。與其這樣，還不如讓下屬親自來匯報成績，讓他明白自己有責任說服領導對自己做出讓人滿意的評價。這一點也很重要。◆在傾聽中發現問題真正取得了成績的員工很愿意匯報工作，甚至可以說他正期待著主管來問呢。因為每個人都比其他任何人更清楚自己取得了哪些成績。越是在工作中不斷思考、勤奮努力的人，越能夠詳細地說明自己做過哪些工作、獲得了何種反饋和取得了什么結果。反之，那些做事敷衍、總是依靠他人、成績全靠撞大運得來的人，他們在匯報工作時常常語無倫次，說不清自己做過什么。注意傾聽，你就能從中得到不少評價的根據。聽下屬匯報其實也是主管的一項非常重要的工作。一些公司在人事制度中引入了聽取下屬匯報工作的環節，即“面談制度”。即使有的公司沒有這項制度，我也建議作為主管的人時常傾聽下屬的心聲。沒有下屬會百分之百認同主管的評價◆如何讓下屬認同你的評價即使主管為確保評價的公平公正做了很多努力，或者讓下屬匯報自己的成績，但是在通常情況下，下屬也不會

100%

完全認同主管的評價，能認同

70%

就算很好的了。其實，在最初制定戰略目標的階段，就不可能所有員工都沒有任何異議。如果在這一階段，所有成員對整體戰略或目標都沒有其他想法，那反而說明這個團隊存在某些問題。很可能是這個公司缺乏創新性，前途堪憂。正因為每個人的想法各不相同，才會產生變化，才能創造出新的事物。此外，社會心理學中有一個叫作“自我中心偏誤(ego-centric

bias)”的概念：人們總是傾向于認為自己付出的辛苦比別人更多，自己的貢獻最大。大家都認為自己最棒，對自己的評價自然也相當高。因此，評價最重要的不是讓下屬認同，而是要能夠說服下屬。“我的想法和領導不同，但他的想法也有一定道理。雖然無法完全認同他的觀點，但我還是選擇接受吧。”能否讓下屬像這樣接受對他的評價也是對主管能力的一個考驗。◆認同的關鍵在于溝通那么，如何才能獲得

70%

的認同呢？其中的關鍵在于主管和下屬之間的溝通。首先，主管對工作的要求和期待一定要明確地傳達給下屬。下屬都會為了得到主管認可而努力地工作。但是如果下屬對主管的期待理解得不到位，致使自己的努力方向偏離了主管期望的方向，主管就必須盡早把這個情況告訴下屬。如果工作過程中不提出來，等到出了結果才說“你這個做得不對”，下屬難免會埋怨“你怎么不早說啊”。從主管的角度來看，如果下屬從不匯報工作的進展情況，直到完工時才把結果一股腦地交上來，那么在這種情況下，主管也沒有任何指導的余地。沒有主管和下屬間的雙向溝通，就談不上70%

的評價認同度。主管可以努力學習人事考核的技巧，也可以嘗試增進和下屬的溝通，但最終下屬能否接受主管對他的評價，起決定性作用的還是他對主管的信任程度。如果是自己尊敬的上司做出的評價，就算比期待的低一些，也會轉化成激勵和動力。反之，如果是自己看不起的上司，就算他的評價再高，也會質疑他是否真的了解自己的工作情況。“對我們的工作從來都是不聞不問，他到底有沒有關注過我們啊？”“他自己優柔寡斷，遲遲做不出決定，現在有什么資格來評價我們？”“和下屬搶功勞的人，虧他還能做出這種評價！”如果主管平時給下屬留下了這種印象，那么即使他在考核期間找下屬溝通，也不會起到任何作用。下屬的信任程度取決于主管平日里的一言一行。目標制定、指導和評價的

6

個月周期本章主要講解的是主管應如何管理目標和評價下屬。最后，我來介紹一個指導評價周期，作為對本章的總結。通過這個方法，可以有效地提高下屬的能力。對下屬的指導和評價可以按照固定周期，比如以

6

個月周期來進行，在每個周期中重復以下三個步驟：①制定目標；②讓下屬挑戰目標；③給予評價。這個流程體系有助于高效激發下屬的干勁，提升工作業績。下面依次介紹這三個步驟。◆制定目標首先，主管要用簡單易懂的語言將經營計劃的目標或者課題和方針傳達給下屬，使其充分理解這些內容。然后，結合以往的業績，向所有下屬簡要說明部門計劃（目標、方針、戰略、戰術）的大概情況。這時，可以利用《管理者專用目標分配表》。在表格前幾行填上部門的目標和實現方案、戰略及方針，在左側第一列填寫主管本人和所有下屬的名字。填寫部門的目標或者戰略時注意要落實到具體細節，需要填寫由每個人承擔的職責和工作內容等。假設部門的目標銷售額是

100，那么個人目標可以制定為主管

20、下屬

B40、下屬

C30、下屬

D10，使個人數值的總和與部門整體目標值相吻合。有一些目標無法轉化成數值，比如新的人事制度或薪酬制度等的實施，這些則要詳細清晰地記錄每一名員工為實現該目標所需完成的工作內容。此外，在填寫《管理者專用目標分配表》前務必確認以下幾點：●

實現部門目標是否等同于完成部門的業績責任？●

目標是否具有挑戰性，并且同時具有可行性？●

存在數值目標時，新開發客戶的數量與規模、銷售額與成本之間的關系是否清晰？●

目標的實現程度是否要反映到評價中？●

對于戰略和方針的具體實現方式，是否有一個大致方向？●

戰略和方針中是否包括獨特的新創意或者新構思？●

下屬在實際工作中是否擁有自行判斷的余地？●

從職位、能力、性格等角度來看，下屬的職責分配是否存在質或量不均衡的問題？●

制定的目標是不是空口號，責任是否落實到人？填好《管理者專用目標分配表》后，再把《挑戰卡》發給下屬，讓他們盡可能詳細地填寫目標課題、完成標準、完成步驟及方法、完成期限等“挑戰目標”，以及以獲得新資格或技能為目的的“能力開發目標”。從長遠來看，“能力開發目標”會對提高員工能力起到積極的作用，因此嚴禁空著不填。把《挑戰卡》回收上來后，主管要檢查其內容與部門計劃是否相符，然后安排時間找員工面談。面談應圍繞部門目標和下屬的個人期望進行，并據此制定出最終目標。倘若一次面談沒有得出結論，則應該改日再談，直到得出雙方都能滿意的結論。在面談中，主管不可以單方面將目標強加于下屬，而應該盡量激發下屬的挑戰精神。不過，一味地遵從下屬的愿望則無法完成經營計劃。在實際工作中較為可行的做法是，自上而下分派的目標占全部目標的六到七成，剩下的三到四成則可以是由員工主動提出的自下而上的目標。對于自下而上的目標，主管還可以多下一些功夫，比如采用加分政策，即完不成也不會減分等。◆讓下屬挑戰目標在和下屬積極溝通的同時，還要提出一些能夠幫助下屬完成目標的建議。在這個過程當中，中期面談能起到非常重要的作用。面談不是只有在最終評價時才進行，設定好目標的大約

3

個月之后，還要進行中期面談。當然，面談的時間不是固定不變的，可以根據部門的需要安排在適當的時候。在這場面談中，主管需要確認下屬工作的進展情況，確保能夠如期實現目標。一旦發現問題，就要指導或者幫助下屬調整路線。即使沒有問題，也應該根據需要決定是否添加、調整或刪減目標。為了最終做出的評價能夠獲得下屬的認同，主管在平日里應該注意隨時記錄工作中發現的情況。人們有時會忘記

3

個月到半年前發生的事情，而如果只憑借最近一段時間的印象做評價的話，主管很容易失去下屬們的信任。◆給予評價過了半年之后，把《挑戰卡》重新發給下屬，讓他們做這半年的自我評價。針對《挑戰卡》上的挑戰目標，應該最先由本人（下屬）做評價，然后由主管來評價，由此決定最終評價。下屬做出的自我評價有可能比主管對他的評價高。這兩者之間的差距其實很重要。一定要仔細查明兩者的評價會產生差距的原因。常見的原因有：下屬對目標的認識有偏差、主管的期待沒有準確地傳達給下屬、工作開展過程中主管沒有給予指導等。尤其在環境或情況發生了變化時，容易產生這種自我評價和主管評價之間的差異。查明原因以后，應該加以改善，以免今后出現相同的問題。此外，主管在做評價時也會同時對下屬進行行為評價和能力評價，因此要注意以下幾點：●

抽出足夠的時間，集中精力一次性完成評價。●

平日里仔細觀察下屬的工作，依據記錄下來的事實做評價。●

不要戴著有色眼鏡看人，或摻雜個人好惡。●

不要受到評價階段以外的事實或者與評價無關的情況影響。●

不能用對員工的整體印象做評價，評價必須精確地對應到每一項考核內容。●

時刻站在公司的立場，明確對下屬應有的期待和要求。最后，不要忘記在反饋中詳細指出下屬做得好與不好的地方。因為主管的職責是找到原因，促進員工提高工作能力，而不是只著眼于結果。向下屬表達自己對他今后的期待，提高他下一階段的挑戰熱情，這些也是主管的重要工作。領導力培訓講座

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養成思考的習慣我認為，對職場人士來說最重要的是“養成思考的習慣”。在大約

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年前，企業經營咨詢師大前研一先生曾說過這樣一句話：“日本人不愛思考。我們必須培養時刻思考的習慣，比如在地鐵上看到廣告，也可以想想自己會怎樣做這個廣告。”起初我以為“一直保持思考狀態，那樣肯定會很累”，但現在卻非常理解并且贊同他的看法。那么我們應該怎樣做，才能養成隨時思考的習慣呢？培養思考的習慣，首先要意識到思考能力的重要性。日本社會似乎很看重一個人的知識量，但其實義務教育階段學習的知識量連一張光盤也裝不滿。如今網上有大量的信息可供查找，問一問知道的人就能得到答案。在這個日新月異的時代，現有的知識起不到什么作用，而思考如何把收集到的知識、信息和事實組合起來進行創新則顯得更為重要。因此，我們有必要努力培養思考能力，學會邏輯思維等方法，從而獲得解決問題和指導具體行動的思維方式。其次，在會議或日常交流等場合需要發表意見時，一定要說出自己的觀點。要想說出觀點，就不得不經常思考。漸漸地，在坐車時也會下意識地想一些事情，自然而然就會養成思考的習慣。不過，一開始或許很難在會議等場合提出一針見血的觀點。沒有足夠的知識或信息，無法提出系統的意見時，建議先針對自己不了解的內容提問，然后再發表一些自己的想法。只要堅持

3年，保證你的思考能力會有突飛猛進的提高。事不宜遲，就從今天開始試一試吧。第

3

章點燃下屬的工作熱情為什么大家都愛打高爾夫◆高爾夫中蘊涵的五大動力調動熱情無非就是怎樣提供動力的問題。那么，都有哪些方法可以提供動力呢？美國行為科學家威廉·莫布里曾經分析過人們為什么會喜歡高爾夫這種體育項目，右圖總結了他的分析結果。如圖所示，莫布里舉出了高爾夫能夠讓人們熱衷于它的五大因素。（1）明確的目標；（2）游戲的完整性；（3）反饋；（4）多種技能的應用；（5）決策高爾夫所具備的這五大因素全都可以對應到工作當中。如果工作中沒有這些動力，恐怕員工們就一點干勁也拿不出來。具體來說：（1）沒有目標不知道該朝著什么方向前進。（2）游戲不完整

失敗一次就被打上無能的烙印，不能從頭再來。無法重新振作，投入新的工作。（3）沒有反饋沒有人告訴你做得是好是壞，處在被忽視的狀態。（4）用不到多種技能

工作內容單一，自己的能力得不到施展。（5）決策權不下放

總是在別人的指揮下做事，無法表達自己的想法。如果工作的環境里完全不具備高爾夫球運動的這五大動力，恐怕任何人都會熱情全消。上述的所有動機全都不具備的公司或者組織可能是不會存在的，但只要缺少其中任何一項，就會影響到下屬的干勁。請重新審視一下自己部門的情況和自己向下屬交辦工作的方式，如果發現缺少了某項動力，建議盡快把它補充上。通過傾聽提升下屬的工作動力◆讓下屬取得進步的傾聽方法“這個人最近沒什么進步啊。是不是遇到了什么困難？”當手下出現了一個沒有動力的員工時，你會怎么做？很多主管會向下屬大談特談自己曾經的經歷，希望用這種方法提升他的工作動力。他們堅信激情澎湃的講話就能提升動力。但其實，講自己過去的成功經歷對下屬來說并沒有任何意義。主管自以為講了一個很勵志的故事，可下屬心里清楚大環境早已今非昔比了。因此，把自身經歷單方面地強加給下屬的做法起不到什么作用。要想提升下屬的工作動力，就不能自己夸夸其談，而要首先從傾聽開始。對下屬來說，有一個傾訴對象就能在很大程度上緩解不安的情緒。不過，也不能讓下屬沒完沒了地說個不停。主管在傾聽的同時，還要讓下屬思考以下問題：我真正的愿望是什么？我對什么事感到不滿？我有什么困難跨不過去？如何通過理性思考引導事情向好的方向發展？要想檢驗這種想法正確與否，必須掌握哪些信息？讓下屬思考上述問題，意識到自己應該做什么，主動地用語言表述出來，然后再真正去做。這樣的傾聽方法能夠提升下屬的自尊心，主管一定要學會這項技能。◆讓下屬養成思考的習慣假設你帶領一個汽車銷售團隊。有一天，下屬來問你：“可以給客戶打這個折扣嗎？”團隊內部規定，通常情況下優惠幅度不能超過

10%，但這個新客戶提出，“我買兩輛，所以能不能把原價

100

萬日元的車按照

85

萬日元一輛的價格賣給我？”這時，你作為主管應該如何回答下屬的這個問題？如果能夠拿下這個新客戶，今后很可能通過他進一步發展出更多的客戶。考慮過種種因素后，你毫不猶豫地同意了這個優惠

15%

的折扣價。但是，如果回答“好，就給他這個價吧”，那你就不是一名合格的主管。這時的關鍵在于不能直接給出答案，而要反問下屬“你怎么看”。于是，下屬就會思考：我為什么必須把車賣出去？簽下這一單能給公司帶來什么好處？作為主管不僅讓下屬賣車，還要讓他思考銷售行為的意義，這樣能夠增強下屬的自尊心。如果下屬認為應該簽下這一單，你可以追問為什么這樣想，促使他進一步思考。這些“傾聽”的技巧可以促使員工培養起獨立思考、發現問題、做出判斷并且付諸行動等一系列能力。“通過激發競爭意識提升工作動力”的誤區◆動力不足的原