第一講相同與鼓勵的治理意義

相同與鼓勵是治理實踐中經常涉及的主題，本課程將領導大家進入這一領域，詳細闡發

如何進行高效相同和鼓勵，接下來，我們先闡發相同和豉勵的治理意義。

從治理本質闡發

對付治理者而言，在從事治理運動的歷程中，所具備的治理技能和領導能力應該包羅兩

方面的內容，也就是從治理的本質去考慮治理的實際事恃。在這里，治理的本質指的是治理

的規律，一言蔽之就是“治理之道借力也”，就是借助別人的力量，沒有須要所有的事情都

親力親為。作為治理者，應將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實現治理H標。治理

的本質如圖1-1所示，主要分為兩個部分。

圖1-1治理的木質

1.治理之道

這主要分為兩個部分：

，決策歷程：決定做什么，明確目標；

，實現歷程：如何去做，創建團隊，通過借力告竣目標。

2.治理技能

對付治理者而言，要告竣目標，還必須具備如下技能：

，相同技能。作為治理者，當你有了好的想法的時候，就需要同上級大概下屬進行相

同。讓上級了解你的思路和想法，支持你；使下屬理解你的想法，進而轉化為行動去實現它。

不然，縱然你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實施。但是，在現實中，許多治

理者因為缺乏良好的相同技能，使得自己處于“孤島”之中，得不到來自于組織的支持。所

以說,，從治理的角度而言，相同是治理者應具備的重要技能。

在治理學的研究中，一個好的治理者應當具備三種技能，如表1-1所示：

表1-1治理者應具備的技能

治理技能說明

專業技能能完成事情的根本能力

者應力

人際相同能表達自己想法和看法的能

具備力力

闡發決策能設定目標、制定籌劃步伐的

的技能力能力

【闡發】

對付治理者來說，在差別職位和差別的層級，這三種技能的比重有

所差別。職位越高，闡發與決策能力所占比重越大；職位越低，如下層

主干，更強調的是專業技能能力。而人際相同能力從下層到高層都應當

具備，任何一級治理者，只要處于企業的治理體系中就應當具備良好的

交換相同能力。

，鼓勵能力。一個好的思路和想法是否能夠實現，能否充實借力，除了相同外，還要

通過你的鼓勵藝術來促進，應當注意的是，采取鼓勵步伐應當是在完本錢職事情的底子上進

行的。因為，鼓勵的看法就是指在你完本錢職事情之上，能夠更好地發揮你的能力。所以，

治理者在對員工進行鼓勵的時候應當區分兩種情況：

①員工的事情積極性不高，沒有去完成他的職責，此時不是鼓勵的問題，而是員工尚

未到達崗亭的根本要求。

②員工已到達根本的崗亭要求，但缺乏士氣，此時應當進行鼓勵。

但是鼓勵不完全局限于下屬，也包羅對上司、同僚的鼓勵。對付治理者來說，當你有好

的想法時，你要讓別人擔當，借別人之力完成，因此要有良好的相同能力；如果你要別人更

好地去擔當，并且心甘情愿去做好它，還要有良好的鼓勵能力。

，考核能力

，指導能力

，授權能力

，團隊建立的能力

在所有這些技能里面，從治理本質來說，治理者的相同能力和鼓勵能力是尤為重要的兩

點。

從治理者腳色闡發

作為治理者，在履行職責的歷程中，主要飾演的是兩方面的腳色，即治理作為和干系作

為?！白鳛椤?詞源自于執法中的看法，用在此處的目的是為了說明治理者所作的事情分為

這兩大類.

1.治理作為和干系作為的干系

在實際的治理歷程中，治理者的事情都是體現在治理作為和干系作為兩個方面，這二者

是無法截然離開的。因為治理作為最終也是通過治理者的干系，即人際作為來實現的，人際

作為的歷程也體現了治理作為的結果。這也是具有中國特色的，主:要是因為在中國傳統文化

中，人和事往往是稠濁在一起的。在西方國度，絕大多數事情是基于流程去完成的：而在中

國，多數事情沒有流程可循，都摻雜在非常龐大的人際干系中進行。治理者的腳色如圖1-2

所示。

圖1-2治理者的腳色

2.治理作為

作為治理者，他的治理作為應該包羅四個方面的內容：

，搭班子。在中國的治理實踐中，非常強調治理者對其所在班子的領導。無論哪一級

領導都市存在一個為他而設的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部分經理配備的有

副經理、部分助理等；車間主任也會有副主任和要害技能人員。這些都是為治理者搭建的班

子，治理者完成任何一項事情，都離不開所在班子的支持。

【案例】

在日常的生活中，因為班子團結的問題，往往會影響到治理的績效。

經常會有這樣的事情：兩個很有才華的治理者，分別擔當一個部分的正

職和副職，如果兩小我私家配合緊密地話，這個部分就生長的好，二人

也會充實發揮一加一大于二的效用；如果二人不團結，那么他們的才華

將會被內耗掉，反而會一加一小于二甚至為負數，能力都用在勾心斗角

上，都針對人了，正事就延長了。

所以，如果班子不可的話，就會使得領導的治理績效下降；而一套

好的班子，將會創造更為精彩的績效。在聯想和方正團體的競爭中，方

正的領導王選曾春聯想健全調和的領導班子十分羨慕，他說：“聯想最

大的優勢就是柳傳志選擇了一個非常好的交班人，在權力的交代歷程

中，實現了平穩過渡。''柳傳志在進行權力交代中，楊元慶和郭為這兩

位高層治理人員配合默契，順利地完成了交班。反觀方正團體，曾經產

生了多次人事地動，總裁、董事長的離職，都給方正造成極大的損失。

這充實表明了一個調和的領導班子對付企業的重要性。

在企業治理中，如何協調正職和副職的干系呢？要想協調正職和副

職的干系，就要對二者進行約束，如果幫手不能很好地配合賣力人的事

情，那么賣力人就有權調換助手；而如果正職屢次調換助手時，決策層

就會對其產生不信任，有可能將其調離該部分。有了這樣的雙重約束，

正職和副職就會本著一個良好的意愿去相助，最終形成一套調和、穩健

的領導班子，大大提高治理績效。

，定方略。制定和了解是兩回事，各級治理者都應該對整個企業的戰略有充實的了解。

高層了解戰略是為了更好地制定戰略；下層了解戰略是為了更好地執行戰略，所以戰略對每

一個治理者都有意義。下層治理者只有了解了詳細的戰略目標，執行起來才會胸有成竹，得

心應手；如果不清楚企業的戰略，下層人員將會處于一種盲目狀態，這樣他們的事情就會陷

入被動的局面。方略的制定應當注意兩方面的內容：

①方略的制定時付差別的層級有差別的內容。高層治理者制定戰略，中層制定籌劃，

而下層制定籌劃。戰略是通過籌劃支撐的，而籌劃又是通過籌劃來實現的。也就是說，從靜

態的角度來看，，差別的層級制定差別的方略，企業的戰略就是通過中長期籌劃來實現的，但

這些籌劃都是通過短期的、每一件具體事項的籌劃實現的?？梢?，定方略是一個環環相扣的

歷程。

②這種層級推進戰略的歷程也是對下層員工向中高層治理人員生長的培訓歷程。只有

熟悉底了?的籌劃制定要領和流程，才華慢慢培養出制定籌劃和戰略的能力。從動態的角度來

看，一個下層的治理者，從下層向高層生長，應該是從籌劃到籌劃再到戰略制定這樣一個不

絕磨練、不絕積聚經驗的歷程。也就是說，每級治理者都應當具備這種定方略的能力。

【自檢

不定項選擇題

在定方略的歷程中，治理者的定位正確的是（）

A.這是高層治理者的事情。

B.能夠制定戰略目標的治理人員。

C.方略的制定對付差別的治理層級有差別的內容，高層治理者制定戰

略，中層治理者制定籌劃，下層治理者制定籌劃。

D.這個歷程，是對治理者的磨練、提高的歷程。

見參考答案1-1

，建機制。這主要包羅以下幾方面的內容：

①對付部分的治理者而言，要治理好部分的事務，就必須要有一套運行機制做支撐。

這主要包羅：權力的分派、決策的執行等歷程。

②整個公司或部分的鼓勵機制，也就是說在現有的資源情況下，采取最佳的鼓勵方法,

使得下屬能夠得到更好的生長和更好的事情。

③對付能夠勝任事情的員工應當有一套完善的生長機制。

，帶步隊。步隊穩定了，部分大概公司的生長才會有連續性。松下幸之助說：“企業

的生長最終照舊要靠人來生長”.帶好步隊主要包羅兩個方面：

①整合好現有步隊，利用好資源。

②注意培養步隊，吸收新鮮血液。

【案例】

日本的企業家和美國的企業家差別，他們不會參加企業具體的經營,

他們主要做三件事情。

第一，提倡企業的經營哲學，創建企業的經營哲學理念，把企業的

經營理念，導入到每一級員工的腦子中去。治理學者戴明通過對大量日

本企業的研究發明，這些企業最大的特點就是擁有奇特的企業文化。

第二，強調人的看法。在日本企業，人力資源部分的經理擁有很大

的權力，遠遠凌駕其他職能部分。這是因為，人力資源部是直擔當企業

家控制的，該部分不但要更公道地調配人力資源，并且還要為企業培養

人才。

第三，干系協調c日本企業很注重同種種機構和單位處理懲罰好干

系，注重同種種社會干系的維持。

3.干系作為

正如圖1-2所示，每個治理者在干系網絡中都是樞紐，只要處在事情崗亭上，包袱一定

的事情，就會形成一個以你為中心樞紐的干系網絡。上而有上級；下面可能有卜屬（大概客

戶），縱然在企業中，你所處的職位沒有外部客戶，那也會有內部客戶，也就是你事情的東

西，這也同樣組成你的下屬；同樣，也會有左右的同僚。在這個歷程里，你的干系作為主要

包羅三個方面：

，如何有效地幫手你的上司；

，在事情中，如何有效地處理懲罰你的橫向聯系；

，如何更有效地鼓成你的下屬。

第二講為什么不能有效相同

在了解了相同和鼓勵的治理意義后，我們來了解一下影響高效相同的因素。在治理者的

實際事情中，治理作為和其生活中的行為是緊密相關的。生活中積聚的有益經驗也可以應用

到治理行為中來。在接卜.來的內容介紹中，我們會借用許多生活情景來演繹治理情境中的相

同事例。

相同品質決定生命品質

好的相同本領及說服力，可讓你左右逢源，別人做不到的事，你也可以做到。因為相同

及說服能力，可讓你創建良好的人際干系，讓你得到更多的時機與資源，淘汰你出錯的機率

和摸索的時間，得到更多人的支持協助與認可，增強你的影響力，自然你的樂成時間也會大

大地縮短。因此我們可以說：治理者生命的品質，取決于其相同的品質。

相反，許多人有明確的目標與籌劃，有好的看法與點子，有特殊的才華和能力，但就是

因為缺乏良好的相同能力和人際干系，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協助和資源,

因而更加延長了樂成的時旬或增加了在此歷程中的種種不須要的波折，甚而抱憾終身。

在這里，生命的品質可以分別為兩個方面：

，事情品質，是指在事情歷程中，有助于治理者完成治理任務的品質。

，生活品質，是指同所處情況、同事和朋友等調和相處的品質。

要到達較高的生命品質，就需要治理者具備良好的相同能力。不然，你的事情情況就是

一個孤島，既得不到上級的資源、下屬的支持，也沒有步伐得到相關部分同事的支持，這樣,

治理者的事情就很難實現，如果沒有好的相同能力，在生活中就不會飾演好丈夫、兒子、父

親和朋友等等多重腳色，這樣的生命品質自然會大打折汨。

為什么不能有效相同

在實際事情中，許多治理者不能很好地解決相同問題，主要有以下幾個原因:

1.代價觀與立場的誤區

在日常生活事情當中，經常遇到這樣的問題，即對付同樣的事情每小我私家的看法和處

理懲罰方法都市有所差別，如圖2”所示，該圖通過對付吃葡萄的差別設想形象地給出了因

思維方法的差別帶來的對問題的看法和處理懲罰方法的差別。

圖2-1代價觀和立場誤區示意圖

【圖解】

有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿

的。如果只有你一小我私家來吃這一百顆葡萄，可以在一小時之內吃完。

一個有趣的現象是，對付差別的人而言，吃葡萄的方法會有差別。有的

會從最好的葡萄吃起，有的是從最差的葡萄吃起，也有優劣搭配的吃法,

也有的隨手摘著吃。這四種吃葡萄的人，分別體現了差別的生活態度。

從最好的葡萄吃起的人是樂觀主義者；從最差的葡萄吃起的人，是悲觀

主義者；優劣搭配吃的人就是現實主義者；而任意摘吃的人是浪漫主義

者。

這里主要闡發兩種人。一種是樂觀主義者，他會從一百個葡萄里面

挑選最好的一顆葡萄來吃，然后再在剩下的九十九顆葡萄里面挑選最好

的，依次類推，一直吃到最后一顆時，他會覺得很開心，因為他吃的每

一顆葡萄都是最好的。另一種是悲觀主義者，他會從一百個葡萄里面挑

一個既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，橫豎葡萄是自己的，

可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最后一顆，他都是挑選其中最差的一

顆吃掉。吃完后，可想而知，他的心情不會好到哪里去，他會覺得自己

很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。

從上圖及圖解中可知，其實葡萄沒有變，只是吃葡萄的方法和思路的改變就導致了如此

大的心理差別。同理，在治理事情中，我們也碰面對如此的境況，對付同一個想法，由于相

同的方法和思路差別，可能得到的結果也會大相徑庭。這就是相同歷程中治理者需要警惕的

代價觀與立場的誤區。

【案例】

一位足球隊鍛練為了向隊員們說明喝酒對身體的危害，就想在一次

例會上向全體隊員做一個演示，來說明這個問題。

演示是這樣的，有兩個透明的燒杯，分別在里面裝滿了清水和燒酒。

此時鍛練夾起了一只蚯蚓，先放到清水里，蚯蚓自然在里面神氣活現地

扭動起來。隊員們不明白鍛練的用意，都聚精會神地看著。然后鍛練又

將這只蚯蚓從清水里夾出來放到了盛滿燒酒的杯子里，可想而知，可憐

的蚯蚓扭動了兒下后就癱軟了，不動了。

此時隊員們都很驚異，驚奇地看著鍛練，這時鍛練就解釋道：我做

這個演示的目的就是要報告大家一個原理，有誰知道可以報告大家。沉

默沉靜了一會兒后，一位運發動舉手了，大聲地說道：“鍛練的目的就

是要報告大家一個既深刻又簡單的原理，蚯蚓在清水里神氣活現而在燒

酒里就死掉，這說明了燒酒能殺蟲。所以呢，要多喝酒，這樣的話胃里

就不會長蟲。“鍛練一聽這話，真是哭笑不得。其實，從他的本意出發,

他是想勸運發動們不要半夜三更的去酗酒，因為酒對有機體的傷害是很

大的，會對隊員的身體造成傷害。然而他卻得到了這樣一個啼笑皆非的

結果。

其實，對同一個問題的思考，結果的差別如此之大，是由于考慮的

角度差別，泉源就在于小我私家立場差別，都是從自身的角度去考慮的。

【自檢2-1】

結合自身治理實踐，總結一下長期以來自己在治理相同歷程中的代

價觀和立場誤區導致的相同失敗，闡發一下泉源，完成下表。

相同失敗事例原因闡發心得體會

1.

2.

3.

4.

5.

在口常的生活和事情中，由于這種代價觀和立場的差別，同樣的一個事情，差別人的看

法是不一樣的。

【案例】

一位老太太有兩個兒子，大兒子賣傘，二兒子修鞋。常理推斷，下

雨天傘就好賣，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。但是無論天晴下雨，

老太太都沒有開心的時候，這是因為她非常愛她的兩個兒子，希望他們

兩個的生活都能好起來。每當下雨的時候，他就會替二兒子擔心：連下

好兒天雨了，他肯定都沒法擺攤做生意了。好不容易天晴了，他又擔心

大兒子的傘賣不出去，整天都陷入到這種心急如焚的狀態中，心情一直

都欠好。

厥后有人就報告他，說你不要這樣，應該換個角度想想。天晴的時

候你應當為二兒子興奮，因為他擺攤修鞋的生意會好；而當下雨的時候,

大兒子的傘會賣得好，你應當替他興奮。老太太試著這樣改變自己，終

于不再像以前那樣不開心了，心情越來越好、因為無論天晴照舊下雨都

有讓她開心的事情。

所以說，對付同一個問題，考慮的角度差別，得到的感覺就會差別。

2.相同理念模糊

相同理念模糊是思想上的問題。在相同歷程中，治理者都有自己的思想模式，并且總是

自覺不自覺地以自己的思路去取代別人的思路。此時，就會不可制止地產生相同的問題。

3.相同信息不對稱

相同信息不對稱是另一個影響相同的因素。相同信息的不對稱將會導致信息通報和反饋

的不實時，這樣就可能導致信息的失真，就會出現信息通報量過大或過小。同樣，信息通報

的途徑、媒介不一樣，也會出現相同的問題。

4.相同技能缺乏

要想相同中取得較好效果，治理者還需要掌握一定的相同技能，技能的缺乏也會成為相

同的障礙。

【案例】

下屬經常會聽到上司對自己的指責。例如，上司會挑剔你的事情態

度，但是作為治理者其實并不真正清楚下屬的情況,犯了如下的錯誤：

第一個錯誤就是在批評下屬的時候輕易下結論；

第二個錯誤是在教誨和批評下屬時，應當是針對事情，而不是針對

人。

其實治理者在犯這些錯誤的時候，大多數也是不自覺地，泉源照舊

在于相同技能的缺乏。

相同技能的缺乏會導致欠好的相同效果，沒有良好的相同效果就沒

有良好的人際干系，治理的績效也就無從談起了。

【自檢2.2】

某部分治理者在與下屬就變更其事情部分進行相同，請問:

①當下屬不肯去新部分的原因是對新部分事情情況不了解時應當采

取什么步伐？

②當下屬不肯去新部分是因為他對該部分的事情不熟悉時怎么處理

懲罰？

③當下屬愿意去新部分，但是對新部分有意見時怎么辦？

第三講有效相同發起

在相同歷程中，治理者應當掌握良好的相同技能。這就首先要做到轉變看法，接卜來就

是要培養相同技能，再接下來的“如何有效相同”的內容就是圍繞相同的理念和技能展開，

為治理者提高相同效率和效果提供六條發起：誠信寬容的相同心態、培養有效傾聽技能、雙

向互應交換相同、語言體態有效配合、因人而異進行相同、上下前后左右互通。其中，誠信

寬容的相同心態，是解決治理者的心態問題。第二至第六條發起，是資助治理者解決治理和

生活里面的相同技能問題，

誠信寬容的相同心態

相同歷程中最大的問題首先就是看法問題，體現在治理者的心態上，就是應當有一種誠

信寬容的相同心態。如圖所示：

誠信寬容的o

溝通心態°

布效溝通建議之一

圖3-1誠信寬容的相同心態

【圖解】

相同的歷程是一個互動的歷程，首先要解決兩個心態問題，即誠信

和寬容，誠信代表著老實、信用、老實、信任；寬容代表著認可和理解。

1.誠信

，誠信內容釋義

誠信所代表內容的釋義是指老實是一種品質、老實是一種態度、信用是i種干系，最終

都落實到信任，信任才是整個相同歷程中最重要的平臺。如果離開了信任，任何的相同效能

都不可能實現。例如，在下屬向領導報告前一天的事情時，如果領導的心里存在不信任，那

么他就會犯嘀咕，就不太會相信下屬所說的話；而下屬如果不信任上司的話，他同樣也會有

疑問，如果報告上司真實的想法，他會不會給我小鞋穿呢？這種不信任的狀態如果連續下去，

那么底子就沒法發揮出治理者的相同效能、人際效能、干系效能和治理效能，相同績效更無

從談起。

，創建信任平臺

要解決誠信的問題，最要害的，就是要在相同前就創建一種信任平臺，有了信任，再相

同。這個平臺不是單憑一兩小我私家構建的，應該是整個部分大概公司全體人員配合構建，

大家都要有配合搭建信任平臺的看法和意識，這樣才華慢慢地創建起信任平臺，在這個平臺

上進行相同的技能培養、運用，才會產生相同的效能和治理效能。

2.寬容

，寬容的釋義

寬容的釋義應當從兩個方面來說明：認可和理解。每一小我私家在生活和生長的歷程中，

都市形成自己的心智模式(MentalModels),心智模式一旦形成，則很難去改變。在相同

歷程中，對付原則性的問題，每小我私家都是進入自己心中的心智模式來解決的，這種心智

模式是不可替代的，不然相同就會有問題。而在治理者的相同實踐中，經常會帶著非常強烈

的、主觀的自我印象去解決問題，總覺得相同中的問題通過自己的疏通就能解決，試圖用自

己的心智模式去取代對方的心智模式。此時對付原則性的問題他就會抵抗，不可能做出讓步;

只有非原則性的問題，才有可能讓步。這就需要治理者有較好的寬容心，要學會理解對方的

立場和處境，勇于認可對方正確的看法和自己的不對.

，一致性形成的歷程就是差別性低落的歷程

對付相同歷程中原則性的問題，如果治理者仍以自己的心智模式來取代對方的心智模

式，大概對方以他的方法來取代你的方法，就會產生相同的問題，難以疏解此時，治理者

所犯的錯誤就在于對付相同的本質不甚了解。其實，相同的本質就是：告竣一致性，低落差

別性。無論是事情照舊生活，相同的目的就是要求同存異，盡量淘汰差別性。但是差別的存

在是客觀的，每小我私家都有自己的心智模式，這種由心智模式導致的相同差別是無法抹掉

的。對付原則性的問題，相同的前提就是要認可這種差別性，在此底子上，相互理解，找出

雙方的配合性，這樣才華最大限度地發揮相同的效能。

在相同歷程中，人們常犯的錯誤就是以自我為中心，沒有寬容的心態，對付相同的差別

性，往往采取抹掉或替代的要領，但這顯然是不現實的。那么又如何形成一致性呢？其實，

無論是生活照舊事情，相同就是一種很好的形成一致性的方法，一致性和差別性是此消彼長

的，如果治理者很注重相同，那么，你與相同另一方的i致性就會慢慢形成，從而低落差別

性。

【案例】

我以前做過一段時間的電臺節目主持人，由于學的是心理學專業，

所以領導想讓我去主持婚戀心理學方面的內容。其實我在研究生階段所

學的是市場心理學，這兩個完全是兩碼事，但是領導認為你既然是學心

理學的，這方面的內容應該都懂。于是，我就又埋頭苦學了一段時間的

婚戀心理學，直到小有所成，可以資助別人。經過一段時間的主持，對

許多問題有了我自己的思考。其實生活里面，許多問題就是一個相同的

歷程。就婚戀而言，無論是媒妁之言，照舊自由戀愛，在走入婚姻的殿

堂前，都要經過一個相識、相戀、相知、相愛和結婚的歷程。其實，這

種軌跡就是一條曲線，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線的頂峰，爾

后就走下坡路了。所以在節目中我一般發起聽眾，比及熱戀的時候就去

結婚，不然，比及熱戀的勁頭已往也就沒有結婚的豪情了。

一個有趣的現象是，在雙方認識以后，男女雙方都市有意無意間將

自己美好的一面展現給對方，隱藏起欠好的一面。這就像孔雀開屏，前

面很漂亮，爾背面，屁股就占去二分之一的面積，很難看，孔雀開屏給

觀眾展現的都是前面最漂亮的部分。而在兩小我私家立室以后，這種差

別還仍然存在，但是雙方的心態卻起了變革。男士會把精力更多的移到

事業方面，并且結婚后，也不會像婚前那樣考慮情感的事情，看待妻子

也不像婚前那樣體貼。而女士在婚后的心態也會產生變革，結婚以后也

不會像婚前那樣有太多想法，行為也會產生變革，戀愛的時候，每次約

會都精心妝扮一番，婚后整天相處，也就不會太注意穿著妝扮。這種變

革都是在心態變革了以后出現的。這種矛盾雙方很快就會發明，以前的

有意無意體現的優點都已使雙方習慣，突然體現出的差別性會給雙方帶

來很大的心理落差，如果欠好好解決就會造成更大的矛盾。

造成這種現象的另一個原因是戀愛中雙方都是浪漫為主，現實為輔,

整天考慮的是鮮花和甜蜜；婚后卻是現實為主，浪漫為輔，面對的是鍋

碗瓢盆、小孩的尿布等，如果不實時轉換心態同樣也會導致這樣的矛盾。

這種變革帶來的不滿意會使得伉儷雙方都想去改革對方，憑據自己

的心智模式去改變對方。但是一小我私家的生活習慣和思維習慣是成年

累月積聚下來的，在漫長的改革歲月里，將會出現如下幾種結果：

第一種結果，將會使許多雞毛蒜皮的小事嚴重化，導致二人不絕地

爭吵和傷害，如果這種矛盾越來越深，則會落到勞燕分飛的境地。

第二種結果，雙方在改革的歷程中，慢慢意識到用自己的心智模式

去改變對方的不易，就開始睜只眼、閉只眼，最后雙方在不絕妥協的歷

程中，消除差別，告竣一致。

第三種結果，在改革的歷程中，改革方反而為被改革者同化，最后

反而發明雙方越來越靠近一致，慢慢把差別降至最低，和好如初。人們

常說的伉儷有伉儷相，就是因為在天長日久的生活中，雙方在思想、行

為舉止等方面越來越相近而形成的，即一致性形成的歷程是差別性逐漸

低落的歷程。其實，婚姻的維持很洪流平上是依靠伉儷雙方的寬容和忍

讓，這樣，婚姻帶來的才是美滿幸福。

一致性形成歷程就是差別性低落的歷程，不但反應在生活和事情里面，也同樣反應在國

度事務的處理懲罰當中，只有不絕地求同存異、協商相同才華更好地維持國度寧靜和祖國的

統一。

3.正確理解相同內涵

要能到達誠信寬容的相同心態，形成一致性并低落差別性，治理者還必須正確理解相同

的內涵，將其應用到相同的實踐當中，圖3-2有助于治理者理解相同的內涵。

達成雙方的一致性；

消除彼此的差異，找

1升位思考

出共同點；雙方在生同理心

Q降位思考

理狀態或心理狀態上同情心

N換位思考

都餒進入一個共同的

物道,達到彼此的目的.

圖3?2相同的內涵

【圖解】

圖中，同情心和同理心是相同歷程中形成一致性、低落差別性的要

害“在中國，特別重要的是同情心，即要有配合的心理體驗；同理心指

的是在思考問題的時候，要在認知層面和情感層面對問題的看法趨向于

一致。在擁有這兩心以后就可以運用差別的思考方法來到達相同的目

的。

,告竣一致的思考方法

因為每小我私家所處的情況、自身所具備的知識經聆和所處的層級差別，因此獲取信息

的量和考慮問題的角度差別，考慮問題的條理也會不一樣，因此治理者在相同歷程中應當學

會差別的思考方法。

①作為下屬，要學會升位思考，能夠站在上級的角度去思考問題。例如：在軍隊里，

軍長和團長考慮問題的條理肯定就不一樣，如果在戰略轉移中，軍長命令團長領導本團士兵

斷后，賣力抵抗圍追的仇人，直到大步隊撤離為止。團長可能就會從本團士兵的生死角度去

考慮，去向軍長請求，保住本團的部分軍力，也能留下幾個種子；然后軍長的考慮可能是，

為了保障其他十個團的軍力和總部的寧靜轉移，必須要犧牲這個團來斷后堵住仇人。對付團

長而言，軍長從全局考慮的決策，他肯定是想不通和難于擔當的。做下屬的，只有站在上級

的角度升位思考，才可能去理解上司的決策，明白他的意圖，從而更好地去執行。

②對付上司，應當能夠降位思考，站在下屬的角度去考慮問題，這樣才華明白下屬的

想法和自己的決策為什么不能夠順暢執行，從而才有助于解決問題。

③相同的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方法包羅了升位思考和降位思考,

在與同僚寧靜行級別的同事相同歷程中，更多的會用到這種思考方法。

【案例】

一天，一家三口中，爸爸正忙著趕一個方案，此時四歲的小兒子手

中拿個鶴子趕過來說到：“爸爸，鶉子壞了，幫我修一下吧！"爸爸就頭

也不抬地說道：“去，找你媽媽，我正忙呢。''在這位爸爸的看法里，修

鸚子只是一件再小不外的事情，不能因為這件事延長了寫方案這樣重要

的事情。如果這樣的事情連續產生頻頻以后，可想而知，這對父子的親

情就會越來越淡。因為在兒童的世界里，把那個鸛子修幸虧那天可能就

是他最重要的事情，卻被爸爸粗暴地拒絕了。這樣的事情連續產生頻頻

后，對兒子幼小的心靈就會造成傷害，以后再有什么事情他就不會去找

爸爸解決了，有什么想法也不會去找爸爸相同了，父子干系也就慢慢疏

遠了。

這個案例報告治理者，相同歷程的換位思考是多么重要，當下屬有

事情同你相同時:一定要有耐心，制止粗暴地拒絕下屬的請求。不然，

你會發明，在單位里，你會越來越被伶仃和疏遠，沒步伐與人相同了。

其實在相同的歷程中，許多問題就源于你的思考模式。差別層級的治理者要針對具體情

況，做到升位思考、降位思考大概換位思考，不然就底子沒步伐去具備同理心和同情心，相

同的效能就會大打折扣，相同的效能低落了，生活績效和治理績效也會隨之低落。

【自檢3?1】

不定項選擇題

處在公司中層的人力資源部培訓主管張某，他經常要向部分經理報

告事情，同績效考核和招聘部分打交道，請問在他的日常相同治理中，

應當采取怎樣的思考方法：（）

A.升位思考

B.降位思考

C.換位思考

D.以上三種都要使用

見參考答案3-1

第四講有效相同發起二

培養有效傾聽技能

相同的目的就是要告竣一致性與低落差別性。因此，在相同的歷程中，治理者就一定要

弄清楚對方的真實意思，將對方的想法和自己的想法比力，看看差別在哪里，然后再進行相

同的決策。這就需要治理者有好的傾聽技能。

1.傾聽技能的條理性

傾聽技能包羅三個條理，分別是：

，第一條理是指單純的聽，做一個聽眾。

，第二條理是包羅傾聽在內的一個綜合感覺，就是變更全身的器官去感覺，不能單靠

耳朵去聽，這又包羅兩層意思：

①聽明白大概的意思。

②得到綜合的感官性的感覺。

，第三個條理就是一定要用體驗的方法去聽，用心去體驗對方的真實想法和做法，從

而才華真正弄明白對方的意思，這是最要害的傾聽技能。所謂體驗就是用自己的內心感覺到

對方的意思。言為心聲，一般人說出來的話能夠代表他的心理反響，但是在許多情況下，由

于人是處在一定的社會范例里，所以往往說出來的話，就會是內在心聲再加上社會范例的制

約后，綜合產生的，并不真實代表他的心理運動和想法，這就必須要靠傾聽者用心去體驗。

【案例】

在現實的生活中，由于情況的差別經常會造成習習用語上的差別。

中國人的話和西方人的話相比就暗昧的多，同樣的問題，答復卻是大相

徑庭。比方說，在外國的情況里，你夸獎一小我私家時他會答復“謝謝”;

在中國人的情況里面，當你夸獎一小我私家時，他會答復說“哪里哪里工

如果在中國的情況里，你夸獎一其中國人的時候，他如果連續答復幾個

“謝謝”，你可能就會認為這小我私家太狂妄了，這就是思維方法的差別

造成的。

其實，在外國人說“謝謝”的歷程中，他們確實是真心擔當的；而中國

人說“哪里哪里”是一種謙虛的體現，其實心里是很滋潤的，此時他的所

言并非是心聲。在與中國員工來往時，經常會有這種情況，這就需要治

理者去體驗，透過現象認識本質，體驗對方真實的心意。如果不能夠體

會對方的真實想法，那你做出來的行為反響就會有不對，相同的效能就

有問題。

但是對付治理者而言，經常不能夠做到分條理的去傾聽，很難到達用心去體驗。這是因

為，在相同的歷程中，可能隨時有事情滋擾，這種滋擾可能你并沒有意識到，并且有些就是

治理者自身的錯誤。比如：用自己所看到的去取代所聽到的內容，犯了這樣的錯誤就很難到

達正確傾聽了。

2.有效傾聽的技能

有效傾聽的技能包羅許多方面，差別的技能應用在差別的情況和差別的相同東西，如圖

4一1所示，具體包羅以下幾個方面：

1.理斜討方想說什么

2.站在對方的立場去傾聽

3.聽完后再發表意見

＜使用目光接觸

5.維許性點頭

6.恰當的面部表情

7.避免分心舉動

8.提何、復述或筆記，兌現承諾

圖4—1有效傾聽技能圖

，理解對方想說什么，要想清楚對方真實的想法，就應當透過語言深究其內在的深意。

①弄清楚對方說話的本意。

②要思考對方報告內容的內在意義，因為中國人的思維習慣不像西方人那樣直來直去,

應當深入了解對方所述內容的深意。

，站在對方的立場去傾聽。這就要求治理者站在對方的立場考慮問題，進入談話的情

境中去進行，就是當對方在說這個話的時候，要考慮他所處的情境和立場。所謂情境，不完

全是所在的所在，另有相同的氣氛，以及談話者的職務配景等。當治理者站在這個角度去傾

聽時，你就會發明，在差別的地方對方說出來的話的寄義是不太一樣的。只有站在對方的立

場去傾聽，才華弄清楚對方的深意。

，最好是聽完后再頒發意見。中國人都喜歡由表及里，由淺入深地表述自己的想法，

此時就要求治理者在傾聽的時候，不能在對方剛開始說話時就頒發自己的意見，其實，這時

對方的表述重點還沒有談到。不然的話，對方的意思你可能只是?知半解，你所頒發的意見

也就可能以偏概全，容易左右下屬背面的談話思路，原來一個很好的發起可能就被抹殺了。

所以說，作為治理者，要隱諱犯這樣的錯誤，更多的時候應當是多聽少說，當對方表達完自

己的看法后，再表明你的意見。

，使用目光打仗。心理學認為，當人們表達自己的意見時，是綜合種種體態語言來表

達的，而人們在擔當信息時，語言信息可能只占到12%~20%,大量的信息都包羅在發言者

的體態、行動和心情里，而體態里面最重要的就是眼睛，治理者應當嫻熟使用目光打仗來體

會對方發言的意思。相同是一個雙向互動的歷程，不完全是單向的語言表達，要想充實理解

對方語言的深意還應當學會同對方的眼神交換。

在眼神交換的歷程中，治理者應當注意，一般情況下，眼神應當聚焦在對方的巨細三角

區域。所謂大三角區域是指由額頭和雙肩組成的三角區域，而小三角區域是指由兩眉和下巴

組成的倒三角區域。在用眼神交換歷程中，如果超出這一區域，就會使對方分心，如果眼神

太偏上，對方就會覺得頭上是否有什么東西；而如果凌駕兩肩以外的區域，對方可能又會覺

得背面有人；太向下會讓對方覺得自己的領帶足否沒打好等等。所以，眼神的交換一般不要

超出大三角區域，一般應當會合在小三角區域。但是，也不能老是盯著看，而應當用眼神相

碰即可，打仗時間一般為0.3到0.5秒為佳。憑據美國的心理學家研究表明，如果兩小我私

家的眼神相碰凌駕二十秒，將可能會迸生機花，異性之間就是戀愛的火花，而同性之間，特

別是男性之間將會是惱怒的火花。雖然異性之間，如果是陌生人的話，可能不到二十秒女方

就會迸發出惱怒的火花。

，在傾聽的歷程中，除了眼神的交換外，還應當在適當的時候頷首默許，這體現你能

讀懂對方的真實意思，在同他消除差別，形成一致性，這會給對方很大的勉勵。

，同樣，恰當的面部心情也能給對方通報枳極的信號，利于順暢相同。

，雖然，不要在對方談話的歷程中不絕做行動，你的任何舉手投足的行動都市使對方

分心。并且給對方的情緒以相應的配合，如果對方很悲傷，你就應當是莊重的心情；如果對

方很熱烈、興奮的時候，你也應當體現出喜悅的心情，這樣才華有利「低落雙方的差別性。

，最后，在相同的歷程中，還應當通過提問、復述大概做條記等方法來增加影象量。

①對付不清楚的地方應當提問，提問有兩種方法，一個是開放式提問，便于更多地了

解信息；另一種是封閉式提問，讓對方選擇性地答復問題，便于明確內容。具體方法的選擇

取決于你想得到怎樣的信息。

②復述是一個好習慣，特別是當你向上級報告事情的時候，對付一些核心內容應當扼

要歸納，向對方復述，這樣可以最大限度地制止信息的遺漏和失真。

③做條記的習慣有助于治理者延長影象時間和擴大影象量，特別是對付重要聚會會議

的內容，做好條記可以在任何時候資助你回想其時的聚會會議內容。

其實，這幾種方法歸納起來就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通過這種綜合性的方

法可以得到更多的信息，也才華更好地從中甄別出真實和有用的信息，更好地掌握對方的真

實意思和需求。

第五講有效相同發起三和發起四

雙向互應交換相同

1.相同語言模式

雙向互應的交換相同模式主要指的是相同歷程中的語言模式，治理者事情當中的語言,

從語言模式上來說包羅了三種模式和五種類型，分別是：

，P(Parent)模式，又稱怙恃模式，就是用怙恃式的攀談語言進行相同，對應兩種相同

類型：

①笫一種類型是指家長式作風的權威式的語言，語言都是控制命令的口吻，這種稱為

家長式相同類型。

②第二種類型是尊長對孩子的教導和眷注式的語言，稱為眷注教導式相同類型。

，A(Adult)模式，又稱成人模式，就是在對話的歷程中都是理性的、邏輯的和禮貌性的

語言，這種語言體現的是平等和更具邏輯性。對應于此模式，就是邏輯化的相同類型。

，C(Child)模式，又稱兒童模式，就是用兒童式的交換語言進行相同。對應于此模式，

有兩種相同類型：

①由于小孩的特性就是弱小，所以語言中體現的更多是需要眷注和痛愛的語氣，體現

的比力天真可愛，這就是盍要眷注的類型。

②小孩的另一特性就是比力任性和易于沖動，語言中體現的更多是情緒化的情感，這

就是任性、沖動的相同類型。

2.語言模式的匹配

對應于語言的三種模式和五種類型，在相同的歷程中，治理者就應當注意種種語言相同

類型的匹配，這樣才華包管相同的順利進行。如果語言模式不匹配，則會出現交淺言深半句

多的情況，導致話題中斷，如下圖所示，分別表明了差別相同模式下對應的語言類型。

,互應性相同模式

該模式的相同歷程如圖4-2所示。

李

這

老

，如果喉利的經理,我不大行啊,回去吧！

你

天

事

明

話，我想是鏟服，請個假好好休息！留下

完

嗎

能

成

可以完成的.回去休息行嗎?的本明天做好了

圖4—2互應性相同模式

【圖解】

在圖4—2的左邊，是一個用A模式語言進行相同的歷程，對應的語

言模式也相對理性、禮貌和有邏輯性，雙方的對話都是A對A模式，

模式匹配，雙方的心情都不錯，則相同可以順利進入下一輪。在圖的右

邊，是PC模式的相同類型。在下屬和主管之間的相同中，下屬是以C

模式和主管相同，而主管也對應以P模式，即下屬是一種需要眷注的口

氣，而主管對應以眷注和教導的方法，這種PC相同的模式體現的是一

種長幼干系，也是一種能使相同進入下一輪的模式。

這種互應性的相同模式是?種平行相同模式，適應于上下級干系大概長幼輩干系的相同

歷程，有利于相同的順利進行。

，交錯性相同模式

在相同的歷程中，經常出現的問題就是交錯式的語言模式過多，這種交錯模式的相同歷

程如圖4—3所示。

老王，下那不行，這事你怎你少來指

班后能否我晚上還么這么不手畫腳！

國一下？有事呢，負責任，你把你自

有件事要你怎么加你得重新己管好就

處理一下.班老找我?做！是了！

圖4-3交錯性相同模式

【圖解】

在圖4—3中，左邊的相同模式圖反應的是，下屬以A模式和上司相

同，詢問主管這個月是否有他的獎金，如果主管以A模式的語言應答,

例如：''我到財務部看過了，這個月有你的獎金，沒問題，好好干。〃

那么就是一個模式匹配的答復，但是主管卻以P模式直接訓了返來：'、這

個月任務都沒完成，還談什么獎金?！ù藭r，相同就會中斷，下屬要么

和主管爭吵起來，要么就會在私下里嘀咕，心里既不痛快也不平氣，這

種矛盾主要源于主管的語言模式不對。中間的相同模式圖反應了主管采

取A模式和下屬相同，要求下屬加班，作為下屬無論能否加班，如果以

A模式的語言加以應對，也會是一個愉快的相同，例如：''行，沒問題?！?/p>

大概''經理，今天不可，恰好和朋友約好用飯，人家在等著，要不您找

小李看看他有空沒，如果不可，我們再說，好欠好？〃，而下屬卻采取

了C模式加以應對，帶著明顯的沖動和情緒化的語氣，''我另有事呢，

你也太奇怪了，為啥每次加班都找我?！p方的心里都不痛快了，相同

自然中斷，并且下屬在主管的心里也留下了欠好的印象。右邊的相同模

式圖反應的是同事之間的相同問題，在相助歷程中，由于出了問題，于

是雙方開始埋怨，教導對方，甲說：''這事你怎么這么不賣力任，你得

重新做！〃乙就回應道：''你少來指手畫腳！你把你自己的事管好就是

了！〃這種情況下，相同一定中斷，除非在相同之初，雙方就能同時采

取A模式進行相同。

【自檢4-1】

不定項選擇題

如果生產部經理要求老王領導班組成員晚上加班，他與老王的相同

內容如下。

經理：老王，今天有批要害配件要在晚上十點前交貨，預計要加班，

你先和班組的同志通知一下吧！大家辛苦一下。

老王：沒問題，這個月效益好，大家多干活都是有勁兒的。

請問，經理與老王的相同屬于哪種相同模式：（）

A.PC模式

B.PA模式

C.AA模式

D.PP模式

見參考答案4-1

3.語言模式的調解

，修正語言模式

在我們的日常事情和生活中，你會發明，許多相同往往就像圖4-3中所講的那樣，沒有

步伐進行下去，下屬聽不進去，上司也不痛快。其實，主要的問題就在于雙方在相同歷程中

所采取的語言模式出了問題，使用了不恰當的類型，可能當事人都沒有意識到，這就需要在

日常的事情生活中有意識地來修正自己的語言模式，通過相同來不絕調試自己的語言氣勢派

頭。

，綜合運用語言模式

在日常的事情中，作為治理者，既需要去勉勵和眷注下屬以德服人，同樣還要能夠選擇

適當公道的方法去教導下屬以威服人，這就需要在相同的歷程中學會綜合運用種種語言模

式。在治理實踐中，更多的時候應當是以互應式的語言模式為主，交錯式的語言為輔，千萬

不能以交錯式的語言模式為主。因為，當主管教導下屬時，縱然原理是正確的，如果下屬天

天處在這種教導的情況中，那么他的心里肯定不痛快，心情是十分壓抑的。

其實，在相同的歷程中，人們首先不會理會你相同的內容，而是看你的相同方法是否公

道，只有擔當了你的相同方法和態度，他才會擔當你報告的內容；如果相同方法不被擔當，

那么，縱然內容再有原理，再有說服力，也不會引起他的興趣。如果治理者一味采取教導批

評的方法看待下屬，教導完后，你的心里可能舒服些了，但是下屬可能并沒有擔當你的說辭，

因為你的這種方法讓他無法擔當，縱然你的原理都是對的，他可能底子就沒有理會你說的話。

這樣的話，就不會有任何的相同績效。

【案例】

一位美國的心理學家，選了一對兩歲大的攣生兄弟進行半年教誨模

式的試驗。在試驗中，對一個小孩主要以勉勵為主，只要作對任何事大

概干了任何能力范疇內的事都進行表揚，縱然做了錯事，也是以委婉的

批評方法來勉勵他；對另一個小孩，以批評為主，很少勉勵，只是批評

的內容絕對是對的。雖然兩歲的小孩不太懂這些原理，但是，他多少能

體會到大人的情緒。半年的試驗下來，這位心理學家發明，兩個小孩在

人面前的體現方法大不一樣，那個以勉勵為主，以批評為輔的小孩明顯

有信心；而另一個小孩，見了人都宜拉下腦袋，一點信心都沒有?？梢?

雖然批評和勉勵從內容上都是對的，但是如果采取差別的方法，就會產

生差別的效果。

在實際治理事情中，如果治理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬事

情就特別累。但是也不能只是勉勵，如果下屬很容易就得到你的勉勵，天長日久，他也就不

當回事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也就是下屬可能都很尊敬你，但是并不太尊

重你。所以作為治理者，應當善于將相同的兩種模式綜合運用，勉勵為主，批評教誨為輔，

以此來指導自己的日常相同和治理事情。

語言體態有效配合

1.公道運用體態

第四個發起就是在前面提到的語言和體態的有效配合。在相同的互動歷程中，要想更好

地通報你想要表達的信息，治理者就應當將口頭語言和體態相a配合，因為口頭語言僅僅能

夠通報信息量的20%左右，其他的信息的通報是通過你的體態語言來實現的，這主要體現

在你的心情、姿態、衣飾和相同的距離等方面。

【案例】

握手是常用禮節°標準的握手方法是伸手與地面成45度角，手臂處

于自然狀態，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放

松。差別的人握手方法會有差別，握手就是你潛在心理的真實體現。一

般情況下，主動伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會太

廣，因為他跟別人握手很少，還不太習慣握手；那種抬高了手臂與人握

手的人，一般控制欲較強；而握手時不太用力的人，說明他比力怯，社

交經驗欠缺；另一種握手的方法是摸手，從體現方法上看，比力道小的

人更怯，但他的手掌摸上去很踏實，其實是一種謙虛的體現，這往往是

德高望重的人，很精于握手之道。

以此就可以看出來，在相同歷程中，你的心情、姿勢等方面，都可

以通報許多的信息，對方是可以從這些方面來讀懂你的想法的。

2.恰當的相同距離

與人相同時，恰當的相同距離有助于你創建調和的相同氣氛。在人與人的來往中，一般

有四種距離,如圖5-1所示。

朋

友

距

離

社

交

距

哥

高

公眾比

圖

距離

相同

當的

1適

圖5—

】

【圖解

怙

親人、

人、

是戀

一般

距離

這種

離，

密距

是親