目錄

案例一：我和老板沖突了..........................................................1

案例二：組織再造麻辣燙...........................................................2

案例三：乖寶貝成長之痛...........................................................4

案例四：拿什么拯救你，我的工廠？................................................5

案例五：穆藕初：中國現代企業管理的先驅..........................................7

案例六：通用電氣公司(GE)對管理的貢獻..........................................7

案例九：惠普的3.15沖擊..........................................................11

案例十：《反海外腐敗法》與“被反腐”............................................11

案例H--：寶潔在中國............................................................14

案例一：我和老板沖突了

D7Displays公司是自助終端機行業的龍頭老大，正在進軍酒店和汽車租賃市場。湯姆是

一年前剛剛加入該公司的年輕員工。工作才幾周，他就和一家大型航空公司簽了一個大單子,

并推動該航空公司為它在各個機場的自助值機柜購買了升級軟件。

湯姆參加在市中心舉辦的一個培訓課程時，和部門副總夏倫?麥克唐納一見如故。夏倫洞

察到湯姆的潛力，特意花了番功夫來了解他。而湯姆也很快意識到，夏倫可以帶他走上晉升

的快車道。于是，當公司的東北美地區空出一個高級營銷專員的職位時，他馬上就行動起來。

最后，夏倫把這個職位給了湯姆。

夏倫在敦促湯姆提高管理能力、發展戰略眼光之外.還給了他一個警告：“你和弗蘭克

的關系會很微妙。弗蘭克為明年制定了非常激進的業績增長目標一一可能有點超出市場現

實。你得把這事兒處理好。而且，這個崗位的人選，他原本是希望由他自己確定的一一要是

那樣的話，他可不會選你，"

這些話竟是一語成讖。之后，湯姆和弗蘭克在工作中多次發生了矛盾。在一次戰略計劃

會上，弗蘭克為負責市場機會較多的東部區域的湯姆及其團隊制定了很高的增長目標一一在

航空公司、酒店和汽車租賃市場共需實現15%的增長。

湯姆卻當場打斷他的話，認為自己不可能實現兩位數增長。湯姆告訴大家：“上周我剛

拜會過紐約、波士頓和奧蘭多的客戶。自助值機柜市場已經成熟、飽和。航空公司的日子也

不好過，如今都在爭相提供網上值機服務，為什么還要繼續采購我們已經過時的設備？何況

安裝和維護成本還那么高。網上值機可以達到同樣的效果，成本卻低多了。〃他相信，公司

的終端機要想和網上服務競爭，唯一的法寶就是開發出能夠為客戶創造利潤的服務功能，或

者提供互聯網所不能提供的其他好處。問題再明顯不過了。

弗蘭克并不同意，他認為：“為了設立終端機并建設相應的基礎設施，我們的航空公司

客戶耗資巨大，它們不可能就這么輕易地中斷這方面的投入。如果你能把注意力轉移到市場

戰略的制定上，完全可以讓你負責區域內的每家酒店和汽車租賃公司都裝上我們的終端機

事后，弗蘭克找湯姆談話，告訴他：“我剛剛給夏倫發了封電子郵件，也抄送你了。你

今天在會上的表現實在太出格了。你要是膽敢再公開挑戰我,，我就不僅僅是發一封電子郵件

了。但是，你的問題遠不止是態度不好。這份工作需要的不光是你的銷售智慧。你不能只是

像一個單槍匹馬的客戶代表那樣思考，事實上，你現在應該專注于區域戰略發展，專注于團

隊合作，加強上下溝通。這不僅僅是你的態度問題，也是你的眼光和思路問題。”

幾天后，湯姆收到了夏倫的電郵：“弗蘭克向我解釋了他對你表現的看法，我想我們幾

個都想挽回現在這個令人惋惜的局面。弗蘭克對你未來30天內的進步提出了明確的募望，

到時我們會再次評估你是否還能勝任這個崗位.”

湯姆非常沮喪，如果繼續留在公司，他能想到的結局無外乎兩種：1.按弗蘭克的要求去做,

改變自己的風格來適應弗蘭克，執行他的戰略，哪怕自己認為這個戰略有問題；2.向夏倫徹

底揭發弗蘭克那些不靠譜的計劃和戰略，畢竟夏倫是他最早的支持者。

湯姆應該如何應對弗蘭克的要求呢？

案例二：組織再造麻辣燙

杜啟宏是菲力特管理咨詢顧問公司的高級項目經理，最近他接手了一個項目一一為重慶

威馬摩托車有限公司的變革做咨詢。接手項目前，他致電重慶的老同學探聽情況，老同學對

他說，因為重慶的“摩幫文化”，咨詢公司很難與摩托車企業合作成功。

所謂摩幫，是指上世紀90年代在重慶崛起的成百上千家的摩托車制造企業。大多摩幫的

老板都出身卑微，靠一路拼殺才拼出自己的一片天地。他們舍得花錢請咨詢公司，可如果不

能很快見成效，他們會立馬讓顧問走人。

杜啟宏樂于迎接挑戰，他接下了任務。

杜啟宏帶著項目組進駐威馬，開始了工作。經過調研，他發現威馬的部門很多，但各部

門的職能并不清晰，有些職能是重疊的，一旦遇到問題，就相互推諉，很難界定該由誰來承

擔責任，決策效率極低。還有，某些部門編制偏高，冗員突出。很多年輕員工都反映公司有

“老板競看，新板凳干”的現象。

杜啟宏與威馬公司老板高建強深談過幾次，了解到高建強想要變革的另一個重要原因

——外部市場環境越來越亞?酷：各摩托車企業瘋狂地打價格戰，國內禁摩、限摩的城市每年

都在增加，國外市場也在快速萎縮。所以，高建強想逐步淘汰落后產能，進行技術升級，全

力以赴去搞高科技含量、高品質、高附加值的產品，他把這叫做威馬的“三高戰略”。而恰

在此時，他遇到了一家新動力科技公司，該公司在動力摩托車生產研發方面有突破，正想找

制造企業合作。

杜啟宏向高建強提出，如果要貫徹“三高”戰略思想，威馬必須進行組織再造。一方面

消腫，合并一些部門，消除冗員，精簡流程；一方面增能，建立新事業部，加強新能源、新

技術方面的力最。高建強全力支持。

變革方案初稿出來了，目前的生產部一分為二：一個繼續制造傳統兩輪摩托車和三輪機

動車，一個開發制造混合動力和電動摩托車。FI前的銷售部也一分為二，分屬兩個事業部，

向公司管銷售的副總匯報，在人員安排和資源分配方面對新動力事業部有所傾斜。對生產線

上包括質檢在內的部分冗員進行重新安置。至于銷售部，因為新動力摩托車事業部是一個相

對獨立的單位，骨干均來自從外部買來的新動力科技公司，他們要求留用自己的銷售總監，

所以威馬現任銷售部長李鳴改任燃油事業部銷售總監。公司還將從現有銷售隊伍中挑選一些

開拓能力強、渠道關系深的銷售人員去新事業部，為新產品開拓市場。

一石激起千層浪，這個初稿在征求各部門主管意見時遭到強烈抵制。現銷售部部K李鳴

認為公司把他最好的銷售抽走，還要分享他的渠道，所有的政策都向新業務傾斜，對老業務

的業績指標一點也沒降，實在是不公平。他表示，如果真要這樣改，他就要跳槽，而且他手

下的弟兄也會跟他走。

生產部的質檢科科長張祿軍是公司元老，他堅決反對裁減生產線的質檢員，并聲稱如果

由此導致產品質量問題，他概不負責。他還在下班后帶著八九個人堵在高建強的家門口，讓

高建強給大家一個交代。

高建強預料到變革會有阻力，但沒想到阻力會如此之大。特別是當他得知李鳴的反應后，

更是擔心，因為至少在未來三到五年內威馬的增長還要靠燃油摩托車，而威馬遍布全國的渠

道都是李鳴帶領團隊深耕的，如果他真跳槽去了對手那里，后果不堪設想。

威馬公司的變革應該如何繼續？

案例三：乖寶貝成長之痛

2006年底，許樂天辭去了跨國公司高管的職務，開始自己創業。當時許樂天的兒子剛出

生不久，這讓他對母嬰產品感興趣起來。經過多方調研，許樂天和自己的高管團隊便把目標

定在了母嬰產品這塊市場,在他們看來，隨著嬰兒潮的來臨，這將是一塊肥沃的處女地。2007

年年初，乖寶貝網站上線，

創、他的歲月艱辛而甜蜜。幾年下來，乖寶貝真的很“乖”，客戶數成長到了驚人的300

萬，營業額也從零開始，到2010年突破了5億元大關，這在當初創業的時候幾乎就是一個可

望而不可即的目標。隨著國內電子商務如火如荼的發展，以及乖寶貝技術平臺和運營系統的

不斷完善，來自網站的銷售收入和用戶增長兒年來一直有高速雙增長的態勢。

但是最近一段時間，乖寶貝在母嬰市場的表現有此許放緩的勢頭；另一方面，乖寶貝吸

納的風險投資也在不停地催促，要求許樂天利用原有的母嬰客戶群，激發他們的購買潛力，

將乖寶貝打造成一個綜合性超市，做到這個市場的No.1。于是，如何讓乖寶貝再創新高，

在2010年年中擺上了董事會的議程。許樂天當初決定做五寶貝，看中的正是電子商務的空間

和時間無限大的概念。雖然乖寶貝的成長計劃看起來有風險資本的意愿，可是也正好契合了

許樂天自己的野心。2010年3月，乖寶貝正式推出成長計劃，開始向母嬰以外的產品線延伸I。

然而半年下來，似乎天并未遂人愿。

就投入的人力和物力來看，公司下了很大的血本，但從增長態勢來看，業績成長遠遠比

不上母嬰用品這一塊的增長。在公司內部，也有很多人對公司推出的成長計劃有質疑。比方

說，公司個人護理頻道總監葉輝就曾經提出，公司應該放棄拓展，回到母嬰產品的主線，集

中精力做強核心產品。

而且，自從公司開展成長計劃以來，用戶投訴明顯增加I,上個月投訴量又創了新高。不

少用戶投訴送到家的啤酒瓶破碎了，要求換貨。除此之外，網站的退貨率也在這幾個月猛增。

這些問題，許樂天并不是第一次注意到。看來新增的各類產品與母嬰產品在配送方式上的區

別還真不小呢。

但是，作為網站的掌舵人，許樂天自己不可能給成長計劃潑冷水。不過，不潑冷水并不

意味著坐視緩慢成長的新業務拖垮公司當前的現金牛。有時候，許樂天的腦海里也會閃過一

絲念頭：乖寶貝是否應該攻縮自己的業務，回到自己當初苦心經營的母嬰產品上，把客戶體

驗做到極致？畢竟，從自己在母嬰類產品的市場占有率來看，還有很大的成長空間。不過，

風險資本推動下的乖寶貝，似乎已經回不到原來的成長曲線上了。

在與共富創投的工作餐上，投資顧問的話讓許樂天覺得不無道理：“垂直類網站的成長

空間畢竟是有限的。你看京東、紅孩子，它們都在向綜合性B2c轉型。你也知道，如果你做

不到前幾位，在資本市場就拿不到高的溢價。資本市場歡喜的，除了營業額，還有想象的空

間。有概念的公司，才會讓人瘋狂。依我看，你們的成長計劃還應該更aggressive（有進

攻性）一點。”晚餐中，投資顧問承諾追加投資。

可是，得到了投資承諾的許樂天并不輕松。不知道為什么，他心里反而還有稍許不安。

初春夜晚的風，還帶著絲絲涼意。仰望夜空，幾顆寂寥的星星無聲散落。

乖寶貝到底應該選擇拓展還是回歸？

案例四：拿什么拯救你，我的工廠？

夏秋之后，是臺州黃巖地區最美的時節，也是最忙的時節。每年這個時候，新前街一帶

300家大大小小的羊毛衫生產企業就開始響起針織橫機的聲音。

在這些企業中，許強的嘉皇羊毛衫廠規模算大的，而且他們還有自主設計能力，不像新

前的大多數羊毛衫企業，總是抄襲別人的設計。這個秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款

M108就是許強親自設“的，新款樣品剛送出去，批發商的訂單就紛至沓來。短短一個月時間,

許強他們已經生產了10萬件M108o

但是，就在嘉皇的工人口夜兼作趕訂單的時候，這天早上，許強連續接到幾個客戶的電

話，全都要求他降低M102的出廠價，否則就取消訂單。許強意識到，他的M108肯定被仿冒

了，那些仿冒的廠家一定是選用質次價低的原料，才能將出廠價壓下來。許強越想越感到事

態的嚴重，他決定北上嘉興的濮院一探究竟。濮院是全國最大的羊毛衫專業市場，許強70%

的貨都是從那里批發出去的。

其實說起來，臺州黃巖羊毛衫產業的興起比濮院要早。為了保持成本優勢，黃巖一直采

用社會化大分工的模式，有專門加工細毛線的，有專門染色的，有專門把細毛線加工成衣片

的，有專門把衣片加工成成衣的，有專門包裝的，還有專門的物流，把加工好的羊毛衫運到

全國各地的批發市場……

許強大學畢業后，從父母手中接過生意，他不滿足只開一個衣片加工廠，一心想把它發

展成一個現代化羊毛衫企業。可奮斗了兒年下來，他發現他所在的黃巖羊毛衫產業集群己經

衰落了。大多數企業至今還保持著作坊式的生產方式，產業規模小，政府對企業的政策支持

力度就小，這樣就更沒人敢投資發展企業。政府由于看不到產業發展的前景，支持力度進一

步降低。而且，由于同質化競爭愈演愈烈，各廠家只能降價，降價，再降價，利潤空間都快

被榨干了。相比之下，濮院則集聚民資，憑借政府支持，建立了一個羊毛衫工業園區，還興

建了一個羊毛衫市場，依托市場完成了產業升級，市場與產業齊頭并進，成為一個集羊毛衫

生產、銷售、研發為一體的綜合大型市場，每年吸引了成千上萬的中外商家。

許強在濮院找到經營批發生意的老王。老王告訴他現在至少有十幾家廠在仿造M108o

許強打電話與仿冒廠家交涉未果，為了保住客戶，只好將每件皿08出廠價降低2塊錢。客戶

暫時穩住了，但許強知道仿冒廠家很可能明天就會開出比他更低的價格。

許強開始思考，什么才是他的長久之策？專做外單投入少、時間短、獲利快，而且沒有

庫存積壓資金，只要保證質量，保證交期即可。但問題是利潤太薄，而且競爭激烈。做內銷

貼牌加工，把羊毛衫賣給那些大批發商，這些批發商在衣服上貼上各種商標后，再批發到全

國各地。但這么做就甩不掉價格戰，也擺脫不了利潤下降的厄運。還有一招是規模擴張，靠

規模降低成本。但這一招現在看來似乎也不可能施展了，擴大規模，肯定要多囤衣料和成衣,

有存貨就得占用資金，這將考驗廠家并不寬裕的現金流。剩下的唯一出路也許就是開發自己

的品牌了。

許強很想做品牌，但當他滿懷憧憬來到上海，看到的卻是一家也想做品牌的羊毛衫企業

的艱難處境。他懷疑自己能否適應這種“投資大、風險高、見效慢”的模式。他想要么干脆

將廠子遷到濮院，但這似乎更不現實。

許強該怎么辦？

案例五：穆藕初：中國現代企業管理的先驅

穆藕初先生(1876—1943年上海浦東人)是中國經濟管理思想史上占有顯著地位的重要

人物。他對中國近代企業科學管理思想的巨大貢獻，受到學術界的廣泛認同和贊譽。穆藕初

先生閱歷力豐富，經歷坎坷，富有傳奇色彩，用現代的語言表述就是打過工，留過洋，當過

官，辦過廠，寫過書，支過教。有人盛贊穆先生是民族工業家、愛國實業家，也有人稱頌穆

先生是民族教育家、文化活動家，還有人美譽穆先生是學者、儒商等等，都不為過。縱觀穆

先生的一生，他的最大特點是有理論，有實踐，是一位學者型實業家。他的最大貢獻是在中

舊第一次提出改革企業管理體制的思想。他是中國第一位把西方科學管理思想理論與中國工

業的具體實踐相結合的開拓者，是我國近代企業業管理體制改革的先驅。本書向我們介紹穆

藕初的家庭生活、和社會生活.我們在這本書里可以看到一位嘗盡人世艱辛的憂國少年，一

位沒有進過大學校門就去美國留學的報國青年，一位熱心民族實業的救國壯漢，一位把生命

獻給事業終身不悔的令人崇敬的老人，給我們昭示的人生真味和要意。

案例六：通用電氣公司(GE)對管理的貢獻

1878年，愛迪生創建了通用電氣公司，一家私有的股份公司。他利用了公司籌集資金

從事電燈的研究。1879年，他制造出世界上第一盞白熾燈。就在這一年，通用電氣公司開發

出第一臺將機械能最轉化為電能、能夠為隔壁的電燈供電的設備。從這些創新開始，通用電

氣以其創新性的理念和實施的技能而著稱于世。在此后的128年里，通用電氣公司開發出創

新的和實用的技術，包括第一臺電動X光機和第一臺電視機。這家公司還在許多機淵的開發

中扮演著重要角色，從收音機到火車頭、從家電到雷達系統。醫藥、制造和國防部門受益于

通用電氣公司的發明，平民白姓也能夠從中受益。

這些了不起的發明并不是通用電氣的全部，它的另一個為人稱道的貢獻是管理從公司

建立的早期，通用電氣就是新的管理技術和管理實踐方面的領導者。這方面的許多成果被其

他公司織制應用，但是，在實施的過程中幾乎沒有人能夠比通用電氣做得更好或做出更好的

發展。通用電氣公司的第一項管理創新是建立公司層次的研發實驗室，它成立于1900年。

到了20世紀30年代，通用電氣又成為第一家設士養老金和利潤分享計劃的企業。這些舉措旨

在與勞工建立合作關系，將工會排除在外。在50年代，通用電氣在全國范圍內實行集權化的

決策，推出了五卷本的藍皮書，規定了經理們的每一項行動的要求。戰略管理也是由通用

電氣公司率先于20世紀60年代實行的，現在，戰略管理已經成為多數商學院本科生的結業課

程。在此期間，通用電氣還和麥肯錫公司共同提出了通用電氣業務評價（GEBusinessScreen）,

這項技術可以幫助企業找出最佳業務單元組合。在80年代和90年代，通用電氣公司建立了一

種有效能的企業文化，成為第一批發起六西格瑪品質改進和“群策群力”項目（一種流程再

造.用于減少無效T作和提高授權）的企'Ik除了產品和管理創新方外，通用電氣還為企

業管理提供了其他啟發。例如，這家公司能夠迅速地做出改變，完全拋棄過去的做法。公司

CEO杰夫?伊梅爾特說，“絕大多數GE員工從歷史中得到教訓，但并不拘泥于歷史的經驗。

他們讓自己生活在當下，讓自己生活在當下，放下歷史的包袱。”通用電氣公司在培養領導

者方面也做出了巨大的努力。它有?項備受爭議的政策，每年要解雇績效位于倒數10%的員

工。有些人認為這項政策不近人情，但能夠流下來的員工確實代表著最優秀的群體，他們在

這項政策的激勵下努力超逑自己的戰略目標。通用電氣公司也確實培養出許多杰出的人才。

從通用電氣公司走出來的CEO包括Amgen公司（生物技術）的KevinSharer、SPX公司（工

業綜合）的ChrisKearney、Intuit公司（軟件）的StevenBennett、霍尼韋爾公司（工業

綜合）的拉里?博西迪和Albertson's公司（超市）的Larryjohnslon。通用電氣公司的

增長速度也許不是最快的，市值、利潤和規模也不是最大的，但它一直被認為是最好的公司

之一。2006年《財富》《大亨》《金融時報》對企業經理的調查表明，通用電氣是世界上最受

尊敬的企業。在過去10年間，通用電氣公司六次榮獲這一殊榮。通用電氣是1896年道瓊斯

12家工業平均指數發布以來唯一一家仍然榜上有名的企業。其他的11家企業要么被收購，

要么已經停業。通用電氣公司對管理的貢獻舉世公認。它的許多做法被其他公司所模仿和

采用。例如，戴爾公司每年派出15名領導人參加通用電氣公司的項目培訓。Albertson*s

超市的LarryJohnston對GE的人力資源管理極為推崇。他說：“GE公司擁有最好的員工隊

伍。即使在這方面最好的其他公司也無法望其項背。正是對人的激情令通用電氣公司的領導

者們在人力資源管埋上花費大量的時間.....有了最好的員工，你就不必擔心執行的問題，

因為他們一定能夠做到。”哈佛大學管理學院教授克里斯滕森高度評價通用電氣公司：“它是

世界上最好的管理學院。”GE管理學派在過去一個世紀中扮演著教導和培訓的角色，它很

可能還會將這一角色帶入下一個百年。

案例七：沃爾瑪融入低碳經濟

沃爾瑪中國致力了成為地道的中國企業公民，其企業社會責任計劃重點體現在環境可持

續發展、回饋社區、關愛兒童、支持教育及救助災區五個方面。自進入中國以來，沃爾瑪在

全國范圍內累計向各種慈善公益事業捐獻超過6,000萬元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國

員工在社會公益事業方面投入累積超過18萬個小時。

除了向社會提供援助及開展各類公益活動項目，沃爾瑪十分重視將可持續發展融入到供

應鏈及運營的各個環節。從2005年開始，沃爾瑪將可持續發展作為其全球至關緊要的使命，

制定了“可持續發展360”戰略，并開始為三大目標而努力。

沃爾瑪強調低碳經濟背后的商業邏輯非常清嘶，作為零售商，沃爾瑪的使命就是為顧客

省錢。金融危機為沃爾瑪提供了一個實踐機會，在這一背景下推出低碳模式，將帶動產業鏈

上下游的升級，為沃爾瑪提供更廣闊的發展前景，沃爾瑪通過打造綠色價值鏈進一步提升成

本優勢。這其實與沃爾瑪秉持的“天天底價”一脈相承。在沃爾瑪，節能減排不是走過場,

也不僅僅是湊環保的概念，因為省下的每一分錢，都可以變成實惠返給顧客，而讓它自己的

低價競爭力得到鞏固和延續。沃爾瑪把這個叫做“可持續發展”理念。沃爾瑪不惜投入巨資

積極地建設低碳節能的賣場，與供應商合作大力開發環保商品，研究節能降耗的生產和運輸

方式，大力推行“農超對接”項目，加強與政府的合作交流，積極發起和參與環保公益活動,

將可持續發展融入到自身的運營系統和公司的本土化的進程中。

從長遠發展角度看，沃爾瑪的可持續發展戰略將實現多方利益相關者的共贏局面。沃爾

瑪此舉是用市場之手來推行環保，是一個讓供應商、零售商和消費者共同受益的舉措。

案例八：李寧的“運動文化”

把“崇尚運動”作為企業核心價值觀的重要一點，并不只是因為李寧公司是生產體育用

品的公司。

北京李寧體育用品有限公司的人力資源總監戴倩這樣介紹李寧公司的使命和愿景：“我

們的使命是致力于專業體育用品的創造，讓運動改變我們的生活，喚起民族自信，昂然立足

世界。我們的愿景是占中國體育用品市場份額第」成為體育用品主流品牌。”

因此，1989年4月，李寧牌商標正式注冊后就一直致力于體育用品的開發和生產，也一

直倡導以運動為核心的生活方式，讓崇尚運動成為企業文化的核心內容。

灌輸核心價值觀

“崇尚運動、誠信、激情、求勝、創新、協作”是李寧公司的核心價值觀。“這個核心價值

觀源于我們對體育精神的理解與崇尚，是我們李寧人日常行為的基本準則。”戴倩說。崇

尚運動：對運動有強烈的熱愛，專業從事某一項運動，或在業余時間里積極鉆研某一項或多

項運動，并有所成就。熱愛體育運動，積極參與各項體育活動，熱愛以體育為核心的積極的

生活方式：影響周邊的人枳極的地參與運動，用體育促進人們的交流，增進健康，增強自信。

公司要求每一個李寧人熱愛運動所創造的激情與歡愉，我們希望以自己的實際行動，去感染

周圍的人們，傳遞“重在參與”和“更高、更快、更強”的奧運精神。誠信：誠實面對每

一項競爭與挑戰，尊重公司的制度、紀律，絕對不因個人利益犧牲、損害公司利益；在公正

正直的前提下，真誠的對待同事，建立積極進取的工作氛圍。激情：具備強烈的使命感和

進取心，有為實現公司使命、愿景而努力工作的持續沖動。積極應對工作和生活中的挑戰，

不言氣餒。求勝：對公司未來的發展充滿信心，有強烈的成就動機，積極地面對市場挑戰，

對目標的實現及成功執著地渴望和追求。創新：對市場有敏銳的洞察力，不斷學習新知識

或向成功企業學習。及時將新知識、新技術、新思維、新理念用于產品設計、品牌經營和內

部管理，不斷地為企業創造更多的價值。協作：具有整體意識，在工作中，積極主動地與

他（她）人配合，齊心協力為實現公司目標而努力。李寧公司作為供應鏈的組織管理者，更

需要充分協調外部合作伙伴，共同發展。以比賽為載體在招聘的過程中，李寧公司就已經

開始執行其崇尚運動的核心理念了。”在面試的一系列問題中肯定會有?個關于運動的話題，

先了解可能入職的員工喜愛什么運動，以便更好的融入集體。”

戴倩這樣解說企業文化的貫徹流程：核心價值觀一高層管理者行為一制度層面一員工行為。

其中，高層管理者行為對企業文化的傳承有極大的決定意義。”只有管理層把企業的核心價

值觀牢記于心，并堅持以身作則，員工才能更好的貫徹執行，并最終形成一種習慣。”戴倩

介紹說，李寧公司把影響高層管理名行為作為企.業文化建設的重點，從嚴要求和約束管理層。

在崇尚運動這一點上，公司的領導層要承諾每周至少從事2個小時的運動，即便出差在

外也要堅持。目前，李寧公司每年還有一場全民運動會，各個運動項目都有，公司的所

有高層領導都要參加運動會的開幕，有實力的也要參加比賽。不僅如此，公司員工自發成立

的足球、籃球、排球、游泳、健身、羽毛球、網球俱樂部定期舉辦活動，其中足球俱樂部每

年組織一次公司聯賽，公司明星足球隊曾與中國國家女子足球隊較量。

李寧公司從各個方面支持內部的運動團體，這些運動團隊在成立之初就可以從公司拿到

一定的費用，每年開展活動的花費也可以做一個預算，財務部門會根據需求給予資金方面的

支持。”對于本年度活動開展不好的團隊，公司就從資金支持上削減費用作為懲罰，目的不

是為了節約，而是更近一步的促進運動項目的開展.”戴倩說。“誠信、激情、求勝、創新、

協作都可以通過運動去培養。”戴倩說，在不斷的運動中，李寧人表現得更加自信，并且能

夠不斷地發掘潛能、超越自我。

案例九：惠普的3.15沖擊

2010年央視3.15晚會上對兩款惠普筆記本電腦的大規模質量問題進行了報道，惠普公司

客戶體驗管理專員在接受采訪時，對惠普筆記本的故障原因作出自己的解釋：中國學生宿舍

的蜂螂太恐怖！此言一出，隨即引起消費者憤怒，有網友創作《蟒螂之歌》譏諷惠普。

3月16日凌晨，惠普在其中文官網公開道歉，并推出“客戶關懷增強計劃”，即為問題

筆記本電腦提供延長保修等服務。惠普表示考慮對曾支付過主板的郵寄和維修費用的用戶提

供補貼，但未對消費者的召回要求給予回應。

案例十：《反海外腐敗法》與“被反腐”

重罰在華不干膠巨頭管控范I制觸及娛樂業

美國不干膠標簽材料巨頭艾利?丹尼森公司日前因其向中國地方官員行賄以獲取項目的行

為觸犯了美國《反海外腐敗法》（FCPA）,被美國監管當局處以20萬美元的民事罰款。這是

繼7月中旬的“力拓間諜案”之后，又一個全球知名企業因在華行為違反《反海外腐敗法》,

而可能或已經遭受調查和處罰的案例。

半個月內連續兩起與海外商業行為相關的重大案例，讓美國《反海外腐敗法》和跨國公

司海外商業賄賂等此前更多出現在國際商法學術研討中的詞語，成為了更多人關注的焦點。

而實際上，包括《反海外腐敗法》在內，全球各國尤其是經濟相對發達、企業海外行為更為

頻繁的西方各國和國際組織，一直在制定越發嚴格的法律，對企業海外商業賄賂行為實施打

擊。

實際罰金兩倍于行賄獲利

根據美國證交會（SEC）官方網站就艾利?丹尼森公司的不法行為出具的清算及審核決

議，該公司因違反《反海外腐敗法》，而被SEC要求返還其高達27.3萬美元的行賄獲利，此

外還要支付4.5萬美元的判決前利息；加上地方法院已經實施的20萬美元罰款，針對艾利?丹

尼森公司的實際罰金幾乎兩倍于其行賄圖謀利益。

上述數據與《反海外腐敗法》的規定相符合.根據中國人民大學法學院國際商法教授邵

沙平介紹，亦稱《反海外始賂法》的《反海外腐敗法》是美國目前監管企業時外行賄的最主

要的法律，于1977年制定，旨在限制美國公司個人賄賂國外政府官員的行為，并對在美國上

市公司的財會制度做出了相關規定。對于犯罪的公司和其他商業實體，可處以最富200萬美

元的罰金；自然人則會被處以最高10萬美元罰金和5年以下監禁。而且，根據選擇性罰款法

的規定，罰金的數額可能會高出更多，實際罰金可能會是行賄所圖謀利益的兩倍。

FCPA“無處不在”

與艾利?丹尼森公司相比，澳大利亞力拓集團有可能因違反《反海外腐敗法》而被SEC

調查的傳聞，更加引人注目。一旦調查真正展開，就意味著“力拓間諜案”在涉嫌違反中國

法律的同時，也與海外商業賄賂有關。

當然，對于一家井美國公司在第三國的商業賄賂行為，《反海外腐敗法》也確實可以對

其追究責任，因為該法案所針對的不僅僅是涉外美國企業和在美海外企業，還包括在美國I：

市外國企.業的海外商業行為。對此，新加坡凱勝律師事務所律師理查德?凱勝的形容是,“《反

海外腐敗法》無處不在。”

事實上，《反海外腐敗法》的“無處不在”也反映在其所涉及的行業廣泛性上。根據美

國媒體援引當地法律界人士的說法，《反海外腐敗法》所針對的主要領域集中于能源、食品

供應以及原材料等被嚴格監管的行業。而在實際的運用過程中，醫藥、通訊等備受各國政府

重視行業企業的行為，也經常受到《反海外腐敗法》的嚴格約束。其中，通訊行業相關案例

由于涉案企業規模和行業影響力相對較大而頗具影響力，美國朗訊（中國）公司和德國西門

子公司都曾被美國依據《反海外腐敗法》實施了司法調查。

有趣的是，《反海外腐敗法》目前還在行業層面上擴大其實施范圍。美國電影制片人杰拉德略

林及其妻子帕特麗夏被指違反了美國《反海外腐敗法》，向一位泰國旅游官員行賄以得到在

曼谷舉辦國際電影節的合同。相關審判目前已在洛杉磯進入第二周，這是《反海外腐敗法》

實施后首個涉及娛樂業的案件。該案件表明，好萊塢已經成為美國反海外商業賄賂行為的最

新目標，整個娛樂行業也將在未來面臨越發嚴格的相關審查。

全球反商業賄賂大勢已成

除美國的《反海外腐敗法》之外，自上個世紀80年代以來，很多西方國家也曾通過類似

的法律，打擊企業的海外賄賂行為。此外，多個國際組織也先后通過各種形式打擊海外賄賂

行為并強調該行為的巨大危害。

2003年12月，43個國家在墨西哥簽署《聯合國反腐敗公約》，其中第16條將“賄賂外

國公職人員或者國際公共組織官員”定義為犯罪行為；國際商會1999年修訂的《打擊國際商

業交易中的勒索和帕賂的行為準則》認為，舶賂和勒索是扭曲國際貿易的重要因素：而非政

府性民間機構國際透明組織則主張在世界范圍內建立起廣泛的反腐敗聯盟，并每年進行各國

腐敗狀況評估，將各國按照腐敗嚴重程度進行排名，以《各國腐敗觀察指數》形式公開發表。

多種跡象表明，全球反海外商業腐敗行為已是大勢所趨。

中央財經大學中國經濟與管理學院教授卜若柏表示，除了全球各地區企業間商業活動大

幅增加之外，全球目前所處「的金融危機觸底反彈階段，也是促使包括《反海外腐敗法》在

內的多項法律準則加快實施頻率、擴大實施范圍的重要原因。卜若柏解釋稱，首先，在全球

經濟正在逐步進入復蘇通道的關鍵時期，恢復消費者和投資者信心十分重要，這種情況下，

減少企業商業賄賂丑聞就顯得意義重大；其次，在全球金融危機對各行業進行了新格局塑造

的時候，實體經濟領域需要的是那些真正有實力的企業，而非將精力放在實施商業賄賂的那

些個體。

案例十一：寶潔在中國

看寶潔人在家門口一絲不茍地做品牌，不折不扣地詮釋消費者至上的經營理念，中國的

企業家在多一份緊迫感的同時，一定還會有其他的收獲。

說起寶潔公司(P&G),在中國可謂是家喻戶曉。無論是飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗發

水，還是舒膚佳香皂、玉蘭油潤膚露，抑或是護舒寶衛生巾，佳潔士牙膏,碧浪、汰漬洗衣

粉等，無不在中國享有盛譽。

最近，P&G推出一個全新潤發產品一一“潤妍”潤發露，并將杭州作為該產品在全球上

市的第一個市場。記者有機會作了詳細的跟蹤采訪，對P&G嚴格縝密的市場調查及消費者至

上的經營理念有了深刻的體會與感受。

寶潔成功無秘訣一一消費者至上創始于1837年的寶潔公司是世界最大的日用消費品公

司之一。寶潔公司之所以不斷走向成功，說到底，并沒有什么秘訣，也就是許多經營者掛在

嘴邊的那句話一一消費者至上。只是，這一理念已真正成為寶潔人的共識，并已不折不扣地

落實到每一個環節之中。

寶潔公司每年與超過7()0萬的消費者進行交流

早在1934年，寶潔公司就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業界率先運用科

學分析方法了解消費者需求的公司。起初，公司雇用了“現場調查員”，逐門逐戶進行采訪,

征詢家庭主婦對產品性能的喜好和建議。到70年代，寶潔公司成為最早一家用免費電話與用

戶溝通的公司。消費者打來的電話大致分為三類：產品咨詢、產品投訴、產品贊譽。寶潔公

司建立了龐大的數據庫，把用戶意見及時反饋給產品開發部，以求產品的改進。迄今為止，

寶潔公司每年用多種工具和技術與全世界超過700萬的消費者進行交流。此外，寶潔公司還

建立了用戶滿意程度監測系統，了解各個國家的消費者對公司產品的反應。

各種產品每年要做至少一次的改進和改良

為研究適合東方的產品，公司在日本設立了寶潔公司全球最大的技術中心，專門為亞洲

服務。全球性產品開發與研究加速了新技術的應用。寶潔公司還力求從產品的質量、配方及

包裝設計上滿足消費者，它的各種產品每年要做至少一次的改進和改良。自從世界第一種高

效合成洗衣粉一一汰漬在1946年推出后，到目前為止已做了60多次改進。寶潔公司在日益激

烈的競爭中處于不敗之地，得益于不斷的創新追求。

寶潔的新品牌“潤妍”是這樣做出來的

1997年，寶潔公司在中國醞釀一個新的產品：推出一種全新的展示現代東方女性黑發美

的潤發產品，取名為“潤妍”，意指“滋潤”與“美麗”。成功一一再推廣，這是寶潔公司的

一貫原則。從主意產生到產品上市，“潤妍”品牌“懷胎”了將近3年。“潤妍”產品的目

標定位：成熟女性。這類女性不盲目跟風，她們知道自己美在哪里。融傳統與現代為一體的、

最具表現力的黑發美，也許就是她們的選擇。這就是寶浩最初的構思。

先做產品概念測試

在研制產品之前，按照寶潔公司的慣例，首先要找準目標消費者的真正需求，研究全球

的流行趨勢。因為只有切合潮流趨勢，又具自己特色的產品，才是最有生命力的產品。為此,

寶潔公司先后請了300名消費者進行產品概念測試。

一一“理想中的黑發是什么？”

——“具有生命力的黑發”。絕大多數消費者如是說。

——“進一步的心理感受？”

——“我就像一顆鉆石，只是蒙上了塵埃，只要將她擦亮，就可以讓鉆石發出光芒。”

在調查中，寶潔公司又進一步了解到，東方人向來以皮膚白晰為最美，而頭發越黑，越

可以反襯皮膚的白晰美。

經過反復3次的概念測試,寶潔公司基木把握住了消費者心目中的理想護發產品一一滋

潤而又具有生命力的黑發最美。

然而，絕大多數中國人已習慣使用二合一洗發水