第八章在碰撞矛盾中修正融合

——組織文化的維系與變革第一節(jié)環(huán)境改變中的組織文化一、大氣候背景（一）文化制勝是組織的法寶在全球化、信息化的浪尖上，“消費(fèi)者滿意”的呼聲進(jìn)入組織計(jì)劃的戰(zhàn)略之列，文化制勝就是組織管理的武器法寶。

（二）文化正在繼承和變革信息社會(huì)、市場(chǎng)在變，經(jīng)營(yíng)環(huán)境也在變，組織文化自然也要通過(guò)改變來(lái)適應(yīng)這種變化，這是一個(gè)無(wú)可辯駁的大邏輯。全球的跨文化管理，亞洲的家族經(jīng)營(yíng)接力問(wèn)題，小組織的成熟，大組織的適應(yīng)環(huán)境問(wèn)題，微觀上的情感管理、人性化激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。都離不開(kāi)文化的繼承或者變革。

二、文化繼承與變革

（一）組織理念和價(jià)值觀的建立

1．建立組織理念的緊迫性與重要性組織要確立自己獨(dú)特的組織理念，使之成為指導(dǎo)本組織管理的世界觀和方法論；用以指導(dǎo)組織和員工的行為取向和判斷標(biāo)準(zhǔn)，建立向上的組織精神，并使之成為組織員工廣泛認(rèn)同和接受的一種群體意識(shí)及員工為之奮斗的方向。

2．目前組織理念的現(xiàn)狀（1）組織理念尚未普及。（2）一些管理者被大量的事物所纏繞，很少能冷靜下來(lái)思考組織深層次的問(wèn)題，沒(méi)有把組織理念作為一種穩(wěn)定的價(jià)值體系和根本的組織哲學(xué)來(lái)研究。（3）一些組織理念沒(méi)有自己獨(dú)特的個(gè)性特征，共性大于個(gè)性，沒(méi)有特點(diǎn)，吸引力不強(qiáng)；表現(xiàn)出組織理念視野不寬，境界不高，而較多地規(guī)定組織員工的行為。

3．要加快組織理念的建設(shè)、宣傳與傳播（1）積極組織全體員工學(xué)習(xí)組織理念，廣泛進(jìn)行宣傳普及組織理念。（2）組織理念要用一系列視覺(jué)要素將抽象理論表達(dá)出來(lái)，使組織理念更具個(gè)性化，更便于消費(fèi)者識(shí)別和記憶。就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

2015年5月13日，第68屆戛納國(guó)際電影節(jié)開(kāi)幕紅毯如約而至，雖然不如期待中星光熠熠，有影后朱莉安·摩爾的撐場(chǎng)、娜塔麗·波特曼同老公的恩愛(ài)亮相、蘇菲·瑪索優(yōu)雅冒泡，也算是大牌齊聚。中國(guó)女性也都沒(méi)閑著，范冰冰、Angleababy（楊穎

）、張馨予、金巧巧的悉數(shù)登場(chǎng)，而最具看點(diǎn)的，莫過(guò)于“紅毯女王”范冰冰和“花襖女神”張馨予之間的爭(zhēng)奇斗艷了。二線甚至三線的張馨予，裹了床東北大花襖來(lái)挑戰(zhàn)范爺，她倆到底誰(shuí)贏了？思維拓展就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺張馨予出現(xiàn)在戛納紅毯就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

張馨予的這套身艷麗的花被套，讓大家陷入深深的童年回憶……東北那嘎達(dá)，到了冬天都得睡熱炕，蓋大花被，要不然太冷了.....就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

二、組織管理的中庸之道儒家發(fā)展成內(nèi)在以仁恕核心，外在以禮為核心的思想體系。儒家思想是中國(guó)社會(huì)一般民眾的核心價(jià)值觀。國(guó)際性組織進(jìn)行本土化管理其中包含著本地文化的管理作用。員工從組織獲得貨幣性酬金是組織法定義務(wù)，而在非貨幣性的激勵(lì)手段中雪中送碳的實(shí)惠遠(yuǎn)勝于錦上添花上的繁榮。孕期職業(yè)女性在職場(chǎng)處于相對(duì)劣勢(shì)情況，除了傳說(shuō)中穆桂英沙場(chǎng)產(chǎn)子，現(xiàn)實(shí)中職業(yè)女性大多數(shù)還是無(wú)法展現(xiàn)這種巾幗英氣。

雖然，張馨予這套80年代花被套與東北大花襖之類(lèi)的東西，讓她穿出了新境界，丑到了新高度。好歹搏得版面，不管她穿的怎么樣，至少被關(guān)注了！但是有人膽敢說(shuō)“張馨予花布力壓范冰冰”，這就不在理了……就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

這眼神這表情這穿著這氣質(zhì).......能是一個(gè)氣場(chǎng)？就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

這眼神這表情這穿著這氣質(zhì).......能是一個(gè)氣場(chǎng)？就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

其實(shí)，這種類(lèi)似被面兒的大花襖，鞏俐和章子怡早就穿過(guò)了。

1992年，鞏俐一席被子面兒叱咤了一把威尼斯，而且人家身邊站的是的張藝謀！那時(shí)候的張藝謀看上去還是個(gè)小鮮肉，滿臉的青澀。

8年后，章子怡踏上柏林穿的也是民族風(fēng)……的被面兒肚兜。

雖然也是土到家的感覺(jué)，但人家旁邊站的，也是張藝謀。張藝謀這個(gè)陜西漢子和這種大花襖還挺有緣分，使人對(duì)這種紅彤彤的衣服情有獨(dú)鐘。不過(guò)這次，張馨予只能獨(dú)自奔赴“戰(zhàn)場(chǎng)”，享受閃光燈和眾人目光的“轟炸”。就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

別看張馨予一副二人轉(zhuǎn)女主角的打扮，這衣服也是來(lái)頭不小，這條“鳳戲牡丹”禮服，其實(shí)出自是荷蘭皇室御用設(shè)計(jì)師胡社光先生之手。就是下面這位：

這位奇葩設(shè)計(jì)師不僅把美麗帶給了他人，也留給了自己，他自己也穿過(guò)花襖賣(mài)過(guò)萌。還專(zhuān)門(mén)辦了一個(gè)“東北大花襖”T臺(tái)秀。

帶好墨鏡，避免閃瞎！

看了搶眼的張馨予和她的驚世裝扮，再來(lái)看看范冰冰。“紅毯女王”的名頭不是蓋的，范爺每次走紅毯都是精心準(zhǔn)備別具一格。這次她穿的印花長(zhǎng)裙是特別訂制：這條裙子用了30個(gè)工匠花了近1個(gè)半月制成，裙子上鑲嵌了10000顆施華洛世奇水晶，就在上紅毯的前一刻還在精修，滿滿的都是用心，而且完全符合范爺對(duì)每一套戰(zhàn)袍的要求：

有曲線、有氣勢(shì)，以及必須顯白！一起來(lái)欣賞下美麗的范爺：就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

就算穿上了大花襖張馨予還是輸給了范爺

我們看看外媒是怎么說(shuō)的。紅毯結(jié)束后，S推了個(gè)戛納紅毯的圖集，唯一上榜的華人女星是范爺。RedC搞了個(gè)紅毯投票，范爺和Babey都榜上有名，唯獨(dú)沒(méi)“花襖女神”張馨予！

結(jié)論微博上也是妥妥的，都覺(jué)得范爺才是真的美，看來(lái)大家的審美還沒(méi)扭曲......

（二）文化制度是一個(gè)整體體系組織設(shè)計(jì)和各種制度被理解為組織變革，屬于文化制度層面。一個(gè)優(yōu)秀的組織必須建設(shè)卓越的文化。近年來(lái)，組織文化建設(shè)與人力資源管理體系越來(lái)越受到社會(huì)的重視。

建設(shè)具有豐厚的文化底蘊(yùn)，具有較強(qiáng)的凝聚力和活力，具有較好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的組織文化，是組織持續(xù)發(fā)展的源泉和動(dòng)力，是建設(shè)“百年企業(yè)”的基石，這早已成為廣大管理者的共識(shí)。狹義上，文化的維系與變革更多體現(xiàn)在軟管理，從屬于組織變革的一個(gè)類(lèi)別，與戰(zhàn)略及結(jié)構(gòu)改革、工作流程及工作環(huán)境的改革構(gòu)成了三類(lèi)組織改革，而且彼此之間互相影響。如圖8—3。第二節(jié)組織文化維系與傳承一、文化維系與傳承的影響因素

（一）領(lǐng)導(dǎo)者行為1．領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)心什么2．領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)反應(yīng)3．領(lǐng)導(dǎo)人的行事

中國(guó)“五大”國(guó)內(nèi)國(guó)際戰(zhàn)略第一式：把過(guò)往中國(guó)投資過(guò)剩的生產(chǎn)能力，通過(guò)“一帶一路”釋放到國(guó)外去。第二式：把過(guò)往中國(guó)如饑似渴的消費(fèi)能力，通過(guò)“自貿(mào)區(qū)”吸收到國(guó)內(nèi)來(lái)。第三式：把過(guò)往中國(guó)人民盲目亂竄的巨量貨幣，通過(guò)“股票市場(chǎng)”轉(zhuǎn)移到實(shí)體去。第四式：把過(guò)往中國(guó)無(wú)處可去的外匯儲(chǔ)備，通過(guò)“亞投行”投資到同盟國(guó)去。第五式：把不能適應(yīng)全球一體化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的企業(yè)都引到資本市場(chǎng)鍛煉去。

（二）甄別與解雇組織的甄選過(guò)程是為了識(shí)別并雇用那些有能力完成工作且符合組織價(jià)值觀的人。適當(dāng)?shù)募寄芘c知識(shí)能保證新員工完成該職位的工作。。甄選過(guò)程是一種雙向的選擇。候選者借此可以了解組織的信息，如果發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀沖突，就可以自動(dòng)退出候選之列。至于解聘，同樣可以傳達(dá)強(qiáng)烈的文化信息。解聘是指聘任雙方解除聘約的行為。具體就是解除聘任的職務(wù),不再聘用。解聘的原則有：

以事實(shí)為依據(jù)、堅(jiān)決和迅速。

（三）社會(huì)化過(guò)程

1．原始狀態(tài)新成員第一天上班之前的所有的學(xué)習(xí)活動(dòng)。在這個(gè)階段，每個(gè)人都有自己的固有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和知識(shí)體系，內(nèi)在的價(jià)值觀、態(tài)度和期望，也包括對(duì)組織和自己所從事工作的預(yù)期。一些既定的“圖式”在進(jìn)入組織前就可能提前形成。

2．磨合階段進(jìn)入組織之后，新成員了解到組織的真實(shí)情況，并可能要面對(duì)預(yù)期與現(xiàn)實(shí)的差距。新來(lái)者或許無(wú)法確切知道公司對(duì)自己的期望而產(chǎn)生“角色模糊”，或許收到不同個(gè)體而且互相沖突的期望而產(chǎn)生“角色沖突”。

思維拓展參選港姐的組織定位主打？

1991年的“三料冠軍”郭藹明參選時(shí)就是美國(guó)南加州大學(xué)機(jī)械工程學(xué)碩士生，學(xué)歷之高可謂傲視群芳。還有一位高學(xué)歷冠軍就是1999年參選的郭羨妮，畢業(yè)于西蒙弗雷澤大學(xué)的她擁有心理學(xué)及經(jīng)濟(jì)學(xué)雙學(xué)位資格，朱千雪、陳凱琳見(jiàn)到她都要喊一聲“大師姐”。

參選港姐的組織的定位主打是什么？

參選港姐的組織定位主打？

參選港姐的組織定位主打？

香港小姐競(jìng)選從1973年舉辦至今，曾幾何時(shí)也是少女們夢(mèng)寐以求成為明星的踏腳石：前有張曼玉、鐘楚紅等成為巨星締造歷史，中有袁詠儀、佘詩(shī)曼等獨(dú)當(dāng)一面星途燦爛。

問(wèn)題：參選港姐的組織的定位主打是什么？

“美貌與智慧并重”。

3．調(diào)整與轉(zhuǎn)變階段這是一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的過(guò)程，新成員開(kāi)始掌握了工作所需要的技能，完成工作角色的任務(wù)，融入到工作關(guān)系，理解并接受群體的工作規(guī)范，并以此作為評(píng)價(jià)自己行為正確與否的標(biāo)準(zhǔn)。這一共同的認(rèn)知范式，可以解釋工作中發(fā)生的事情并作出其他成員所期待的反應(yīng)，也為交流準(zhǔn)備了共同語(yǔ)言。有效地進(jìn)行社會(huì)化的組織新成員有良好的工作績(jī)效，為組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)和更愿意留在組織中。

組織文化的核心得以繼承。

（四）組織制度對(duì)于穩(wěn)定組織文化，持久而明晰的制度是不可或缺的。其中，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于員工的學(xué)習(xí)來(lái)說(shuō)是一帖很好的正強(qiáng)化良方。獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)際上在傳達(dá)什么是組織希望的。這種信息的要有效的到達(dá)到員工心里，要注意兩點(diǎn)：

針對(duì)性和一致性。

（五）非正式群體非正式群體是一個(gè)重要的非制度因素。員工出于工作關(guān)系、社交、自我安全等需要加入不同類(lèi)型的非正式群體。人們之間這種交往雖不正式，但對(duì)他們的行為和績(jī)效卻有深刻的影響。一個(gè)和諧的組織，上司與下屬之間的良好關(guān)系大部分都是建立在非正式群體中平等的朋友交流，領(lǐng)導(dǎo)者要作員工的朋友，關(guān)心員工的個(gè)人情況，了解員工思考的角度。消除彼此之間的心理隔閡，并最終形成共識(shí)。二、文化維系與傳承的具體內(nèi)容（一）組織理念（二）制度體系（三）文化網(wǎng)絡(luò)

1．故事

2．儀式

3．語(yǔ)言

4．書(shū)刊網(wǎng)絡(luò)

《坐江山》當(dāng)今中國(guó)最神秘的一幅油畫(huà)，巴菲特2億購(gòu)買(mǎi)被拒

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毫無(wú)疑問(wèn)若干年后這幅油畫(huà)將是中央美院的鎮(zhèn)館之寶。這位女大學(xué)生就是彭麗媛！

神奇的“座江山”一幅油畫(huà)30年后都成為現(xiàn)實(shí)。我們的夢(mèng)想也會(huì)成真的。這幅留下了著名歌唱家彭麗媛青春形象的畫(huà)作無(wú)疑是當(dāng)下備受關(guān)注的藝術(shù)作品。

這幅作品是靳尚誼先生（中央美術(shù)學(xué)院院長(zhǎng)）上世紀(jì)80年代寫(xiě)實(shí)風(fēng)格轉(zhuǎn)折時(shí)期最成功的作品之一。

與一般的肖像油畫(huà)不同，《青年女歌手》用了北宋山水畫(huà)家范寬的《雪景寒林》做背景，在真實(shí)傳神的西畫(huà)筆觸中又透露出中國(guó)傳統(tǒng)的意象與韻味。

作品的特別之處在于，靳先生別出心裁地將一個(gè)現(xiàn)代人物與中國(guó)北宋的山水畫(huà)通過(guò)西方油畫(huà)形式融為一體，使中國(guó)幾千年的文化傳統(tǒng)與現(xiàn)代生活相聯(lián)系，色調(diào)把握和節(jié)奏,控制處理得天衣無(wú)縫。

5．物質(zhì)象征辦公室的大小和擺設(shè)，裝飾物的檔次，高級(jí)管理人員的額外津貼、衣著等。這些物質(zhì)象征物告訴員工，誰(shuí)是重要人物、高級(jí)管理人員的希望平等的程度、恰當(dāng)?shù)男袨轭?lèi)型，例如冒險(xiǎn)、保守、獨(dú)裁、參與、個(gè)人主義、社會(huì)導(dǎo)向等。保持文化的穩(wěn)定性只是第一步。

健康發(fā)展的組織還要考慮在相對(duì)穩(wěn)定的文化維持中如何保持文化的活力。

中國(guó)制造2025

毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)走在了美國(guó)的前端！3D打印機(jī)同樣也代表了一個(gè)未來(lái)方向，將使人類(lèi)社會(huì)今天的生產(chǎn)方式發(fā)生根本性變化。由于生產(chǎn)方式在改變，交易方式在改變，世界就必然要發(fā)生根本性變化，而歷史證明，真正能導(dǎo)致社會(huì)性質(zhì)發(fā)生變化的原因，就是因?yàn)檫@兩者的致變，而不是其他因素。中國(guó)從秦末秦二世時(shí)期，開(kāi)始有人造反，陳勝吳廣揭竿而起，到辛亥革命，2000多年的歷史上有發(fā)生過(guò)多少次起義、造反、戰(zhàn)爭(zhēng)、革命？解決問(wèn)題嗎？不解決問(wèn)題，一直是改朝換代，一直是低水平循環(huán)。

因?yàn)檫@些來(lái)復(fù)式運(yùn)動(dòng)改變不了農(nóng)耕社會(huì)的本質(zhì)，既沒(méi)有改變生產(chǎn)方式又沒(méi)有改變交易方式，所以只能一直改朝換代。西方也是如此，拿破侖攜法國(guó)大革命的雄風(fēng)，帶領(lǐng)一支嶄新的被大革命洗禮過(guò)的軍隊(duì)橫掃歐洲，把一頂頂王冠掃落在地，但等到滑鐵盧一仗失敗，拿破侖下臺(tái)，歐洲的帝王們一個(gè)個(gè)復(fù)辟，立刻重回封建社會(huì)。

直到英國(guó)的蒸汽機(jī)來(lái)了，工業(yè)革命來(lái)了，使人類(lèi)的產(chǎn)能大大的提升，大量剩余產(chǎn)品出現(xiàn)，有了剩余產(chǎn)品才會(huì)有剩余價(jià)值，然后才會(huì)有資本，然后才會(huì)有資本家，然后資本主義社會(huì)就到來(lái)了。今天當(dāng)資本有可能隨著貨幣的消失而消失，當(dāng)生產(chǎn)的方式也將隨著3D打印機(jī)的出現(xiàn)而改變時(shí)，人類(lèi)即將跨入一個(gè)新的社會(huì)門(mén)檻，這時(shí)的中國(guó)和美國(guó)站在同一條起跑線上，都站在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的起跑線上。

這時(shí)我們要比的就是誰(shuí)先邁入這個(gè)時(shí)代，而不是誰(shuí)把誰(shuí)打壓下去。而美國(guó)人恰恰在這一點(diǎn)上，顯示出驚人的遲鈍。因?yàn)樗释Ｗ∽约旱陌詸?quán)地位，而從未想過(guò)與別的國(guó)家分享權(quán)力，共同邁過(guò)新社會(huì)時(shí)代那道今天對(duì)我們來(lái)說(shuō)，還有很多未知領(lǐng)域和不確定性的門(mén)檻。點(diǎn)評(píng)：我們應(yīng)該非常欣喜的看到，在世界前五的經(jīng)濟(jì)體中，各國(guó)都在以本國(guó)產(chǎn)業(yè)為根基，逐漸逃離美國(guó)的貨幣霸權(quán)，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)+、日本的機(jī)器人計(jì)劃，德國(guó)的工業(yè)4.0，此謂太極乾卦中的群龍無(wú)首，吉。反對(duì)霸權(quán)，和而不同，是中國(guó)對(duì)這個(gè)世界的設(shè)計(jì)和追求。而且多元化、協(xié)作化才是世界大勢(shì)所趨，所謂：世界潮流、浩浩蕩蕩、順之者昌，逆之者亡！

而現(xiàn)在，中國(guó)和美國(guó)是被這個(gè)時(shí)代推倒了擂臺(tái)上，但是，無(wú)論是美國(guó)還是中國(guó)，真正的對(duì)手，都是他自己！

第三節(jié)組織文化變革的阻力與步驟一、文化變革的動(dòng)因與阻力（一）組織文化變革的動(dòng)因1．外部力量（1）全球視野與文化融合。（2）社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)。（3）互聯(lián)網(wǎng)。（4）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

2．內(nèi)部因素（1）組織內(nèi)部危機(jī)。（2）組織自身發(fā)展。（3）領(lǐng)導(dǎo)層變更。（4）新員工的沖擊。

（二）組織文化變革的阻力

1．個(gè)體層面

（1）認(rèn)知結(jié)構(gòu)。（2）對(duì)變革方案的理解與信任：①普遍存在的“信息不對(duì)稱(chēng)”容易令員工缺乏對(duì)改革措施的足夠認(rèn)識(shí)；②一些員工既是認(rèn)為變革必要，但對(duì)發(fā)動(dòng)者的動(dòng)機(jī)和執(zhí)行能力缺乏信心；③“先入為主”員工的行為通常受以前類(lèi)似事件的結(jié)果影響。如果有類(lèi)似變革成功的先例，他們就可能充滿信心。否則，他們對(duì)此次變革的態(tài)度猶豫不決。

（3）習(xí)慣。（4）安于現(xiàn)狀與對(duì)未知的恐懼。（5）自我保護(hù)與利益的考慮。

管理雞湯：如何與憤怒的客戶溝通

控制自己的情緒，不要被客戶的不良情緒所影響。面對(duì)憤怒的客戶，我們首先要做的就是：控制自己的情緒，不要被他的不良情緒所影響，然后，按照以下幾種方法幫助他化解情緒。

1.細(xì)心聽(tīng)教：

2.認(rèn)清事實(shí)

3.先聽(tīng)后說(shuō)

4.肢體語(yǔ)言如果你是面對(duì)面處理客戶的投訴，請(qǐng)小心你的肢體語(yǔ)言，注意不要讓自己的肢體語(yǔ)言傳遞出不耐煩等情緒。

5.正面回應(yīng)

在對(duì)方憤怒時(shí)，盡量不要給他們講道理，讓對(duì)方發(fā)完火，過(guò)些時(shí)間再進(jìn)行解釋。在對(duì)方提出要求時(shí)，如果你沒(méi)有權(quán)力，也不要為了消除對(duì)方一時(shí)的怒氣而隨便承諾。

讓人厭煩的八句話“我相信人天生樂(lè)于互助，可究竟是什么使我們難以體會(huì)對(duì)方心中的愛(ài)，以致互相傷害?”有時(shí)我們出于好心，但說(shuō)出來(lái)的話卻達(dá)不到好的效果，甚至一出口就引發(fā)誤解、爭(zhēng)吵和隔閡。其實(shí)，原因就在于許多人不懂得溝通技巧，尤其下面幾句話一出口就會(huì)特別招人煩：

1.指示型：

你應(yīng)該

2.貼標(biāo)簽

你怎么老這樣3.質(zhì)問(wèn)型：為什么不4.不耐煩型：別跟我說(shuō)5.先揚(yáng)后抑型：還行，不過(guò)6.威脅型：如果……我就7.比較型：你看人家8.打哈哈型：誰(shuí)知道呢

2．組織層面

（1）組織的執(zhí)行能力。（2）信息失真及溝通不良。（3）組織慣性。組織慣性一方面是指組織發(fā)展的狀況。當(dāng)組織生命周期步入穩(wěn)定期，組織規(guī)模變得相當(dāng)龐大，各種抵制力量深厚。如果組織的業(yè)務(wù)比較單一，且市場(chǎng)平穩(wěn)，行業(yè)和組織的生命周期穩(wěn)定，組織又處于正常發(fā)展期，就不會(huì)輕易改變。

（4）群體慣性即使個(gè)體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會(huì)成為約束力。

（5）權(quán)力利益的威脅文化變更引起的組織變革打破組織已有的權(quán)力平衡，組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常視之為一種威脅，尤其是變革政策的“標(biāo)的團(tuán)體”。

（6）領(lǐng)導(dǎo)者因素領(lǐng)頭地位決定了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織文化變革的態(tài)度直接著影響變革的成敗。抵觸也會(huì)產(chǎn)生于高層思想的不統(tǒng)一。

（7）亞群體主流文化反應(yīng)的是員工面對(duì)的共同情境，它與亞群體在組織行為中很少見(jiàn)到明晰的共識(shí)，但也不會(huì)呈現(xiàn)輪廓明晰的二元對(duì)立。因此，往往難以留意這一潛在的阻力。表現(xiàn)出強(qiáng)烈地區(qū)性特色的部門(mén)文化往往對(duì)主文化構(gòu)成一種潛在的威脅。傅瑩：美國(guó)對(duì)華有三大派、三大失望。中美相處應(yīng)重視三大問(wèn)題

一類(lèi)是“悲觀派”對(duì)未來(lái)中美關(guān)系最嚴(yán)峻的看法，強(qiáng)調(diào)只要中國(guó)按照現(xiàn)在的速度成長(zhǎng)下去，中美對(duì)抗甚至是沖突難以避免。中國(guó)正試圖從根本上改變當(dāng)今世界秩序，使之符合自身利益。美國(guó)與其等待未來(lái)中國(guó)變得更加強(qiáng)大、無(wú)法控制，不如現(xiàn)在就聯(lián)合起來(lái)應(yīng)對(duì)。中國(guó)可以等待，但美國(guó)不行。這觀點(diǎn)在美國(guó)屬于極端的言論。

第二類(lèi)是“樂(lè)觀派”主要集中在經(jīng)濟(jì)、金融和科技界領(lǐng)域，對(duì)與中國(guó)合作期待很高，認(rèn)為一個(gè)成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)帶來(lái)更多機(jī)會(huì)，能為雙方創(chuàng)造共贏的結(jié)果。

2008年金融危機(jī)以來(lái)，中國(guó)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率已經(jīng)達(dá)到30%以上，中國(guó)保持增長(zhǎng)和中美合作對(duì)于美國(guó)、對(duì)于世界都至關(guān)重要。如果中國(guó)能成功轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，將為各大貿(mào)易國(guó)和跨國(guó)公司提供巨大機(jī)會(huì)，而作為中國(guó)主要合作伙伴的美國(guó)企業(yè)將獲益良多。

第三類(lèi)“謹(jǐn)慎派”或“焦慮派”這好像是當(dāng)前美國(guó)智庫(kù)在對(duì)華看法上的主導(dǎo)性情緒。許多人坦誠(chéng)地表達(dá)了對(duì)中美關(guān)系能否穩(wěn)定發(fā)展的擔(dān)憂，但并未得出過(guò)于極端的結(jié)論。美國(guó)所有智庫(kù)和媒體都在激烈地討論中國(guó)在南海擴(kuò)建島礁的意圖，他們關(guān)注的焦點(diǎn)似乎不在于領(lǐng)土的歸屬，而是擔(dān)心中國(guó)試圖把美國(guó)的勢(shì)力趕出亞洲，因而主張美國(guó)要堅(jiān)決頂住中國(guó)的擴(kuò)張。

在美國(guó)智庫(kù)和媒體看來(lái)，正是因?yàn)橹袊?guó)的影響力越來(lái)越大，無(wú)論做什么都會(huì)引發(fā)關(guān)注和疑慮。也許這也是為什么，中美雙方在南海問(wèn)題、網(wǎng)絡(luò)安全問(wèn)題、高科技和軍事問(wèn)題等領(lǐng)域出現(xiàn)的分歧和問(wèn)題，都容易被放大和政治化。基辛格博士堅(jiān)信美中兩國(guó)合作的大方向是正確的，主張多溝通，真誠(chéng)合作。對(duì)于未來(lái)秩序，他認(rèn)為世界進(jìn)入一個(gè)共同秩序的前景是存在的，但是會(huì)很艱難。

觀察是，在這些表面現(xiàn)象之下，存在美國(guó)對(duì)中國(guó)深層的失望：一是美方所期待的，“中國(guó)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化必將帶來(lái)政治制度變革”的情況沒(méi)有發(fā)生，中國(guó)版的“戈?duì)柊蛦谭颉睕](méi)有出現(xiàn)，相反，中國(guó)取得的成功和增強(qiáng)的自信使中國(guó)道路更加不可逆轉(zhuǎn)。二是融入國(guó)際體系之后的中國(guó)，并沒(méi)有成為屈服于美國(guó)意志和利益需求的輔從，而是以更加主動(dòng)的姿態(tài)參與設(shè)計(jì)和塑造國(guó)際和地區(qū)事務(wù)的方向。三是中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入改革的深水區(qū)，美國(guó)一些大企業(yè)長(zhǎng)期在中國(guó)獲得高額利潤(rùn)的好景不再，他們有些不適應(yīng)甚至抱怨。

在諸多需要考慮的問(wèn)題中，有幾點(diǎn)值得重視：

1.中美需要開(kāi)展更加有效的溝通。

2.要避免相互刺激的言論和行為，需要認(rèn)真考慮如何加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的管理，防止危機(jī)的發(fā)生和失控

3.對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)，我們需要更快地適應(yīng)新型大國(guó)的地位，學(xué)會(huì)及時(shí)和清楚地向世界闡明自己的想法和意圖。

3．變革本身

（1）變革的累積反應(yīng)（2）有限的變革點(diǎn)組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成，不可能只對(duì)一個(gè)子系統(tǒng)實(shí)施變革而不影響到其他的子系統(tǒng)。只把焦點(diǎn)放在某個(gè)系統(tǒng)上，而沒(méi)有配套支持的系列考慮，反對(duì)的聲音出現(xiàn)的幾率就會(huì)增大。

（3）方案的可行性激進(jìn)的文化變革對(duì)員工的沖擊很大。是否可以循序漸進(jìn)，是否可以在大刀闊斧變革同時(shí)保持有關(guān)成分的連續(xù)性，有否加強(qiáng)反饋。

4．文化本身

（1）原有的組織文化成為阻力（2）強(qiáng)勢(shì)文化的穩(wěn)定性（3）國(guó)家文化的不同個(gè)性①個(gè)體對(duì)環(huán)境控制能力的信念方面強(qiáng)的國(guó)家文化傾向于對(duì)變革持一種積極主動(dòng)的態(tài)度，比如美國(guó)和加拿大。而像伊朗和沙特阿拉伯的國(guó)家則相反，覺(jué)得自己受到環(huán)境的駕御。②社會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的依賴程度會(huì)影響到對(duì)變革的抵制。例如，關(guān)注于過(guò)去意大利人較重視現(xiàn)在的美國(guó)人有更強(qiáng)的抵制可能。③在權(quán)力距離大的文化中，如菲律賓和委內(nèi)瑞拉，變革努力由高層管理者獨(dú)斷推行。相反，重視民主方式的丹麥和以色列中參與風(fēng)格得到了更廣泛的應(yīng)用。

二、文化變革的步驟與方式（一）盧因的變革模型與管理步驟1．盧因的變革模型（1）解凍（unfreezing）。這一階段讓員工了解現(xiàn)存問(wèn)題及變革的必要性，使人產(chǎn)生改變的驅(qū)動(dòng)力。解凍后需要給員工提供信息，以顯示預(yù)期的行為與目前狀態(tài)的差異。（2）變革（changing）。員工通過(guò)學(xué)習(xí)，將態(tài)度和行為轉(zhuǎn)到理想的狀態(tài)。需要通過(guò)具體的培訓(xùn)計(jì)劃等形式向員工提供新信息、新行為模式和新的思考方式。（3）再凍結(jié)（refreezing）。這是對(duì)變革的鞏固，促使員工使新態(tài)度、技能和行為合為一體。2．變革管理的步驟

（1）文化診斷文化診斷是一項(xiàng)必要的前期工作，有助于明確現(xiàn)有文化類(lèi)型、內(nèi)外環(huán)境因素與發(fā)展態(tài)勢(shì)，評(píng)估組織文化的現(xiàn)狀，尋找變革突破口，計(jì)劃變革的重點(diǎn)與強(qiáng)度。診斷的目的針對(duì)三方面：

現(xiàn)狀、期望和差距。

（2）變革的切入點(diǎn)①“洗腦”。幫助現(xiàn)有組織成員接受新價(jià)值觀；②“換血”。增加新成員并促使他們的社會(huì)化，并按需要調(diào)離拒絕新文化的成員。

3．變革的方式

（1）設(shè)立共同愿景。（2）教育和溝通。

（3）參與。個(gè)體對(duì)決策涉入程度越大，認(rèn)同和配合的可能性就越高；

（4）領(lǐng)導(dǎo)和管理層的重視。

（5）采取組織變革。改變?nèi)藛T績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)制度、辦事程序、修改員工挑選的程序和原則；

（6）傳播文化網(wǎng)絡(luò)。（7）確立學(xué)習(xí)榜樣。

（8）強(qiáng)制。可直接向?qū)Φ种普呤海壕嫘拧⒖鄢?jiǎng)金、罰款、調(diào)職、不予提拔、封鎖消極信息。

4．反饋和評(píng)估

（1）反饋通過(guò)對(duì)一些支持變革的亞文化群體進(jìn)行試驗(yàn)來(lái)確定是否需要對(duì)計(jì)劃好的變革步驟進(jìn)行檢討修正，并對(duì)抵制的亞文化成員進(jìn)行調(diào)查，以確定抵制的原因有哪些，如何調(diào)整可以減弱抵觸情緒。

（2）評(píng)估評(píng)估主要是評(píng)估員工績(jī)效，工作滿足感、組織效益等方面。回顧變革切入點(diǎn)，我們需要檢查員工是接受新價(jià)值觀還是僅僅在遵守。德國(guó)人在中國(guó)青島待了17年，沒(méi)修別墅，沒(méi)蓋大樓,竟然干了這個(gè)！

德國(guó)人一共在中國(guó)青島待了17年，沒(méi)修別墅，