績效管理系統總體設計步驟（一）準備階段1、明確績效管理對象以及各個管理層級關系:決定原因:被考評者類型、考評目、考評指標和標準。了解職員績效提升程度對操作工人考評,以職員直接主管為主。為了培訓和開發人才,在上級考評同時,進行自我考評和同事考評。企業專業技術人員績效考評,召開由主管主持,有被考評者即專業人員自己、下級、相關同事以及其她相關人員參與績效考評會議或采取自我考評和同事考評相結合。為了發掘人員潛力也能夠采取自我考評和同事考評相結合。對老師工作和教學工作考評,要有同學參與考評者是確保績效管理有效運行和工作質量主體:考評者素質,數量。培訓考評者內容:⑴企業績效管理制度內容和要求,績效管理目、意義,考評者職責和任務,考評者與被考評者角色飾演等⑵績效管理基礎理論和基礎方法,成功企業績效管理案例剖析⑶績效考評質變和標準設計原理,以及具體應用中應注意問題和關鍵點⑷績效管理程序、步驟以及落實實施關鍵點。⑸績效管理多種誤差與偏誤杜絕和預防。⑹怎樣建立有效地績效管理運行體系,怎樣處理績效管理中出現矛盾和沖突,怎樣組織有效地績效面談等2.依據考評二聚體對象,提出企業各類人員績效考評要素（指標）和標準體系,明確回復“考評什么怎樣進行衡量和評價”包含勞動者凝結績效和勞動者流動勞動和潛在勞動3、依據績效考評內容,正確選擇考評方法。選擇時考慮以下原因:管理成本:研制開發成本;實施前預付成本;實施應用成本;改善績效成本。工作實用性、工作適用性。4、對績效管理運行程序、實施步驟提出具體要求,說明“怎樣組織實施績效管理全過程,在什么時間做什么事情”考慮以下問題:(1)考評周期確定。包含考評時間和考評期限設計。①每年提薪企業其考評期為一年,通常應在上一年度年底進行,方便依據職員績效考評結果,確定其未來薪金水平。②每年兩次分配獎金企業,其考評期控制在6個月,分別在年中和年底進行。③用于培訓考評,能夠在職員提出申請時或企業發覺職員績效降低或是有新技術和管理要求時組織進行。④用于職員晉升晉級績效考評,其考評時間通常是在出現職位空缺或準備提升某類人員時候進行,它屬于不定時績效考評。考評周期確定工作程序確定(2)工作程序確定。要獲取全員支持具體措施:取得高層領導全方面支持,贏得通常職員了解和認同,尋求中間各層管理人員全心投入。二、實施階段作為企業績效管理領導者和考評者,在落實實施階段應該注意以下兩個問題:1.經過提升職員工作績效增強關鍵競爭力經過以下多個步驟提升職員工作績效,從而保持和增加企業競爭優勢。(1)目標第一。(2)計劃第二。(3)監督第三。(4)指導第四。(5)評定第五。2.搜集信息并注意資料積累:要求:1、所采集材料盡可能以文字形式證實全部行為。2、采集資料要說明是直接觀察第一首資料,還是間接由她人觀察第二首資料。3、具體統計時間發生時間地點以及參與者4、所采集材料在描述職員行為時,應盡可能對行為過程,行為環境和行為結果做出說明。5、在進行考評時,以文字描述統計作為依據,能夠確保考評質量。三、考評階段考評階段是績效管理重心,并注意從以下多個方面做好考評組織實施工作。1.考評正確性:2.考評公正性企業人力資源部門應該確立兩個保障系統:(1)企業職員績效評審系統。功效:監督各個部門領導者有效地組織職員績效考評工作。針對績效考評中存在關鍵問題,提出具體對策。對職員考評結果進行必需復查。對存在嚴重爭議考評結果進行調查甄別,預防無須要沖突。(2)企業職員申訴系統及其關鍵功效。功效:許可職員對績效考評結果提出異議。給考評者一定約束和壓力在人力資源部應建立一個工作小組全方面負責職員申訴接待和調處。有些企業設置了勞動爭議調解小組。本項工作職責亦可由其負擔。3.考評結果反饋方法4.考評使用表格再檢驗5.考評標準正確性檢驗考評方法作為績效考評基礎工具。應該在成本、適用性和實用性等3個方面符合企業標準和要求。績效管理總步驟總結階段和應用開發階段四、績效管理總步驟總結階段和應用開發階段1.總結階段(1)對企業績效管理系統全方面診療。在績效管理總結階段,績效診療關鍵內容是:①對企業績效管理制度診療。②對企業績效管理體系診療。③對績效考評指標和標準體系診療。④對考評者全方面全過程診療。⑤對被考評者全方面、全過程診療。⑥對企業組織診療。(2)各個單位主管應負擔責任。(3)各級考評者應該掌握績效面談技巧。2.應用開發階段應用開發階段是績效管理終點,又是一個新績效管理工作循環始點。(1)重視考評者績效管理能力開發。(2)被考評者績效開發。(3)績效管理系統開發。(4)企業組織績效開發。績效管理系統評定（一）績效管理系統評定內容1、對管理制度評定2、對績效管理體系評定3、對績效考評指標體系評定4、對考評全方面,全過程評定5、對績效管理系統與人力資源管理其她系統銜接評定（二）績效管理系統評定問卷設計1、基礎信息2、問卷說明3、專題部分4、意見咨詢績效計劃特征（一）績效計劃是一個雙向溝經過程一、上級在制訂績效計劃時能夠全方面考慮下述實際情況,使指標及目標值設定愈加科學二、溝經過程中,進行績效改善或技能開發交換意見。有利于績效目標實現。三、能夠增強下級對績效目標承諾感,強化目標可實施性。（二）參與和承諾是制訂績效計劃前提（三）績效計劃是相關工作目標和標準契約績效計劃實施步驟準備階段:新績效周期開始之前,高層對新組織戰略和具體目標進行計劃。關鍵工作是交流信息和動員職員。關鍵任務:明確企業和企業職員目標。所以要先讓職員了解“大目標”然后職員要了解與自己相關部分信息。比如所在職位工作分析和前一績效周期情況反饋。（二）溝通階段1、溝通環境2、溝通標準:管理人員應遵照標準:相對平等關系,更多發揮職員主動性,與職員一起做決定。3、溝經過程:回顧相關信息確定關鍵績效指標討論主管人員提供幫助結束溝通（三）形成階段1、職員工作目標與企業總體目標金木項鏈,而且職員清楚知道自己工作目標與組織整體目標之間關系。2、職員工作職責和描述已經根據現有組織環境進行了修改。能夠反應本績效期內關鍵工作內容3、管理人員和職員就職員關鍵任務、各項工作任務中藥程度。完成任務標準、職員在完成任務過程中享受權限都已經達成了共識4、管理人員和職員都十分清楚在完成工作目標過程中可能碰到困難和障礙,而且明確管理人員所能提供支持幫助。5、形成了一個經過雙方協商討論文檔,該文檔中包含職員工作目標、實現工作目標關鍵工作結果、衡量工作結果指標和標準、各項工作所占權重,而且雙方都要在該文檔上簽字。績效協議設計1.受約人信息。2、發約人信息3、協議期限4、計劃內容5、考評意見6、簽字確定績效考評中矛盾沖突分析1、職員自我矛盾:期望客觀公正又期望上級給自己關照2、主管自我矛盾3、組織目標矛盾二、避免和處理績效考評矛盾方法1、在績效面談中,應該做到以行為為導向,以事實為依據,以制度為準繩,以誘導為手段,本著實事求是,以理服人態度,改變請示下屬等錯誤觀念,與下屬進行溝通交流。2、在績效考評中,快要期績效考評目標與遠期目標區分開3、合適下放權限,激勵下屬參與三、績效申訴及處理（一）績效申訴受理內容:包含結果方面和程序方面（二）績效申訴處理機構:由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成。（三）績效申訴處理步驟1、首次申訴處理2、二次申訴處理3、申訴材料歸檔提升績效面談質量方法與方法（一）績效面她準備工作1、確定面談計劃,明確面談專題,預先通知被考評者面談時間,以及應準備多種績效統計和資料2、搜集多種與績效相關信息資料（二）提升績效面談有效性具體方法除了應做好績效面談前多種準備工作外,更關鍵是采取有效地信息反饋方法。1、有效地信息反饋應含有針對性,真實性,立刻性,主動性,適應性:一因人而異二為了溝通某種績效信息,不是提出指令和要求三集中在關鍵事項績效改善方法與策略（一）分析工作績效差距和原因1.分析工作績效差距:目標比較法水平比較法橫向比較法2、查明產生差距原因（二）制訂改善工作績效策略預防性策略（在職員作業前,由上級制訂出具體績效考評標準）和阻止性策略（對職員工作勞動過程進行全方面跟蹤檢驗和監測）正向激勵策略和負向激勵策略不管采取何種激勵策略人力資源部都應認真做好以下基礎工作（1）健全完善企業各項規章制度,尤其是與績效相關培訓、獎懲、升降等人力資源管理制度。（2）為了確保激勵策略有效性①立刻性標準②同一性標準③預告性標準④開發性標準3、組織變革策略和人事調整策略勞動組織調整崗位人員調動其她非常方法績效考評方法:一行為導向型主觀考評方法（一）排列法（二）選擇排列法（三）成對比較法（四）強制分布法（五）結構式敘述法二、行為導向型客觀考評法（一）關鍵事件法:有效地或無效工作稱為“關鍵事件”特點:為考評者提供客觀事實依據,能夠貫穿考評一直,以事實為依據,保留了動態關鍵事件統計,全方面了解下屬是怎樣改善提升績效。缺:費時費力,能做定性分析不能做定量分析,不能區分工作行為關鍵性程度難在職員之間進行比較（二）行為錨定等級評價法步驟:1、進行崗位分析,獲取本崗位關鍵事件,由其主管人員作出明確簡練描述2、建立績效評價等級,通常5~9級,將關鍵時間歸并為若干績效指標,并給出確切定義3、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配,歸入最適合績效要素及指標中,確定關鍵事件最終位置,確定績效考評指標體系4、審核績效考評指標等級劃分正確性,由第二組人員將績效指標中包含中藥時間,由高到低進行排列5、建立行為錨定法考評體系。優:對職員績效考量愈加正確,績效考評標準愈加明確,由良好反饋功效,由良好連貫性和較高信度,考評維度清楚績效要素獨立性強有利于綜合評價判定。（三）行為觀察法依據工作行為發生頻率或次數多少來對被評定者打分（四）加權選擇量表法設計方法:1、經過工作崗位調查和分析,采集設計本崗位人員有效或無效行為表現資料,并用介紹語言作出描述2、對每一個行為項目進行多等級（5~9）評判,和平同類項目3、求出各個保留項目評判分加權平均數,作為該項目等級分值。優:打分輕易,核實簡單,便與反饋。缺:適用范圍小（五）強迫選擇法考評者必需從3~4個描述職員某首先行為表現項目中選擇一項（兩項）內容作為單項考評結果。四、結果導向型考評法:（一）目標管理法:由主管和個人共同制訂目標,目標可測量（二）績效標準法:績效管理有更多考評標準,且愈加詳盡具體,按各標準關鍵性所確定權屬,進行考評分數匯總。（三）直接指標法:用可檢測可核實指標組成若干考評要素作為對下屬工作表現進行評定關鍵依據（四）成績統計法:適合教學,科研工作老師、教授們采取。（五）短文法:1、考評者寫短文2、被考評者寫短文優:降低考評偏見和暈輪效應,降低考評區中和過寬評價誤差。缺:下屬眾多無法推行,適用范圍小,不足大（六）勞動定額法1、工作研究,對生產步驟、作業程序和職員操作過程進行全方面調查分析,使其組織形式和作業方法達成各方面要求,最終實現組織最優化、工作環境安全化、作業步驟程序標準化、人工操作規范化、人機配合合理化、生產產區效率化目標。2、在工作研究基礎上,制訂出工時定額或產量定額作為職員績效考評關鍵依據。3、試行期后,開始正式實施新勞動定額,對職員績效進行考評。五個步驟:定額制訂、定額落實、定額考評、定額統計和定額修訂。五、綜合性績效考評方法（一）圖解式評價量表法1、按崗位性質和特點,選擇與績效相關若干要素2、以這些評價原因為基礎,確定考評項目3、制訂換用考評量表（二）合成考評法,將多個較有效考評方法綜合在一起設計單項薪酬制度基礎程序:1、明確表明制度名稱2、明確界定單項工資制度作用對象和范圍3、明確工資制度與計算標準4、涵蓋該項工資管理全部工作內容二、崗位工資或能力工資制訂程序:1、依據職員工資結構中崗位工資或能力工資所占百分比和工資總額,確定崗位工資總額或能力工資總額2、依據企業戰略等確定崗位工資或能力工資分配標準3、崗位分析與評價或對職員進行能力評價4、依據崗位（能力）評價結果確定工資等級數量以及劃分等級5、工資調查與結果分析6、了解企業財務支付能力7、依據企業工資策略確定各工資等級等中點8、確定每個工資等級之間工資差距9、確定每個工資等級之間工資幅度10、確定工資等級之間重合部分大小11、確定具體計算措施三、獎金制度制訂（一）獎金制度制訂程序1、根據企業經營計劃實際完成情況確定獎金總額2、依據企業戰略、企業文化等確定獎金分配標準3、確定獎金發放對象及范圍4、確定個人獎金計算措施（二）、獎金設計措施1、傭金設計（1）、百分比要合適（2）、不要輕易改變百分比（3）、對付要立刻2、超時獎設計注意（1）盡可能激勵職員在要求時間內完成任務（2）、明確要求何時算超時,何時不算超時（3）明確要求那一類崗位有超時獎,哪類沒有（4）、許可在某一段時間內,因為完成特殊任務而支付超時獎3、績效獎設計注意（1）標準要明確合理（2）達成某一績效標準后獎金要一直（3）以遞增方法設置獎金,激勵職員不停提升績效4、講一講設計（1）只要處于達成組織目標動機,都應獲獎（2）獎金金額應該較低,而獲獎面要寬（3）提議反復,標準上只獎勵第一個提此提議者（4）提議被采納,除提議獎外,還能夠給予其她獎勵5、特殊貢獻獎設計注意（1）制訂標按時要有可操作性（2）為企業增加金額要大（3）明確要求只有在她人或平時無法完成情況下（4）受獎人數較少,金額大（5）頒獎時要大力宣傳,使受獎人和她人都受到激勵6、節省獎設計（1）要獎勵節省,而非假節省（2）明確固定指標來確定是否降低了成本（3）降低成本能夠經過累積獲獎7、超利潤將設計（1）只獎勵與超額完成利潤指標相關人員（2）依據每個職員對超額完成利潤指標貢獻大小發放獎金,切記平均主義（3）明確要求超出部分多少百分比作為獎金,一旦決定后,不要輕易改變,不然輕易挫傷職員主動性崗位評價關鍵步驟:1、組件崗位評價委員會2、制訂、討論、經過《崗位評價體系》3、制訂《崗位評價表》,評價委員人手一份4、評委會集體討論崗位清單,并充足交流崗位信息5、集體討論:按評價要素及其分級定義,注意要素確定每個崗位等級6、代表性崗位試評,交流試評信息7、評委打點:每個評價委員依據《崗位說明書》和日常觀察掌握崗位信息,根據崗位評價標準體系,注意要素對崗位進行評價,并得出每一崗位評價總點數8、制訂崗位評價匯總表,匯總各位評價委員評價結果,求出每一崗位算數平巨額書9、依據匯總計算平均崗位點數,按升值次序排列10、依據評價點數情況,確定崗位等級數目,并確定崗位等級劃分點數幅度表11.依據崗位等級點數幅度表,劃崗歸級,作為崗位初評崗位等級序列表12、將觸及崗位等級序列表反饋評價委員,隊友爭議崗位進行富平13、將復評結果匯總,形成崗位等級序列表,崗位評價委員會工作結束14、將崗位等級序列表提交工資改革委員會討論經過,形成最終崗位等級序列表崗位評價方法應用（一）排列法:簡單排列法:（1）由相關人員組成評定小組,做好各項準備工作（2）搜集相關崗位方面資料、數據（3）實現確定評判標準,按關鍵性排列（4）經全部評定人員評定每個崗位結果加以匯總,得到序號和。除以參與評定人數,得到每一崗位平均排序數。選擇排列法（二）分類法:1、評定小組,搜集相關資料2、根據生產經營過程中各類崗位作用和特征,將崗位分為幾大系統,在按特點分為若干子系統。3、再將各系統中各崗位分成若干層次4、明確要求個檔次崗位工作內容。責任、權限5、明確要求個檔次崗位資格要求6、評定出不一樣系統不一樣崗位之間相對價值和關系。（三）評分法1、確定崗位評價關鍵影響原因（1）崗位復雜難易程度（2）崗位責任（3）勞動強度和環境條件（4）崗位作業擔心、困難程度2、依據崗位性質和特征,確定各類崗位評價具體項目（1）各生產崗位評價項目:體力勞動熟練程度腦力勞動熟練程度體力和腦力勞動勞動強度、擔心程度勞動環境和條件對勞動者影響程度工作危險性（2）職能科室各管理崗位評價項目受教育程度工作經驗、閱歷工作復雜程度工作責任組織、協調、發明能力工作條件所受監督與所給予監督等（3）確定評價原因是,通常包含:勞動負荷量工作威脅性勞動環境腦力勞動擔心疲憊程度工作復雜繁簡程度知識水平業務知識熟練程度工作責任監督責任3、對個評價原因區分出不一樣等級,并給予一定點數,以提升評價正確程度Y=X平方-X+84、將全部評價項目合并成一個總體,依據各個項目在總體中地位和關鍵性,分別給定權X=∑XiFi5、為了將企事業單位相同性質崗位歸入一定等級,可將崗位評價總點數分為若干等級（四）原因比較法1、從全部崗位中選出15~20個關鍵崗位,其所得到勞動酬勞應是公平合理2、選定各崗位共有影響原因,作為崗位評價基礎（1）智力條件（2）技能條件（3）責任條件（4）身體條件（5）勞動環境條件3、將每一個關鍵崗位每個影響原因分別加以比較,按程度高低進行排序4、經過認真協調,崗位評定小組應對每一崗位工資總額,根據上述五種影響原因進行分解,找出對應工資份額5、找出企事業單位中還未進行評定其她崗位,與現有已評定完成中藥崗位對比,于哪個靠近就按相近條件崗位工資分配計算工資（五）成對比較法壓縮率=計劃產量定額=現行產量定額*計劃定額完成系數計劃工時定額=在進行勞動定額修改時,可采取下列工時核實出新定額b=b——零部件實耗工時a——修改前定額工時y——平均超額百分比y=——實際完成定額工時數——應出勤工時數x=（1+k）bx——修改后新額單間工時定額k——許可超額幅度單位產品實耗工時=匯報期內該產品成品總量=單位產品實耗工時