照明業務流程設計與優化教材剖析雷士照明BPI培訓班內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化流程設計演練游戲兩個關鍵詞流程的顧客是誰？顧客的訂單是什么？流程是企業價值創造的機制流程發展歷史回顧組織和文化的演變-小企業里的靈活和激情組織和文化的演變--大企業里的官僚和呆板觸目驚心的研究結果流程的VT/ET＝？例：IBM客戶信貸流程總結：流程的作用市場環境的變化要求我們更加關注客戶的需求和滿意企業必須建立為客戶創造價值的流程管理機制內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化流程識別開始于整體地觀察公司業務職能與業務流程之間的關系流程體系的層次化流程體系文檔應包括:一個企業流程模型 (Level0)對每個流程的定義 (Level1)對關鍵子流程的定義(Level2)對關鍵活動的操作規范(Level3)例：H公司的高端流程關系圖(Level0)例：H公司的關鍵業務流程結構圖(Level0)例:H公司的產品發布階段子流程(Level2)流程識別工作表－－通過驅動事件識別流程業務域：手機交易驅動事件子流程名稱潛在客戶有購手機的需求或愿望潛在客戶了解手機廣告市場推廣潛在客戶與公司聯系客戶查詢客戶接受價格、下訂單訂單完成要求服務服務初始化發運手機服務初始化客戶收貨手機發運客戶開始使用手機通話服務通話支持服務免費期結束開帳單客戶以支票、信用卡付款——通過郵局、電話或網上支付客戶付款流程指定日期前客戶沒有付款客戶取消通話服務服務終止子流程描述概要業務域：子流程名稱描述客戶查詢呼叫中心員工接到潛在客戶的查詢，提供所要信息訂單完成客戶接受公司的條款后，呼叫中心將交易記錄在公司的訂單接收系統中服務初始化服務部門接到呼叫中心轉來的客戶訂單，根據客戶訂購的產品和訂購特點進行服務初始化。本流程的終點是向客戶發送產品和服務電話支持服務每月客戶享有的產品和服務的獨特用途開帳單每月適當時候，系統自動開帳單給客戶客戶付款流程客戶通過郵局、電話或互聯網付款到公司服務終止如指定日前款項未收到、或應客戶要求，即終止服務業務流程時間線子流程1（首發事件）最后的子流程（終止事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程8可視流程時間線（以客戶角度）客戶查詢服務終止訂單完成產品發運開帳單客戶付款開始提供服務服務支持詳細業務流程時間線獲取客戶終止客戶關系人力資源管理雇員招聘雇員福利雇員培訓雇員績效雇傭終止雇員評估呼叫中心管理選擇呼叫中心產品付款呼叫中心設備管理呼叫中心終止呼叫中心評估市場營銷廣告設計活動建議書廣告分發活動培訓廣告效果評估客戶體驗客戶查詢訂單完成產品發運開帳單客戶付款服務終止開始提供服務支持服務財務報告收集付款和開支數據準備財務報表評估公司財務績效報送財務報表按里程碑的方式劃分和連接子流程內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化流程結構化設計的三種流程圖工具可以用邏輯流程圖描述高端的流程高端流程圖案例：國外某IT企業的訂單履行流程內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化可以用物理流程圖詳細描述子流程(或主流程）流程圖的活動框流程圖的活動與角色的匹配關系同一時間發生的活動垂直排列活動之間的邏輯關系流程圖中循環（流程中潛在的返工點）的兩種表示方式定義流程的時間軸內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化業務流程建設按變革的程度可分為三個層次業務流程變革通常要從業務、組織和IT（可選項）三個方面切入國際上流程變革的標準化程序和步驟內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化選擇流程要考慮的原則實例：某虛擬電信運營商集群業務流程優化的優先級評估表小組練習：選定1個優先級最高的流程判斷原則一：績效低下－是否是問題流程判斷原則二：重要性－是否是比較核心的流程判斷原則三：準備度－實施優化是否有較大的困難組建流程優化團隊通過跨部門的優化項目的運作，可能有效改善部門間的溝通，達成理解。思考：誰來當項目經理？項目成員是來自各業務單元的代表，可以按以下分類：功能區域地理位置產品線客戶群或市場項目參與者有時還包括客戶和供應商內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化收集信息的步驟任何流程分析都需要有集和歸納信息的系統方法論來支持對流程進行框架性的理解識別流程的主管或單元主管訪談流程主管訪談單元主管工作流調查和數據收集對流程進行框架性的理解案例：客戶故障問題處理流程流程關鍵KPI：1、對客戶問題響應的及時率2、解決問題的及時率3、問題重復發生率4、客戶滿意度流程主管圖XYZ業務領域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2流程主管/單元主管識別圖

（費用報銷流程）費用報銷$$M.Bucks總部辦公會計經理實地會計經理M.BucksJ.Joe財務總監高層流程主管分支流程主管總部辦公報銷主管實地報銷主管支票開立支票獲取支票申請支票發放支票獲取單元主管訪談流程主管談什么？驗證你對流程的理解確認流程目標確認業務風險確認關鍵控制點確認衡量成功的標準編制流程概況表流程概況表流程名稱和編號流程負責人描述驅動事件開始事件：事件結束流程：附加事件：輸入——項目（ITEMS）和來源輸出——項目（ITEMS）和客戶流程單元流程單元負責人流程目標業務風險關鍵控制點成功的標準例：費用報銷流程概況表流程名稱和編號流程負責人費用支付流程——EPJ.喬——財務總監M.BUCKS——總部費用報銷經理P.Change——實地會計經理描述報銷業務支出而非差旅費和采購訂單的流程驅動事件開始事件：收到報銷單事件結束流程：完成報銷單審核、獲得批準、上報報銷單、開支票附加事件：將支票發給員工或寄給墊付人輸入——項目（ITEMS）和來源帳單/發票、或其它支持——員工輸出——項目（ITEMS）和客戶報銷后開的支票——供應商例：費用報銷流程概況表（續）流程單元流程單元負責人檢查申請單檢查支票的開立檢查報銷款的領取檢查分發實地報銷審核主管總部辦公報銷審核主管總部辦公報銷審核主管實地報銷審核主管流程目標業務風險迅速而準確地支付有效的、正確批準的業務支出欺騙性的費用報銷延遲支付——漏掉折扣客戶不滿關鍵控制點成功的標準職責分離——申請人與批準人——申請人，開支票人——開支票人，取報銷款的人所有支票48小時內開出運用提早付款折扣對延遲的抱怨沒有重復付款接上頁訪談單元主管談什么？發現事實（理解當前流程是如何運作的）識別當前流程的問題傾聽解決問題的想法工作流調查（面向流程中更廣泛的角色承擔者）我們需要以下信息，以研究您部門的工作流。我們需要您簡要描述工作職責，提供履行工作職責的各項任務的信息。請用填表寫以下表格，一頁不夠可復印。謝謝您的協助。姓名：工作職責概述（列出一般工作職責）部門：職位：現職位任職時間：請提供你執行的特殊任務的信息任務工作來自何處？（部門、郵局還是電話？）你具體做什么？（你如何處理工作？）流程要花多長時間？（估計）你干完后工作交到哪里？（給其它部門、客戶還是其它機構？）索賠工作流調查——索賠代表（續）（接上表）附加單位如何在索賠中要求加入附加單位？（通過記錄、日志、以特定形式）誰批準申請？誰輸入附加單位？代位償清代位償清如何在文檔中證明？（特殊格式、日志筆記、章）輸入代位償清要收集哪些信息？索賠結算在你的權限內誰將會涉入索賠的協商流程？（請解釋你的主管何時及如何涉入）結算金額如何批準？（支票申請單、日志、結算通知）支票是否交給你以發送出去？最后的款項付清后會發生什么？（將文檔還給你、將文檔歸檔、將文檔交給主管）文檔按時間表案例多久重審一次？案例重審時看哪些文檔？你多久上報文檔的狀況報告？內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化為什么要了解現狀流程（As-IsProcess)思考：能否跳過這一步？了解現狀流程的理由：為了識別流程改進機會點關注事實而非印象建立績效改進的基線顯示利益相關者識別與其他流程和系統的關聯性現狀流程建模面談的準備工作在展開現狀流程建模面談前，要進行一些必要的準備工作創建故事板選擇一個墻上可以張帖的會議室或房間材料準備（海報紙、充足的黃紙貼、粗筆等）將流程拆分成幾個部分，并準備多張海報紙分別來記錄面談結果黃紙貼的革命－記錄和整合頭腦風暴的結果如何使用黃紙貼？現狀流程建模面談－－記錄現狀流程活動、流程角色、流程問題點現狀流程評估和分析－－記錄流程優點、流程問題點、rootcause、改進建議未來流程設計－－記錄未來流程的改進點、活動、角色黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進行分類、組合，可以產生奇特的效果面談的基本規則通過與雇員代表面談，來完善故事板借力安排充足的時間安排單獨的會面地點創造友好的氛圍積極地聆聽選擇適當的人來執行面談(主訪者、被訪者、記錄者）面談的步驟面談計劃(Plantointerview,P)面談預演(Rehearseinterview,R)面談開始(Openinterview,O)收集數據(Collectdata,C)—開放式提問、事實型提問面談結束(Endinterview,E)面談總結(Summariseinterview,S)面談綜合(Synthesizeinterview,S)面談的主要步驟可以概括為“PROCESS”：創建現狀流程模型的技巧面談時五個關鍵的問題Whatmakesitgo?Isanyoneelseinvolved?Doesthenameofthestepaccuratelyconveytheresult?Arealloutcomesshown?Ifthereisahandoff,howdoesitgetthere?Onemorequestion:Canwestopnow?綜合面談結果，建立現狀流程模型創建現狀流程模型的難點應該如何應對這些困難呢？缺少參與黑箱區域將現狀流程與未來的理想流程混淆不能達成一致或多種流程版本內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化評估是基于部分現狀、部分未來了解現狀流程設計未來流程評估現狀評估時兩類流程都考慮流程現狀評估和分析的關鍵步驟關鍵步驟之一：確認流程的目標確定流程的主要測評指標對流程的愿景和目標達成一致EXECUTINGWAITINGTIMETIMEINVOLVEMENTEFFICIENCYCOSTCycletimeIdlePeopleScrapCostperexecutionWorktimeTransitDepartmentsRework

TimeworkedQueueHandoffsDefectbytypeCostofdefectsSetupJobErrorsFixedversusclassificationsvariablecostsLaborunionsIterationsLocationsCustomercontactsLanguagesComplaintsCountries/ComplimentsculturesWhateverelseisrelevant流程指標參考列表關鍵步驟之二：捕捉對流程強處和弱處的第一印象關鍵步驟之三：制訂流程的初步決策關鍵步驟之四：識別和分析流程中的杠桿點AdeltaT分析法（流程時間分析）基于活動的成本分析（ABC法）搜集業界最佳實踐標桿，通過對比可以找出現有流程存在的差距并進行分析。關鍵步驟之五：根據流程使能器進行評估關鍵步驟之六：評估流程單個步驟（可選）關鍵步驟之七：集成評估結果內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優化1、流程優化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續優化設計未來流程的步驟集成評估期的關鍵材料通過審視最佳實踐來獲取靈感應用流程重設計技巧應用挑戰流程評估和選擇改進方案建立未來的流程

集成評估期的關鍵材料回顧流程的現狀圖回顧流程的愿景和目標回顧流程中的關鍵杠桿點回顧評估期的關鍵問題和改進建議通過審視最佳實踐來獲取靈感應用流程重設計技巧－－消除流程中非增值性因素應用流程重設計技巧－－消除流程中非增值性因素應用流程重設計技巧－－消除流程中非增值性因素應用挑戰流程識別流程每個步驟背后的假設挑戰流程每個步驟背后的假設習慣性的不良詞匯：“only”？、“must”?、“never”?可以通過以下問題進行挑戰：這個步驟產生有用的結果嗎？這個步驟非得要執行嗎？這個步驟非得要由當前的角色來執行嗎？這個步驟非得要的按當前的順序進行嗎？這個步驟非得要按當前的方式進行嗎？這個步驟非得要在當前的地點來進行嗎？評估和選擇改進方案是否對流程的目標有較大的影響？是否是“Quickwin”?新流程中每個活動是否都是增值的？信息