/第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述小節(jié)本節(jié)知識要點第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的方法二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理方法企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次企業(yè)戰(zhàn)略定義：是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭劇烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗，調(diào)查現(xiàn)狀，預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和開展而作出的企業(yè)長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復(fù)雜性：企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)總體開展的需要制定，追求整體效果；全局是由若干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實施和評價是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是未來，需要考慮長遠(yuǎn)的利用；如果環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略要做出修改。（3）收益性與風(fēng)險性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益；環(huán)境的動態(tài)性增強(qiáng)，不確定性因素增多，戰(zhàn)略的實施具有風(fēng)險性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)的生存和開展的根本問題，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是最高行動綱領(lǐng)。（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位為研究對象，研究企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略方案。例如：寶潔公司有海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略：在特定的企業(yè)的職能部門領(lǐng)域內(nèi)制定的或?qū)嵤┑膽?zhàn)略。例如：人力資源管理部門，市場營銷部門，財務(wù)部門，售后效勞部門。2008年真題【多項選擇題】：企業(yè)戰(zhàn)略分若干層次，具體由（ABD）組成。A.企業(yè)總體戰(zhàn)略B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略C.企業(yè)開展戰(zhàn)略D.企業(yè)職能戰(zhàn)略E.企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略參考答案：ABD解析：企業(yè)戰(zhàn)略三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略2009年真題【單項選擇題】：某食品生產(chǎn)企業(yè)決定進(jìn)軍家電業(yè)，該企業(yè)的這項戰(zhàn)略屬于(D)。A、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略B、企業(yè)職能戰(zhàn)略C、企業(yè)競爭戰(zhàn)略D、企業(yè)總體戰(zhàn)略參考答案：D解析：此題為應(yīng)用型的題目，根據(jù)題意，企業(yè)從食品行業(yè)進(jìn)軍家電行業(yè)，是整個企業(yè)的行為，屬于總體戰(zhàn)略。2011年真題【單項選擇題】：某日化生產(chǎn)企業(yè)為了提高牙膏產(chǎn)品在市場中的競爭地位，加大兒童牙膏的投資和研發(fā)力度，不斷開拓兒童牙膏市場。從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于()。A．企業(yè)總體戰(zhàn)略B．企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略C．企業(yè)營銷戰(zhàn)略D．企業(yè)職能戰(zhàn)略參考答案：B解析：考場企業(yè)戰(zhàn)略的層次，總體層次，業(yè)務(wù)層次和職能層次。此題為應(yīng)用型的題目，根據(jù)題意，兒童市場應(yīng)該屬于企業(yè)的業(yè)務(wù)層次，所以選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。2012真題【單項選擇題】：企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次，具體由企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和（）組成。A．企業(yè)競爭戰(zhàn)略B．企業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略C．企業(yè)開展戰(zhàn)略D．企業(yè)職能戰(zhàn)略答案：D解析：企業(yè)戰(zhàn)略三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵1、定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠到達(dá)其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。2、根本任務(wù)：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)3、最高任務(wù)：實現(xiàn)企業(yè)的使命二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)1、企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內(nèi)部成員所制定，借由團(tuán)隊討論，獲得企業(yè)一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。———“我是誰？〞企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩局部，核心信仰包括核心價值觀和核心使命。例如：華為公司企業(yè)愿景：豐富人們的溝通和生活2、企業(yè)使命定義：企業(yè)的根本性質(zhì)與存在理由。———“企業(yè)的任務(wù)是什么？〞企業(yè)使命的定位包括三個方面：（1）企業(yè)生存目的的定位；（2）企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的定位；（3）企業(yè)形象的定位例如：華為公司企業(yè)使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和效勞，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值3、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期到達(dá)的理想成果。例如，用某一個具體數(shù)字（相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表示。一般可以分為盈利、效勞、員工、社會責(zé)任四個方面。例如：某某公司的銷售額要到達(dá)多少個億，或者要在世界市場份額中占有的份額到達(dá)百分值多少。2011年真題【單項選擇題】：企業(yè)愿景主要包括()。A．核心信仰和未來前景B．核心信仰和企業(yè)哲學(xué)C．企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)定位D．未來前景和企業(yè)定位參考答案：A解析：考察企業(yè)愿景的組成局部。2013年模擬題【多項選擇題】：企業(yè)使命的定位包括()。A．企業(yè)生存目的的定位B．企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的定位C．企業(yè)形象的定位D．企業(yè)文化的定位E．企業(yè)戰(zhàn)略的定位參考答案：ABC解析：考察企業(yè)使命定位的組成局部。（二）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其有關(guān)人員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)行動方案。（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案決策者通過對制定的幾種方案進(jìn)行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。應(yīng)遵循的根本原則有：擇優(yōu)原則，民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則。三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施（一）實施步驟1、戰(zhàn)略變化分析。（考點：首要步驟）2、戰(zhàn)略方案分解與實施3、戰(zhàn)略實施的考核與鼓勵。企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡法。（二）實施模式1、指揮型：戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者提交戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)研究決定后作出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。2、轉(zhuǎn)化型：從指揮型轉(zhuǎn)變過來，重視運用組織結(jié)構(gòu)、鼓勵手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實施。該模式的缺點是：如果過分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性，該模式適合與環(huán)境確定性較大的企業(yè)。3、合作型：決策范圍擴(kuò)大到高層管理中，調(diào)動了高層管理者的積極性和創(chuàng)造性。該模式的缺乏之處：戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商后的產(chǎn)物，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性。該模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。4、文化型：決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。該模式的局限性：企業(yè)的員工必須要有較高的素質(zhì)，企業(yè)采用種模式要消耗較多的人力和時間，強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中的某些問題。5、增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生。它的關(guān)鍵是鼓勵管理人員的創(chuàng)造性和制定與實施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能力得以發(fā)揮，并使企業(yè)得到增長。因此，采用這種模式對管理者的要求很高，它要能正確評價下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨浮＿@些模式中任何一種都不可能適合所有企業(yè)。運用這些模式的條件主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營的程度，開展變化的速度和目前的文化狀態(tài)。2008年真題【單項選擇題】：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定戰(zhàn)略后，向管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制管理人員執(zhí)行，這種戰(zhàn)略實施模式為（A）模式。A.指揮型B.轉(zhuǎn)化型C.文化型D.增長型答案：A解析：指揮型模式的特點是強(qiáng)制實施2009年真題【單項選擇題】：企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生，并加以推進(jìn)和實施。這種戰(zhàn)略實施(D)模式。A、指揮型B、轉(zhuǎn)化型C、合作型D、增長型答案：D解析：增長型模式的特點是自下而上2012年真題【單項選擇題】企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生，并加以推進(jìn)和實施，這種戰(zhàn)略實施模式為（C）模式。A．指揮型B．轉(zhuǎn)化型C．增長型D．合作型答案：C解析：增長型模式的特點是自下而上四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制（一）戰(zhàn)略控制的原則：“一保三適〞確保目標(biāo)：通過執(zhí)行戰(zhàn)略方案確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)適度原則：控制切忌過度，保持與目標(biāo)一致性，保持實施方向的正確適時控制：選擇正確的時機(jī)對戰(zhàn)略進(jìn)行修正適應(yīng)性：應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范圍、工作特點制定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和方式（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標(biāo)準(zhǔn)，量績效，查結(jié)果，取措施〞1、制定績效標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)在戰(zhàn)略方案指導(dǎo)下建立，是測評實際績效和預(yù)期績效的尺度2、衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看實際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效措施。3、審查結(jié)果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。4、采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。（三）戰(zhàn)略控制的方法1、杜邦分析法：基于財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法。利用幾種主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合的分析企業(yè)的財務(wù)狀況，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施的狀況。2、平衡計分卡：將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價方法。主要內(nèi)容如下：（1）財務(wù)層面：與獲利能力有關(guān)，主要有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等。（2）顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中國的衡量指標(biāo)。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場中的份額。（3）內(nèi)部經(jīng)營流程方面：管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務(wù)的回報。（4）學(xué)習(xí)與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓(xùn)本錢等。2011年真題【多項選擇題】：平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，平衡計分卡的設(shè)計包括()等內(nèi)容。A．財務(wù)層面B．顧客層面C．生產(chǎn)層面D．內(nèi)部經(jīng)營流程層面E．學(xué)習(xí)與成長層面參考答案：ABDE解析：考察平衡積分卡的內(nèi)容，包括四個方面：財務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面3、利潤方案輪盤：主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。由三局部組成，主要是利潤輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。以具體的財務(wù)指標(biāo)值——凈資產(chǎn)收益率為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標(biāo)。2009年真題【單項選擇題】：企業(yè)通常運用各種現(xiàn)代化的控制方法進(jìn)行戰(zhàn)略控制。運用杜邦分析法旨在進(jìn)行(C)。A、質(zhì)量控制B、進(jìn)度控制C、財務(wù)控制D、工藝控制答案：C解析：杜邦分析法主要是進(jìn)行的財務(wù)控制。2012年真題【單項選擇題】：利潤方案羅盤是羅伯特.西蒙斯提出的以后總基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績績效模式，其構(gòu)成為利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和（）。A．資產(chǎn)輪盤B．負(fù)債輪盤C．銷售利潤率輪盤D．凈資產(chǎn)收益率輪盤答案：D解析：利潤方案輪盤包括利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤2013年模擬題【單項選擇題】：在利潤方案輪盤中，是以具體的財務(wù)指標(biāo)值（）作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標(biāo)A、凈資產(chǎn)收益率B、資產(chǎn)負(fù)債率C、存貨周轉(zhuǎn)率D、總資產(chǎn)收益率參考答案：A解析：以凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標(biāo)第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析小節(jié)本節(jié)知識要點第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析三、企業(yè)綜合分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析：PEST分析法P：政治環(huán)境：利比亞國家戰(zhàn)爭中的中國企業(yè)損失比較大E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境：2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)S：社會文化環(huán)境：我國出口到伊斯蘭教國家的產(chǎn)品（伊斯蘭教協(xié)會標(biāo)志）T：科技環(huán)境：3G手機(jī)、索尼公司的walkman隨身聽、（二）行業(yè)環(huán)境分析方法1、行業(yè)生命周期周期特點應(yīng)對策略形成期較多的小企業(yè)，競爭壓力小研究開發(fā)和工程技術(shù)是重點營銷上注重廣告宣傳成長期行業(yè)產(chǎn)品完善，市場迅速擴(kuò)大，銷售額和利潤迅速增長市場營銷和生產(chǎn)管理成為關(guān)鍵職能成熟期市場趨于飽和，銷售額難以增長，競爭劇烈，合并、兼并大量出現(xiàn)，小企業(yè)退出本錢控制和市場營銷的有效性成為關(guān)鍵因素衰退期市場萎縮，行業(yè)規(guī)模縮小，競爭也很殘酷，進(jìn)入“夕陽行業(yè)〞放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略考點：四個階段（多項選擇題）、每個階段的特點（單項選擇題）、每個階段采取的戰(zhàn)略（單項選擇題）記憶竅門：大“幾〞字圖2008年真題【單項選擇題】：從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，行業(yè)的產(chǎn)品逐漸完善，規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場迅速擴(kuò)張，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，則該行業(yè)處于（B）。A.形成期B.成長期C.成熟期D.衰退期解析：題目中的關(guān)鍵詞是迅速擴(kuò)張和迅速增長，可以判斷是成長期2012年真題【單項選擇題】：某行業(yè)的市場趨于飽和，內(nèi)部競爭異常劇烈，許多小企業(yè)逐步被淘汰，行業(yè)由分散走向集中，按照行業(yè)生命周期理論，該行業(yè)處于（C）。A.形成期B.成長期C.成熟期D.衰退期解析：成熟期的特點，市場趨于飽和，競爭劇烈，小企業(yè)遭到淘汰。2013年模擬題【單項選擇題】：PEST分析法中P和T代表（D）。A.政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境B.政治環(huán)境和社會環(huán)境C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會環(huán)境D.政治環(huán)境和科技環(huán)境解析：PEST分析法中P代表政治環(huán)境，E代表經(jīng)濟(jì)環(huán)境，S代表社會環(huán)境，T代表科技環(huán)境2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型（1）新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換本錢、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的本錢劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。（2）替代品的威脅：替代品的價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換本錢越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大。可以通過替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)展加以描述。（3）供給者的談判能力：供給者可以通過提價、降低價格或效勞的質(zhì)量來影響企業(yè)。（4）購置者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和效勞，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)。（5）行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后效勞等方面。記憶竅門：記圖，上下一對，左右一對，中間一個2006年真題【多項選擇題】：進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競爭性分析時除了要考慮產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度外，還要考慮（ABDE）。A.潛在進(jìn)入者的威脅B.替代品的威脅C.市場價格水平D.供方討價還價能力E.買方討價還價能力解析：考察五力競爭模型的含義2012年真題【單項選擇題】根據(jù)邁克.波特提出的“五力模型〞，在行業(yè)中普遍存在五種競爭力量，分別是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、新進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購置者的談判能力和（A）。A.供給者的談判能力B.生產(chǎn)者的談判能力C.銷售者的談判能力D.使用者的談判能力解析：五力競爭模型包括企業(yè)間的競爭、新進(jìn)入者、替代品、購置者的談判力和供給商的談判力戰(zhàn)略群體分析分析方法：聚類分析和分類分析群體內(nèi)的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛斯集團(tuán)和立白集團(tuán)企業(yè)外部環(huán)境分析方法小結(jié)表企業(yè)外部環(huán)境分析方法宏觀環(huán)境分析法——PEST分析法行業(yè)環(huán)境分析法行業(yè)生命周期法行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)法—五力模型二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（一）企業(yè)核心競爭力分析1、定義：一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)和能力。2、表達(dá)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力3、評價標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性（二）價值鏈分析1、價值鏈定義：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。2、價值鏈要素：輔助活動基礎(chǔ)職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購主體活動供、產(chǎn)、儲、銷、后3、價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析2009年真題【單項選擇題】：企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成，以下企業(yè)活動中，屬于主體活動的是(C)。A、技術(shù)開發(fā)B、采購C、成品儲運D、人力資源管理解析：價值鏈的主體活動包括供、產(chǎn)、儲、銷、后。（三）波士頓矩陣（BCG矩陣）波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份額兩項指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。（1）幼童：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資（市場占有率低，業(yè)務(wù)增長率高）（2）明星：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。（3）瘦狗：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。（4）金牛：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。記憶竅門：橫軸市場占有率（現(xiàn)金流入）縱軸業(yè)務(wù)增長率（現(xiàn)金支出）2009年真題【單項選擇題】：在波士頓矩陣分析工具中，代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高、市場占有率低的區(qū)域是(A)。A、幼童區(qū)B、明星區(qū)C、瘦狗區(qū)D、金牛區(qū)解析：代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高、市場占有率低的區(qū)域是幼童區(qū)。2011年真題【單項選擇題】：在波士頓矩陣中，幼童區(qū)的產(chǎn)品特征是()。A．業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較高B．業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較低C．業(yè)務(wù)增長率比較高，市場占有率比較低D．業(yè)務(wù)增長率比較高，市場占有率比較高參考答案：C解析：考察波士頓矩陣的幼童的業(yè)務(wù)特點，這道題可以用排除法。明星業(yè)務(wù)：雙高；瘦狗業(yè)務(wù)：雙低；金牛業(yè)務(wù)：市場占有率高。2013年模擬題【單項選擇題】：在波士頓矩陣分析工具中，企業(yè)采取保持戰(zhàn)略的所針對的區(qū)域是(D)。A、幼童區(qū)B、明星區(qū)C、瘦狗區(qū)D、金牛區(qū)解析：企業(yè)對金牛業(yè)務(wù)采用保持戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法小結(jié)表企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法企業(yè)核心競爭力法價值鏈法波士頓矩陣法三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）定義：SWOT分析方法是一種企業(yè)綜合分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(時機(jī))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。綜合分析法————SWOT法內(nèi)部因素S代表strength(優(yōu)勢)W代表weakness(弱勢)外部因素O代表opportunity(時機(jī))T代表threat(威脅)2011年真題【單項選擇題】：SWOT分析法中的S和T是指()。A．時機(jī)和劣勢B．優(yōu)勢和時機(jī)C．優(yōu)勢和威脅D．劣勢和威脅參考答案：C解析：考察SWOT法的含義，S代表優(yōu)勢，W代表劣勢，O代表時機(jī)，T威脅。2013年模擬題【單項選擇題】：()分析法是企業(yè)綜合環(huán)境分析的方法。A．PESTB．JITC．SWOTD．價值鏈法參考答案：C解析：考察SWOT法是企業(yè)綜合環(huán)境分析的方法（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的時機(jī)和威脅。外部環(huán)境：O時機(jī)T威脅內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢（二）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。（三）戰(zhàn)略方案與選擇發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用時機(jī)因素，化解威脅因素。與企業(yè)相結(jié)合，得出一些列的可選擇的對策。優(yōu)勢劣勢時機(jī)SO使用優(yōu)勢，利用時機(jī)WO利用時機(jī)，克服劣勢威脅ST使用優(yōu)勢，防止威脅WT使劣勢最小化防止威脅2011年真題【多項選擇題】：以下分析方法中，適用于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的有()。A.PEST分析法B．波特五力模型C．價值鏈分析法D．核心競爭力分析法E．波士頓矩陣分析法參考答案：CDE解析：A屬于企業(yè)外部環(huán)境分析方法；B屬于行業(yè)競爭分析方法第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇小節(jié) 本節(jié)知識要點第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇一、根本競爭戰(zhàn)略二、企業(yè)成長戰(zhàn)略三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略一、根本競爭戰(zhàn)略（一）本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐1、適用范圍：（1）大批量生產(chǎn)：到達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模，本錢較低（2）較高市場占有率：嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價，形成較高的市場份額（3）先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備：提高生產(chǎn)率，本錢降低（4）嚴(yán)格控制一切費用開支：降低本錢2、實施途徑：（1）規(guī)模效應(yīng)：通過擴(kuò)大規(guī)模使固定本錢能在更多的產(chǎn)品分?jǐn)偅蛊骄鶈挝槐惧X降低（2）技術(shù)優(yōu)勢：新技術(shù)能提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)本錢（3）資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)（4）經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢（5）與價值鏈的聯(lián)系：提高價值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務(wù)活動的效益（6）跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系：建立不處于同一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用資產(chǎn)。2009年真題【多項選擇題】：企業(yè)實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑包括(ACE)A、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)B、增加產(chǎn)品品種C、選擇具有優(yōu)勢的經(jīng)營地點D、強(qiáng)化市場營銷力度E、獲取技術(shù)優(yōu)勢參考答案：ACE，選項BD屬于差異化戰(zhàn)略。（二）差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的iphoneipadipod1、適用范圍：（1）較強(qiáng)研發(fā)能力：具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強(qiáng)烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不斷在產(chǎn)品和效勞中創(chuàng)造出獨特性（2）很高的知名度和美譽(yù)度：在產(chǎn)品和效勞上具有領(lǐng)先的聲望（3）很強(qiáng)的市場營銷能力：企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷職能部門有很好的協(xié)調(diào)性2、實施途徑：（1）產(chǎn)品質(zhì)量不同實現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤（2）提高產(chǎn)品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不會喪失使用價值（3）產(chǎn)品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實力的高新技術(shù)企業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客（4）產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中如果包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特征，會產(chǎn)生別具一格的形象（5）產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力（6）提供不同效勞：以質(zhì)取勝，以效勞取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略：我國手機(jī)在印度市場的“三卡三待，四卡四待〞手機(jī)1、適用范圍：（1）有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對手在此目標(biāo)市場（3）經(jīng)營實力較弱：缺乏以追求廣泛的市場（4）目標(biāo)市場具有較強(qiáng)的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度具有吸引力2、實施途徑：（1）產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一局部作為經(jīng)營的重點（2）細(xì)分市場選擇重點客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上（3）市場細(xì)分選擇重點區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點放在特定的細(xì)分市場，有重點的進(jìn)行研究開發(fā)適用范圍實施途徑本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）大批量生產(chǎn)（2）較高市場占有率（3）先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備（4）嚴(yán)格控制一切費用開支（1）規(guī)模效應(yīng)（2）技術(shù)優(yōu)勢（3）資源整合（4）經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢（5）與價值鏈的聯(lián)系（6）跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系差異化戰(zhàn)略（1）較強(qiáng)研發(fā)能力（2）很高的知名度和美譽(yù)度（3）很強(qiáng)的市場營銷能力（1）產(chǎn)品質(zhì)量不同實現(xiàn)差異化（2）提高產(chǎn)品可靠性（3）產(chǎn)品創(chuàng)新（4）產(chǎn)品特性（5）產(chǎn)品名稱不同（6）提供不同效勞集中戰(zhàn)略（1）有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對手在此目標(biāo)市場（3）經(jīng)營實力較弱（4）目標(biāo)市場具有較強(qiáng)的吸引力（1）產(chǎn)品系列（2）細(xì)分市場選擇重點客戶（3）市場細(xì)分選擇重點區(qū)域（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營二、企業(yè)成長戰(zhàn)略（一）密集性成長戰(zhàn)略定義：指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。1、市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。（1）實施條件：①企業(yè)產(chǎn)品或效勞未到達(dá)飽和②消費者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)到達(dá)銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢（2）實施途徑：①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、開掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實現(xiàn)③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改進(jìn)方式實現(xiàn)2、市場開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞打入新市場的戰(zhàn)略。（1）實施條件：①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)（2）實施途徑：①在當(dāng)?shù)亻_掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道③開拓區(qū)域外部或國外市場3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞，或開發(fā)新產(chǎn)品、效勞而增加銷售量的戰(zhàn)略。（1）實施條件：①企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速開展的高新技術(shù)行業(yè)③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進(jìn)行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)（2）實施途徑：①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品創(chuàng)造2013年模擬題【多項選擇題】：以下屬于新產(chǎn)品開發(fā)的實施途徑有（）A.產(chǎn)品革新B.產(chǎn)品創(chuàng)造C.開辟新市場D開辟新渠道E進(jìn)入新細(xì)分市場參考答案：AB解析：CDE屬于開拓新市場的實施途徑總結(jié)：（表一）原市場新市場原產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略總結(jié)：（表二）市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定義企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞打入市場的戰(zhàn)略。企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞，或開發(fā)新產(chǎn)品、效勞而增加銷售量的戰(zhàn)略實施條件①企業(yè)產(chǎn)品或效勞未到達(dá)飽和②消費者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)到達(dá)銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)①企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速開展的高新技術(shù)行業(yè)③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進(jìn)行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)實施途徑①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、開掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實現(xiàn)③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改進(jìn)方式實現(xiàn)①在當(dāng)?shù)亻_掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道③開拓區(qū)域外部或國外市場①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品創(chuàng)造（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營。最初是由安索夫在20世紀(jì)50年代提出的，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種根本方式。1、相關(guān)多元化：指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。（1）類型①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進(jìn)行多種經(jīng)營例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團(tuán)生產(chǎn)轎車、卡車②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機(jī)等（2）適用條件①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務(wù)②企業(yè)可以將不同的相關(guān)業(yè)務(wù)合并在一起③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)④企業(yè)能夠創(chuàng)立有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動2、非相關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞在技術(shù)市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。例如：中國煙草進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，海爾進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，國美進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)適用條件：①當(dāng)企業(yè)在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降②企業(yè)沒有能力進(jìn)入相關(guān)行業(yè)③企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才④企業(yè)有時機(jī)收購一個良好投資時機(jī)的企業(yè)2012年真題【單項選擇題】在造船業(yè)不景氣的情況下，某造船廠除仍承接石油運輸船的生產(chǎn)業(yè)務(wù)外，開始承接建筑工程和石油勘探設(shè)備的鋼結(jié)構(gòu)加工業(yè)務(wù)，這一做法說明該造船廠實施的是（）戰(zhàn)略。A.水平多元化B.垂直多元化C.同心型多元化D.非相關(guān)多元化答案：C解析：同心多元化，都是效勞的石油這個行業(yè)，以石油這個行業(yè)為核心。2013年模擬題【單項選擇題】：某著名家電集團(tuán)公司建立醫(yī)藥子公司，進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，該集團(tuán)公司采用的是()開展戰(zhàn)略。A.橫向一體化B．縱向一體化C．相關(guān)多元化D．不相關(guān)多元化參考答案：D解析：家電行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)是不相關(guān)的兩個行業(yè)。2013年模擬題【單項選擇題】：某著名鋼鐵集團(tuán)公司，在2012年的時候進(jìn)入了采礦行業(yè)，該集團(tuán)公司采用的是()開展戰(zhàn)略。A.橫向一體化B．前向一體化C．相關(guān)多元化D．不相關(guān)多元化參考答案：C解析：屬于相關(guān)多元化中的垂直多元化（三）一體化戰(zhàn)略：定義（理解）：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配，以求共同開展的一種戰(zhàn)略。即企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、市場、技術(shù)的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度開展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化：擴(kuò)大單一的經(jīng)營范圍，向后延伸進(jìn)入原材料供給經(jīng)營范圍，向前延伸可以直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。（1）前向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而到達(dá)降低市場交易費用及其本錢，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。例如：格力公司與當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商共同建立格力專賣店（2）后向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而到達(dá)降低市場交易費用及其本錢，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產(chǎn)發(fā)動機(jī)的企業(yè)永久自行車收購一家輪胎企業(yè)2、橫向一體化：定義：為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低本錢、穩(wěn)固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略（1）吸收合并即兼?zhèn)洌簝蓚€或兩個以上的企業(yè)合并中，其中一家企業(yè)兼并了其他企業(yè)，被吸收企業(yè)解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)由吸收企業(yè)繼承，吸收企業(yè)的登記事項發(fā)生了改變，也應(yīng)當(dāng)依法辦理登記手續(xù)。例如：國美兼并永樂、大中，原來的永樂公司和大中公司法人地位消失（2）新設(shè)合并：指兩個以上的企業(yè)合并設(shè)立一個新的企業(yè)，原合并方企業(yè)解散，合并各方的債權(quán)、債務(wù)由合并后新設(shè)立的企業(yè)繼承，合并方依法辦理企業(yè)注銷登記，合并方同時放棄法人資格，并辦理新設(shè)企業(yè)的登記，成立一家新企業(yè)。例如：A+B=C，A和B兩家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C（3）收購：指一家企業(yè)收買企業(yè)局部或全部股份，從而取得另一家企業(yè)局部或全部資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消失。例如：吉利收購沃爾沃的100%的股權(quán)，但是沃爾沃的法人地位不消失。①股權(quán)收購：參股、控股、全面收購②資產(chǎn)收購：收購方不成為被收購企業(yè)的股東2013年模擬題【單項選擇題】：某鋼鐵企業(yè)為降低原材料價格，將經(jīng)營范圍延伸至采礦業(yè)，該企業(yè)實施的戰(zhàn)略屬于()戰(zhàn)略。A.后向一體化B．前向一體化C．橫向一體化D．水平一體化參考答案：A解析：采礦業(yè)為鋼鐵企業(yè)輸入礦石，鋼鐵企業(yè)向輸入端聯(lián)合，屬于后向一體化戰(zhàn)略。注意：這個題目也屬于相關(guān)多元化中的垂直多元化，在工商管理的專業(yè)領(lǐng)域中，縱向一體化（前、后向一體化）又叫做多元化。做題時，主要看選項是考察一體化還是多元化。2013年模擬題【單項選擇題】一家企業(yè)收買企業(yè)局部或全部股份，從而取得另一家企業(yè)局部或全部資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為叫做（A）A.收購B．吸收合并C．兼并D．新設(shè)合并參考答案：A 解析：考察收購的概念（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟：通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有兩種類型，即合資企業(yè)和相互持股。（1）合資企業(yè)：兩家或兩家以上的企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享利益而建立的企業(yè)。例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業(yè)，屬于合資企業(yè)（2）相互持股：各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同時乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司屬于相互持股公司2、契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術(shù)，減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險例如：微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟（2）產(chǎn)品聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)本錢，提高產(chǎn)品價值。例如：貼牌生產(chǎn)，耐克公司在中國、越南的合作者（3）營銷聯(lián)盟：通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。例如：特許經(jīng)營，麥當(dāng)勞，肯德基（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟：建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，防止惡性競爭和資源浪費例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟2011年真題【單項選擇題】：某企業(yè)為了增強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營能力，通過契約交易，以聯(lián)合生產(chǎn)形式與某世界500強(qiáng)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于()。A．技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟B．營銷聯(lián)盟C．產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟D．產(chǎn)品聯(lián)盟參考答案：D解析：考察契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，產(chǎn)品聯(lián)盟的形式之一是聯(lián)合生產(chǎn)。2013年模擬題【單項選擇題】：某企業(yè)通過特許經(jīng)營的方式與一家世界500強(qiáng)公司形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于()。A．技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟B．營銷聯(lián)盟C．產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟D．產(chǎn)品聯(lián)盟參考答案：B解析：特許經(jīng)營屬于營銷聯(lián)盟的一種方式。總結(jié)表種類一級分類二級分類要點多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化水平多元化同一專業(yè)范圍內(nèi)垂直多元化沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸同心多元化以市場或技術(shù)為核心非相關(guān)多元化又稱無關(guān)聯(lián)多元化無任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)一體化戰(zhàn)略縱向一體化前向一體化與輸出端企業(yè)聯(lián)合后向一體化與輸入端企業(yè)聯(lián)合橫向一體化吸收合并或即兼并被吸收企業(yè)喪失法人資格新設(shè)合并合并雙方合成一個新企業(yè)收購被收購企業(yè)法人地位不消失戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享利益相互持股持有對方股份契約式聯(lián)盟技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟減少開發(fā)風(fēng)險產(chǎn)品聯(lián)盟聯(lián)合生產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包營銷聯(lián)盟特許經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟防止惡性競爭三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略定義：企業(yè)受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制，企業(yè)根本保持目前的資源分配和經(jīng)驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略。（一）無變化戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化；企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患，沒有必要調(diào)整戰(zhàn)略（二）維持利潤戰(zhàn)略：一般在企業(yè)不景氣時采用，注重短期效果而忽略長期利益（三）暫停戰(zhàn)略：在一段時間內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和開展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實施管理整合。（四）謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。四、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略定義：企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。（一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：企業(yè)要縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模；有新開展時機(jī)，要縮小原有投資；企業(yè)財務(wù)狀況下降時例如：步步高公司由VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)（二）放棄戰(zhàn)略：將企業(yè)的一個或幾個部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。例如：TCL出售TCL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表（三）清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止企業(yè)的存在例如：亞細(xì)亞商場的清算2012年真題【單項選擇題】：為了扭轉(zhuǎn)虧損，某家電生產(chǎn)企業(yè)將旗下的洗衣機(jī)事業(yè)部整體出售，這一做法說明該企業(yè)采取的戰(zhàn)略是（）。A.放棄戰(zhàn)略B.暫停戰(zhàn)略C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略答案：A解析：只把某一個事業(yè)部出售而不是整體家電企業(yè)都出售叫做放棄戰(zhàn)略2012年真題：【多項選擇題】以下企業(yè)戰(zhàn)略中，屬于緊縮戰(zhàn)略的有()。A.保持利潤戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略E.新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略答案：BC解析：緊縮戰(zhàn)略包括轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策小節(jié)本節(jié)知識要點第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策一、企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型二、企業(yè)經(jīng)營決策的要素三、企業(yè)經(jīng)營決策的流程四、企業(yè)經(jīng)營決策的方法一、企業(yè)經(jīng)營決策概念和類型（一）概念：指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運用科學(xué)的方法選擇合理方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個過程。1、決策要用明確的目標(biāo)2、決策要有多個可行方案供選擇3、決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價選擇的基礎(chǔ)上的（二）類型1、按照時間分類：長期決策和短期決策2、按照重要性分類：總體決策、業(yè)務(wù)決策、職能決策3、按照環(huán)境分類：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策4、按照決策目標(biāo)層次：單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策2007年真題【單項選擇題】：從環(huán)境因素的可控程度看，經(jīng)營決策可分為（D）A.長期決策和短期決策B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策C.初始決策和追蹤決策D.確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策【解析】此題考點企業(yè)經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。選項A的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策影響的時間，選項B的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策的重要程度，選項C的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策的起點，選項D的劃分標(biāo)準(zhǔn)是環(huán)境因素的可控程度。2008年真題【單項選擇題】：根據(jù)決策的重要程度，經(jīng)營決策可分為（B）。A.長期決策和短期決策B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策C.初始決策和追蹤決策D.確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策【解析】此題考點企業(yè)經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。選項A的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策影響的時間，選項C的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策的起點，選項D的劃分標(biāo)準(zhǔn)是環(huán)境因素的可控程度。二、企業(yè)經(jīng)營決策要素1、決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最根本的要素2、決策目標(biāo)：指決策要到達(dá)的目的3、決策備選方案：企業(yè)有可能有多種方案供領(lǐng)導(dǎo)者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。4、決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。包括資源的供給和限制，各種外部和內(nèi)部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。5、決策結(jié)果：決策實施后產(chǎn)生的效果和影響。2010年真題【多項選擇題】：關(guān)于經(jīng)營決策的說法，正確的有(ABD)。A．經(jīng)營決策要有明確的目標(biāo)B．經(jīng)營決策要有多個備選方案供選擇C．經(jīng)營決策均是有關(guān)企業(yè)未來開展的全局性、整體性的重大決策D．決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體E．經(jīng)營決策必須在有關(guān)活動尚未進(jìn)行、環(huán)境條件并未受到影響的情況下進(jìn)行解析：C錯誤，經(jīng)營決策可以是企業(yè)局部的，局部性的決策。E錯誤，經(jīng)營決策可以在活動進(jìn)行中或環(huán)境變化了的情況下做出。三、經(jīng)營決策的流程（一）確定目標(biāo)階段：企業(yè)經(jīng)營決策的前提，建立在信息收集的基礎(chǔ)上。（二）擬定方案階段：擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最正確的決策。沒有選擇就沒有決策，是決策的基礎(chǔ)。（三）選定方案階段：確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。是決策的最關(guān)鍵一步，是決策的決策。（四）方案實施和監(jiān)督階段：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進(jìn)展?fàn)顩r的測量目標(biāo)和具體步驟，以有效的監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)方案實施中出現(xiàn)的新情況和新問題。（五）評價階段：對方案的執(zhí)行進(jìn)展情況進(jìn)行檢查和評價，以便于及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，找出原因，為下一次決策做出必要參考。四、經(jīng)營決策的方法（一）定性決策1、頭腦風(fēng)暴法：又稱思維共振法，即通過有關(guān)專家的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)出組合效應(yīng)，從而形成創(chuàng)造性思維。“敞開思路，暢所欲言〞2、德爾菲法：美國蘭德公司首創(chuàng)。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預(yù)測組織小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總處理后再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。關(guān)鍵：選好專家；專家人數(shù)1050人；擬好意見征詢表3、名義小組法：以一個小組的名義進(jìn)行集體決策，而并不是實質(zhì)意義上的小組討論，要求每個與會者把自己的觀點奉獻(xiàn)出來，其特點是“背靠背，獨立思考〞（二）定量決策方法1、確定型決策：在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就能給出特定的結(jié)果。（1）線性規(guī)劃法定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。步驟：確定營銷目標(biāo)的變量；列出函數(shù)方程；找出實現(xiàn)目標(biāo)的的約束條件；找出使目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)的可行解例1某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤100元，B產(chǎn)品每臺利潤180元，有關(guān)資料如表所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。設(shè)X1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，目標(biāo)利潤函數(shù)maxP(Xi)=100X1+180X2約束條件為120X1+80X2≤2400900X1+300X2≤13500200X1+400X2≤10400X1≥0，X2≥0資源名稱單位產(chǎn)品消耗總額可利用資源A產(chǎn)品B產(chǎn)品原材料（kg）120802400設(shè)備（臺時）90030013500勞動力（工時）20040010400X1A點坐標(biāo)由方程200X1+400X2=10400（當(dāng)X1=0時，得出X2=26）D點坐標(biāo)由方程900X1+300X2=13500（當(dāng)X2=0時，得出X1=15）A點坐標(biāo)（0，26）B點坐標(biāo)（4，24）C點坐標(biāo)（10，15）D點坐標(biāo)（15，0）分別把ABCD的坐標(biāo)值代入P(Xi)=100X1+180X2，P(A)=4680，P(B)=4×100＋24×180=4720，P(C)=10×100+15×180=3700 ，P(D)=1500，最大值應(yīng)該是P(B)=4720，（2）盈虧平衡點法（量本利分析法或保本分析法）方法特點：把本錢分為固定本錢和可變本錢兩局部，然后與總收益進(jìn)行比照，以確定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。根本公式：利潤=總收入—總本錢=總收入—（總固定本錢+總變動本錢）1號線為總固定本錢線，2號線為變動本錢線，3號線為總本錢線，4號線為銷售額線公式推導(dǎo)：利潤=收入—總本錢E利潤=S－C=P×Q－(F＋V)=P×Q－(F＋v×Q)=(P－v)×Q－F其中：E利潤——利潤S——銷售額C——總本錢P———銷售單價F——固定本錢V——變動總本錢v———單位變動本錢Q——銷售量盈虧平衡點又稱保本點，或盈虧臨界點，指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總本錢，即利潤為零P利潤=0，即(P－v)×Q0－F=0計算可得：盈虧平衡點根本公式Q0=F／(P－v)考點：公式有四個變量，給出其中三個，求另外一個2008年真題【單項選擇題】：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定本錢為45萬元，單位可變本錢為15元，產(chǎn)品單位售價為20元，其盈虧平衡點的產(chǎn)量為（D）件。A.12857B.22500C.30000D.90000解析：利用根本公式Q0=F／(P－v)=450000／（20-15）=90000P26頁例3：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定本錢為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度本產(chǎn)品訂單為10000件，問單位可變本錢降至什么水平才不至于虧損？解析：F，P，Q0，要到達(dá)盈虧平衡狀態(tài)，求v？利用根本公式Q0=F／(P－v)，10000=500000／（80-v）求得v=302013年模擬題【單項選擇題】某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定本錢為45萬元，單位可變本錢為15元，產(chǎn)品單位售價為20元，企業(yè)為了盈利10萬，則產(chǎn)量應(yīng)該為（D）件。A.12857B.22500C.30000D.110000解析:根據(jù)利潤=收入—總本錢，得100000=20*Q—（450000+15*Q），計算出Q=110000件2、風(fēng)險型決策定義：也叫統(tǒng)計型決策、隨機(jī)型決策，指決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著風(fēng)險。知道每種方案出現(xiàn)的概率。（1）決策收益表法公式：期望值=公式：（）（公式）步驟：①確定決策目標(biāo)②根據(jù)環(huán)境對企業(yè)的影響，預(yù)測自然狀態(tài)，估計發(fā)生的概率③根據(jù)自然狀態(tài)的情況，充分考慮企業(yè)的實力，擬定可行方案④根據(jù)不同可行方案在不同自然狀態(tài)的資源條件，生產(chǎn)狀況，計算損益值⑤列出決策收益表⑥計算可行方案的期望值⑦比較各方案的期望值，選擇最優(yōu)方案例題4某廠在下一年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)品的市場狀況概率是：暢銷0.3，一般0.5，滯銷0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠的效益最大？市場狀態(tài)損益值暢銷一般滯銷期望值0.30.50.2大批量40282030中批量36362433.6小批量28282828根據(jù)公式：期望值=損益值×概率大批量生產(chǎn)的期望值=0.3×40+0.5×28+0.2×20=30.0中批量生產(chǎn)的期望值=0.3×36+0.5×36+0.2×24=33.6小批量生產(chǎn)的期望值=0.3×28+0.5×28+0.2×28=28.0根據(jù)結(jié)果，中批量生產(chǎn)的期望值最大，所以選擇中批量生產(chǎn)。（2）決策樹分析法定義：將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方法表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇的方法。以損益期望值為依據(jù)，比較不同方案的損益期望值，決定方案的取舍。比較適合分析復(fù)雜的問題。步驟