可口可樂市場營銷分析

可口可樂企業(yè)簡介

可口可樂企業(yè)(Coca-ColaCompany)成立于1892年，目前總部設在

美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料企業(yè)，擁有全球48%市場擁有率

以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可

口可樂第二)0可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運

動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商(包

括MinuteMaid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其獲得超過40%的市

場擁有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其他品牌包括伯克(Barq)

的rootbeer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

第一部分一一營銷環(huán)境分析

一、市場狀況

1、可口可樂企業(yè)全球化現(xiàn)實狀況:

各國飲料市場占有率明細知

,可口可樂企業(yè)產(chǎn)品在全球飲料市場的擁有率到達了9機其中，北美以外市場所計實

現(xiàn)銷量約138億標箱，占企業(yè)總銷量的71%。智利和墨西哥的市場擁有率則分別高達23%和

19%（見圖1-2-1）。

2、可口可樂產(chǎn)品所屬行業(yè)概述

-行業(yè)企業(yè)數(shù)量發(fā)展狀況

一行業(yè)銷售收入發(fā)展狀況

5JKO.OOO

4500.000

4P00.000

3500.000

3JDOO.OOO

2500.000

2JD00.000

1500,000

1JD00.000

500,000

0

200拜2004年20。5年2006年2007年2008年2009年

|匚=□鞘售收入一增幅|

-行業(yè)利潤總額發(fā)展狀況

5CO.OOO

490,000

4CO.OOO

390,000

3CO.OOO

260,000

2CO.OOO

193,000

1CD.OOO

SO.000

0

2003年20M年2005年200解2007年2008年2009年

|=利潤總頡?增幅|

產(chǎn)品所屬行業(yè)總體評價

行業(yè)所處生命周期及成長性分析

行業(yè)活力系數(shù)分析

120.00

60.00---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

40.00---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

20,00---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

0.00----------------1-----------------1----------------1----------------1----------------1-----------------1-------------

200淬20。祥20旃20旃200年200奔200/

與多數(shù)企業(yè)不一樣的是，可口可樂企業(yè)一直從消費者的角度定義、歸

納及劃分渠道。首先分析多種終端中消費者消費可口可樂產(chǎn)品的行為特點；然后,

對多種不一樣類型的消費者行為特點進行歸納和總結，得出消費者行為類型分

類；最終，再根據(jù)多種行為類型劃分出不一樣的銷售渠道。由此可以看出，可口

可樂在進行銷售渠道分類時根據(jù)的最基本的原則就是“消費者行為”。

舉例闡明:

業(yè)務點消費者行為消費者行為類型分銷售渠道

類

在街道上的超級在雜貨購物時購置雜貨購物超級市場

市場可口可樂

在大學里的自助在午餐時購置可口教育大學飯?zhí)?/p>

食堂可樂

當然為了合理劃分所有的渠道，在消費者行為原則基礎上，可口可樂企

'也還制定有其他五項原則，先后是：消費者動機；地埋位置；與否連鎖；進貨渠

道和業(yè)務考慮。也就是說，當根據(jù)消費者行為原則進行渠道劃分時，有售點同步

適合多種渠道類別，則會先后以這五條參照原則作為判斷的根據(jù)。

二、環(huán)境狀況

可口可樂企業(yè)在中國市場的外部環(huán)境分析

對可口可樂在中國市場的外部環(huán)境分析，有助于找出外部環(huán)境為企業(yè)提供的

可以運用的發(fā)展機會以及外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展所何成的威脅，以此作為企業(yè)在中

國市場制定戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略的出發(fā)點、根據(jù)和限制的條件。

1.可口可樂的宏觀外部環(huán)境分析

對可口可樂企業(yè)中國市場的宏觀環(huán)境分析，是確認和評價政治法律原因、經(jīng)

濟原因、技術原因、和社會人文原因等宏觀原因對企業(yè)戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略選擇的影

響。

2.政治法律原因環(huán)境分析。

可口可樂在改革開放的初期重返中國。兒十年來，我國政治環(huán)境穩(wěn)定，民族

團結統(tǒng)一，經(jīng)濟環(huán)境相對穩(wěn)定，人民生活水平逐漸提高。借著我國改革開放吸引

外資，支持外資企業(yè)來中國投資的春風，可口可樂企業(yè)在中國有了巨大的發(fā)展。

通過二卜數(shù)年的發(fā)展。雖然我們還處在社會主義初級階段，社會制度還不夠完善,

但我國政府支持外資，尤其是支持國際著名片牌在中國發(fā)展的政策一直和近穩(wěn)

定，政府的產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策也相對穩(wěn)定，這給可口可樂在中國的發(fā)展壯大提

供了良好的政治法律環(huán)境。

三、重要競爭者分析

可口可樂企業(yè)生產(chǎn)的軟飲料幾乎占領了全世界飲料市場的二分之一，然而，

它仍面臨著競爭。可以這樣說，大多數(shù)喝過可口可樂的人至少都嘗過百事可樂。

百事可樂僅占世界飲料市場的1/4。與可口可樂企業(yè)競爭的尚有哪些企業(yè)呢？如

下是重要的競爭者：

其他種類的可樂；其他軟飲料；果汁及果汁飲料；加味冰茶；加味咖啡；

加味的礦泉水；礦泉水；啤酒和葡萄酒；自來水

可口可樂真的與自來水競爭嗎？也許。不過，在考慮重要競爭對手時，它應

把界線劃在別的地方。這些重要競爭對手是未來對其經(jīng)營導致真正影響的走手。

要理解應把界線劃在哪兒以及怎樣劃，重要取決于客戶在追求什么。對可口可樂

來說，這種理解波及到客戶選擇時對如下原因的考慮：

可口可樂與非可口可樂；保健可樂與非保健可樂；高焦耳與低焦耳；有咖

啡因與沒有咖啡因；具有酒精與不具有酒精

這些原則的重要性在不一樣的市場里會有所不一樣，并且通過一段時間也許

會變化。同樣，可口兀樂要競爭，再競爭。

競爭的死對頭：這些企業(yè)代表了你最劇烈的競爭對手。它們的產(chǎn)品似乎總是

客戶所缺的東西，客戶會讓你與它們的產(chǎn)品在特色、性能、質量、服務及價格等

方面進行比較。你必須盡量多地理解這些競爭者。

直接競爭者：這些企業(yè)并不像死對頭那么厲害，你可以只在某些方面、在某

些特殊類型客戶中與之競爭。然而，你絕對不能忽視這種競爭者，由于他們當中

任何人都會有欲望和能力跟在你的背面，然后成為你競爭的死對頭。

間接競爭者：你并不常常想到這些競爭者。他們的產(chǎn)品只有偶爾才替代你的

產(chǎn)品，而你緊張的是更重要的競爭。同樣，你應定期對此類競爭者加以考慮，由

于間接競爭者有一種潛力，它會出其不意地拿出有競爭力的產(chǎn)品。

表3-3競爭對手清單

競爭死對頭：百事可樂

直接競爭者：多種同類產(chǎn)品

間接競爭者、多種飲品

潛在的或未來的競爭對手也許是最具威脅的。一種企業(yè)更也許被新出現(xiàn)的對手或新技術

打敗，而非目前的競爭者，

新的競爭最也許來自如下方面:

1、市場的擴大2、產(chǎn)品的擴大3、新技術的出現(xiàn)4、整合

四、產(chǎn)品生命周期

可口可樂，可樂界的鼻祖，可樂曾經(jīng)帶給我們的是那富有沖擊力的口感體

驗，我們甚至發(fā)現(xiàn)喝可樂就像喝酒同樣，會讓人上癮，可樂逐漸成為了我們生活

中的一部分，相對于酒類，喝可樂不會醉，也不會泗精中毒；而相對于茶，可樂

乂有無法比擬的口感。可樂一直在宣傳一種爽、過癮的消費體驗，而我們也確實

體驗到了。

可口可樂企業(yè)單憑可樂飲料就在商場上縱橫了一百數(shù)年，甚至目前世界上

尚有許多市場可以開發(fā)。可口可樂出目前1886年，可口可樂企業(yè)所過的一百數(shù)

年可是大紅大紫的，數(shù)年占據(jù)品牌資產(chǎn)榜的榜首，而他單靠可樂產(chǎn)品紅了這樣數(shù)

年也是其他通過大量研發(fā)投入來獲得發(fā)展的企業(yè)所無法理解的，更奇怪的是相稱

長的一段時間里，可口可樂企業(yè)想通過新可樂來提高可樂口感品質以此來遵照企

業(yè)發(fā)展規(guī)律的時候，人們雖然覺得新可樂好喝，但卻不接受用新可樂來替代舊可

樂，新可樂的方略招來的是一片的罵聲，由此可見經(jīng)典的可口可樂是多么的有生

命力，已經(jīng)超過了飲料產(chǎn)品的內(nèi)涵，甚至成為了一種生活方式、歷史榮譽、文化

以及情感的象征。也許目前人們對可樂的感覺就像姚明的廣告詞“可口可樂，我

就是喜歡，有誰不喜歡呢？”。

可樂市場仍然紅火，世界上尚有諸多地方的可樂市場沒有開發(fā)出來，但可

口可樂企業(yè)的管理者似乎也感覺到可樂的生命周期已經(jīng)開始進入衰退期了，因此

他們開始著手進入其他的飲料市場，包括果汁、茶飲料等，而對于可樂飲料，更

是開發(fā)出無糖可樂。可口可樂企業(yè)這樣做是由于人們慢慢地認識到可樂對身體的

害處，可樂作為一種碳酸飲料，并且是高糖份的，長期飲用將對身體導致慢性損

害。雖然目前認識到可樂對身體的害處，不過由于這是一種慢性損害，因此人們

對可樂所持的態(tài)度分為三種：第一種是懂得有害但由于喜歡而堅持飲用的；第二

種是懂得有害而盡量減少飲用；第三種是懂得有害后而幾乎不會再飲用。當然不

懂得其對身體害處的人們大多是抗拒不了可樂的誘惑，因此目前可樂是損失了一

部分市場，但尚有一部分市場可以開發(fā)，并且由于諸多人的特殊偏好，可樂市場

還是有一定的保有量的。目前我們看到可口可樂首先通過贊助北京奧運火炬?zhèn)鬟f

來積極營銷，此外又見到可口可樂積極推出非可樂類飲料和無糖可樂。這是可口

可樂企業(yè)首先在開發(fā)可樂的剩余市場，也是擴大品牌著名度和鞏固既有市場；另

首先則是開始從可樂市場戰(zhàn)略轉移，運用其他產(chǎn)品來繼承可口可樂企業(yè)的品牌資

產(chǎn)。

可口可樂企業(yè)的新產(chǎn)品戰(zhàn)略是由于可樂即將進入衰退期，雖然他的可樂幾

乎是歷史上最具有生命力的產(chǎn)品，產(chǎn)品一百數(shù)年來幾乎沒有發(fā)生什么變化，并且

目前還處在如日沖天的狀況，但伴隨人們對可樂的害處的認識和消費者的日益理

性，可口可樂企業(yè)自己也覺得目前的可樂產(chǎn)品將走向衰退期，那似乎有著無比頑

強的生命力的可樂也將不得不向命運低頭。可樂產(chǎn)品走向生命周期的衰退期不是

由于可樂產(chǎn)品過時了，而是由于越來越多的人開始認識到它不是健康飲料。可樂

產(chǎn)品將要進入衰退期，可口可樂企業(yè)可不想進入衰退期，不過由于他所經(jīng)營的是

單一的可樂產(chǎn)品，因此產(chǎn)品的生命周期對企業(yè)的生命周期影響非常大，要想把企

業(yè)的命運與產(chǎn)品的命運分離開來，企業(yè)就不可以只靠單一的產(chǎn)品，因此可口可樂

企業(yè)開始尋求產(chǎn)品的多樣性，而可以開發(fā)出對身體無害的新可樂產(chǎn)品來繼承原有

的可樂產(chǎn)品是最理想的成果。

五、品牌

一）品牌定位

把握市場機會的關鍵在于對的的市場定位。可口可樂企業(yè)的市場定位是全球統(tǒng)一的,而

對于一種可口可樂這樣一種沖動性購置的產(chǎn)品來說，要做到讓可口可樂在消費者心目中有非

常明顯的地位和有非常高的著名度，著名度是存在消費者腦海當中的，消費者的潛意識是關

鍵。因此實際上衡量的著名度有關的指標都僅僅是冰山浮出水面的一角，而真正的關鍵是來

自于冰山下的部分。喝飲料實際上是一種潛意識的問題，也就是說目前最大的挑戰(zhàn)來自于此。

飲料品牌的實質并不是這個產(chǎn)品究竟能不能喝，而是從消費者角度看應是一種心理狀

態(tài)。可口可樂飲料品牌宣傳的重點也就是讓消費者心理狀態(tài)開放，選擇飲用可口可樂。可口

可樂企業(yè)的網(wǎng)站上可以看到：一只北極熊在冰天雪地里跟一只海豹在享用著可口可樂。這就

是從生理狀態(tài)提高到心理狀態(tài)，因此在可口可樂字典里解渴的定義是伸手的沖動。

可口可樂的品牌戰(zhàn)略

1.可口可樂的價值

其價值來源來說重要有3個方面。

與顧客的關系：生產(chǎn)作業(yè)流程：優(yōu)秀的管理制度。

2.名牌的進化

名牌并不是一次性、短.時期內(nèi)就能樹立起來的，它需要通過長期的經(jīng)營才可以逐漸建立

起來。曾經(jīng)有過調(diào)查：一種著名品牌的建立至少需要50年的時間。同步名牌的建立過程是

分階段的，一種過程建立在另一過程之上。整個進化過程重要分為如下幾種環(huán)節(jié)：

1）產(chǎn)品

產(chǎn)品自身是原材料的商品化。可口可樂的原材料很簡樸：濃縮液、水、焦糖、糖和CO2,

這些合成了可口可樂，然后通過交易抵達顧客手中。至此產(chǎn)品變成商品。

2）品牌

品牌不是某些簡樸的創(chuàng)意，更重要的是品牌人格化。可口可樂會請不一樣的代言人來推

廣它的不一樣產(chǎn)品。可口可樂、雪碧和芬達的代言人都是不一樣的，芬達針對于小孩，因此

可以用迪尼斯的卡通人物做代言人，以增長它的親和力。同樣張惠妹也曾是其代言人。通過

這種請代言人做廣告的方式可以使品牌的人格化得到深入強化。

3）名牌

名牌就是深入把品牌提高到神化的程度。神話是一種經(jīng)典，是別的企業(yè)所不能模仿的,

是深受顧客愛慕的，甚至是崇拜的。

4)E化名牌

進入。時代，品牌也在發(fā)生變化,這是消費者需求變化所引起的,消費者需要的品牌已

經(jīng)變成是“自己的品牌”，是為其量身定做、有消費者自身的原因融進產(chǎn)品當中的品牌。

3.新時代的名牌之路

實體經(jīng)濟時代，老式的營銷是一對多的，一對多品牌的價值是一種濃縮的品牌，可口可

樂品牌就是其企業(yè)多種經(jīng)營方式的濃縮。消費者拿到可口可樂，這個產(chǎn)品里涵蓋的意義非常

多，360度的品牌價值在旦面，3A方略也在里面，尚有其他的經(jīng)營方式都包括在里面。而在

知識經(jīng)濟時代，強調(diào)的是一對一的關系，品牌乂代表著什么呢？是一種信賴。是每一種顧客

對于“我的品牌”的?種信賴。這種信賴需要企業(yè)去精心培養(yǎng)，需要企'也去認真經(jīng)營，做到

從以產(chǎn)品或生產(chǎn)為中心轉向以顧客為中心；營銷從4P轉到4C；更重要的是深入做到第5個

C,也就是定制化。要讓顧客感覺到品牌是為其量身定做的，產(chǎn)品、圍繞產(chǎn)品的活動、與產(chǎn)

品有關的一切都是為其設計的。可口可樂的諸多活動，例如外售賣機有會章、多種小紀念品、

顧客喜歡的穿著、運動帽都是以顧客為中心的。

第二部分一一問題和機會

可口可樂企業(yè)SWOT分析

優(yōu)勢(Strength)

全球最大之軟性飲料業(yè)巨人，擁有大廠優(yōu)勢及強大之全球競爭力.

強勢行銷能力，體系及企業(yè)廣告.

品牌形象深植人心，己成為消費者生活之一部分.

關鍵產(chǎn)品之神秘配方處於極度保密，使其流行1后而不衰.

通路布建相稱完整（尤其是自動販賣機之設置），并擁有速食業(yè)（以麥當勞為首）的強大銷

售通路.

可口可樂企業(yè)的作業(yè)流程原則化.

具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，甫一上市即導致風潮.

市占率高,產(chǎn)品更為市場之領導品牌.

產(chǎn)品擁有便利性（隨出可得），獨特風味（神秘配方）及價格公道等特色.

產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài),歷久彌堅.

日前宣布將股票選擇權視為員工薪質費用之一部分,此舉將充足反應企業(yè)之財務狀況，

引起眾多專家學者之一片好評,更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業(yè)所產(chǎn)生之陰霾.

品牌優(yōu)勢及良好之企業(yè)形象。

產(chǎn)品擁有神秘配方。

市占率高且為產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進入者、領導者及防衛(wèi)者。

劣勢(Weakness)

組織龐大，控制不易.

消費者刻板印象-不健康飲料,因可樂內(nèi)具有咖啡因等成分,且易導致肥胖等健康問題.

重要消費族群（年輕族群）之產(chǎn)品認同感,略遜於百事可樂.

桶裝飲料通路遍及廣泛，消費者最終所享用之產(chǎn)品品質較難掌控（超過保留期限或變質

等情形）.

營銷劣勢：

首先，可口可樂存在的最大的問題就是銷售網(wǎng)絡龐大，不過管理的環(huán)節(jié)卻反應緩慢，也

正是由于如此，導致當年殘敗于百事可樂的，小型機動型的銷售方略上。

另一方面，可口可樂在針對銷售人群上沒有確定自己穩(wěn)定的銷售客戶群，我想您應當清

晰，世上絕不會有任何一種產(chǎn)品是可以適應所有的人群的，這一點我想百事可樂做的非常好

是大家有目共睹的，百事的產(chǎn)品重要是針對青年一代，而在這一點上可口可樂一直沒有鎖定

一種消費群體。

最終，可口可樂的銷售模式過于死板，管理上有漏洞，導致市場最終端的狀況想反應到

銷售網(wǎng)絡最頂層的時間過久，耽誤了最佳的更改方略時機。

機會（Opportunity）

一般軟性飲料業(yè)進入障礙低，然要作到跨國行銷則高.

碳酸飲料較符合年輕族群需求，尤其為拉丁美洲和亞太國家,年輕人比例正迅速提高,帶

給業(yè)者之商機頗高.

飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深.

美國速食文化與碳酸次料頗為契合.

威脅（Threat）

非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低.

消費者追求健康之意識昂首，勢必將減少對碳酸飲料之飲用.

飲料市場競爭頗為劇烈,重要競爭對手（挑戰(zhàn)者）-百事可樂威脅力十足,而在過去幾年當

中可口可樂業(yè)績出現(xiàn)停滯不前之情形,而百事可樂卻是持續(xù)在成長當中.

因受恐布組織襲擊及發(fā)動戰(zhàn)爭等利空原因，對美國經(jīng)濟導致沖擊.

在爆發(fā)一連串企業(yè)會計丑聞后，投資者漸失信心，規(guī)定美國企業(yè)財務透明化的聲浪日益

高漲.

第三部分一備選營銷方案的產(chǎn)生與評估

一、競爭優(yōu)勢

可長期之競爭優(yōu)勢（SCA）

品牌優(yōu)勢及良好之企業(yè)形象.

產(chǎn)品擁有神秘配方.

市占率高且為產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進入者,領導者及防衛(wèi)者.

研發(fā)能力及行銷能力強.

強勢廣告及通路.

二、市場細分

360度的品牌經(jīng)營

可口可樂品牌是全球統(tǒng)一定位的，但要讓全球的消費者認識這個品牌，只能通過本土化

經(jīng)營才可以做到。對"于飲料，渴望是永無休止的狀態(tài)，不隨季節(jié)而變化，因此可口可樂企業(yè)

整個營銷的任務要把顧客對可口可樂的渴望變成永無休止的。要實現(xiàn)這樣的FI的除了要進行

全球性的思索以外，還必須進行360度的品牌經(jīng)營。這樣才有也許使顧客對品牌的信簸持續(xù)

不停，建立起長期的顧客忠誠度。

1、年輕男性

可口可樂的關鍵顧客是12歲?24歲年齡段的年輕人。記錄成果表明可口可樂的顧客將

近70%都是男性。由于可口可樂所帶來的刺激味道自身可以和運動聯(lián)想在一起。因此可口可

樂相對來說是比較陽剛，比較男性化的。

2、年輕女性

女性的市場也同樣很大，可口可樂是不會放棄女性市場的。因此可口可樂針對女性對可

樂的顏色也許產(chǎn)生的不一樣的聯(lián)想，開發(fā)了一種透明的品牌。這就是雪碧。此外由于女性非

常鐘愛「檸檬的味道，這種味道會帶給女性一種涼爽和浪漫的感覺，因此它的產(chǎn)品有了檸檬

的味道。

3、不不小于12歲的顧客

除了12?24歲，在顧客飲用的整個生命周期中尚有12歲如下的小孩。小孩，出生之后

就開始有對液體的需求，通過母親的哺乳、牛奶的飲用健康成長（可口可樂不做健康營養(yǎng)飲

品），之后開始對水有需求。此時的小孩子開始認識世界，認為大自然是神奇的，七彩斑斕

的雨后彩虹可以引起他們豐富的聯(lián)想，因此可口可樂企業(yè)開發(fā)出了“芬達”品牌。這個品牌

把水果的口味融入其中，滿足小孩子體驗未來多彩多姿新生活的需求。

4、不小于24歲的顧客

24歲后來的人，伴隨一種人生命周期的起伏，生活的意義發(fā)生變化，開始鐘情于茶和

咖啡之類，以體現(xiàn)自身的生活情調(diào)和品味。可口可樂企業(yè)曾經(jīng)把可口可樂中的咖啡因加倍，

以到達茶和咖啡同樣的提神效果，從而可以與茶和咖啡進行競爭。一部分30?40歲的人開

始回到重視健康，比較鐘愛礦泉水等，可口可樂同樣發(fā)展了類似的產(chǎn)品。

通過這樣的消費者擴展，發(fā)展--系列產(chǎn)品，可口可樂企業(yè)可以很好地把握從胃納捱有率

所看到的市場機會。

三、營銷組合方略

產(chǎn)品

可口可樂企業(yè)銷售的次料重要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列

產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料：有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。

可口可樂企業(yè)總共擁有370多種品牌，除了可口可樂外，其他三個重要國際品牌和眾多

其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂企'也榮譽出品”字樣。可口可樂企業(yè)的這種多品牌

戰(zhàn)略是以可口可樂這一強勢品牌為關鍵，雪碧、健怡可口可樂、芬達為二線保護品牌，其他

品牌為笫三線的補充品牌，組建其品牌家族。這種品牌構造的重要優(yōu)勢在丁三線品牌之間保

持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以互相支持和保護，一榮俱榮；乂可以合適的規(guī)避

品牌間的連帶風險，不至于i損俱損。

旗卜品牌

「天與地」是可口可樂企業(yè)在中國發(fā)展起來的一種品牌，是中外合作的

結晶，包括茶和礦物質水兩個產(chǎn)品系列。

酷兒，可口可樂家族里又純又真的小孩，就象它愛喝的果汁同樣。

「醒目」是可口可樂企業(yè)在中國發(fā)展起來的一種品牌，是中外合作的結

品。

［陽光］青春閃耀時，陽光新一代。那些酸酸甜甜的成長點滴，就象這陽

光冰爽果茶，有滋有味，難以忘懷。

〃陽光〃這個在香港影響了一代人的飲料品牌，以全新的外在，全新的內(nèi)

涵出目前我們面前，成為可口可樂企業(yè)進入中國茶飲料市場的生力軍。

〃健怡可口可樂CokeLight〃一由可口可樂企業(yè)總部研發(fā)的全新產(chǎn)品，

通過各有關國家和地區(qū)消費者調(diào)查成果顯示，因〃健怡可口可樂CokeLight”

非常靠近可口可樂的原味及其具都市時尚感的形象和符合現(xiàn)代人享TF和拓

展生活空間的生活主張，并且又順應了部分消費者需求低熱量飲食的選擇，

因而上市之后廣受各地消費者的愛慕。目前〃健怡可口可樂〃已成為全球第三

大飲料品牌，除〃健怡可口可樂CokeLight",尚有〃健怡可口可樂Diet

Coke”。

「雪碧」是1961年在美國推出的檸檬味型軟飲料。

「芬達」絕對是二次世界大戰(zhàn)期間的驚喜。1960年，可口可樂企業(yè)把

「芬達」推廣至全球。

分銷渠道

根據(jù)產(chǎn)品從生產(chǎn)者到目的客戶或消費者需要通過的流通環(huán)節(jié)多少的差異又可以辨別

營銷渠道的長短。我們一般用中間機構的級數(shù)來表達渠道的長度（見圖2TT）。

1）零級渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生產(chǎn)者直接銷售給目的

客戶及消費者。（M-C）

2）一級渠道包括一種銷售中間機構。（M-R-C）

3）二級渠道包括兩個銷售中間機構。（MTV-R-C）

4）三級渠道包括三個銷售中間機構。（M-W-J-R-C）

根據(jù)渠道各個環(huán)節(jié)中使用的同類型中間商數(shù)量的多少，營銷渠道又可以劃分

為寬渠道和窄渠道。寬渠道就是企業(yè)使用的同類中間商數(shù)量多，產(chǎn)品在市場上的

分銷面廣。一般，日用消費品由于目的消費者分布廣，因此多采用寬渠道。窄渠

道就是企業(yè)使用的同類中間商數(shù)量少，產(chǎn)品在市場上的分銷面窄。它一般合用于

專業(yè)性強的產(chǎn)品，如奢侈品。

可口可樂企業(yè)是一種大型的跨國迅速消費品企業(yè)，因此，其營銷渠道構造是

一種非常復雜的結合體。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為重要形式，多級

渠道并存的多渠道組合。

采用多渠道營銷系統(tǒng)的好處重要有三點：

1.企業(yè)可以通過增長渠道而獲得更多的細分市場，進而增長市場覆蓋

面；

2.企業(yè)可以通過發(fā)掘為既有顧客服務更有效的通路減少渠道成本；

3.企業(yè)還可以通過增長那些更適合顧客需求的渠道更好的為目的顧客

服務。

當然，采用多渠道的營銷系統(tǒng)必然會同步存在某些新的問題。一般來說，各

渠道間的規(guī)范和控制問題是多渠道營銷系統(tǒng)的重要問題。因此，企業(yè)在采用多渠

道營銷系統(tǒng)時必須注意如下三方面的問題：

首先是營銷渠道的選擇問題，就是企業(yè)的營銷系統(tǒng)中究竟應當選擇哪些渠

道。

由于每一種渠道均有其自身的特定優(yōu)缺陷，都會顯現(xiàn)特定的人群特性，并且

企業(yè)需要維持渠道運行的成本各不相似，因此，企業(yè)在選擇渠道時應當充足結合

自身的產(chǎn)品特點和資源水平，同步還要考慮企業(yè)渠道資源間的重疊水平。

另一方面是營銷渠道的構造問題，也就是企業(yè)營銷系統(tǒng)中各渠道的數(shù)量構

造、價格構造、區(qū)域構造，等等。怎樣維持渠道間以及各渠道內(nèi)的構造平衡是決

定多渠道系統(tǒng)運作質量的關鍵原因之一。

最終是營銷渠道的控制問題，也就是企業(yè)在目前實際狀態(tài)下對于營銷渠道的

實際控制能力狀況。在實際工作中，由于企業(yè)對于營銷渠道的控制能力要受資源、

生命周期、管理者意愿、系統(tǒng)積累、產(chǎn)品特性等眾多原因的約束，因此，只有在

充足結合自身當期狀態(tài)的基礎上，企業(yè)才可以建立合理的多渠道營銷系統(tǒng)。

分銷渠道要根據(jù)多種不一樣的原因進行考慮。在這里列舉了可口可樂根據(jù)3種不一樣的

原因而制定的不一樣方略，

①考慮原因一：人的次用時機

②考慮原因二：消費地點

③考慮原因三：職業(yè)

可口可樂企業(yè)采用的是密集性分銷，密集性分銷中，制造商盡量增長批發(fā)商、

代理商或零售商的數(shù)E,使產(chǎn)品可以廣泛的分銷出去。消費品中的便利品和產(chǎn)業(yè)

用品中的辦公用品等產(chǎn)品適合采用密集性分銷的方式。

促銷

可口可樂認為：促銷是一種特殊活動，它向客戶和消費者提供購置我們產(chǎn)品

的附加理由。一般，它具有短期提高銷售量和利潤目的的功能。促銷的重要作用

是：增長短期的銷售量，支持新產(chǎn)品或新包裝；加強品牌形象，刺激消費者對產(chǎn)

品的理解和需要；增長售點客流量和銷售量并帶給客戶重要的利益。

可口可樂為了提高產(chǎn)品的市場擁有率與行業(yè)滲透率，非常重視促銷活動的運

用。在可口可樂，促銷可以分為三個層面：

(-)針對經(jīng)銷商的促銷

針對經(jīng)銷商的促銷是指可口可樂向其分銷組織，重要包括批發(fā)商與零售商舉

行的促銷活動。目的一般是為了獲得或增長可口可樂系列產(chǎn)品的銷量，或者鼓勵

零售商在賣場中做某類尤其的銷售活動。針對經(jīng)銷商，可口可樂重要采用價格優(yōu)

惠與折扣的促銷方式。此外，對經(jīng)銷商提供短期賒銷的支持，銷售及生動化競賽,

免費旅游、季度抽獎等活動，用以激發(fā)經(jīng)銷商的經(jīng)銷熱情。

(-)針對銷售人員的促銷

針對銷售人員的促銷，是可口可樂企業(yè)為了鼓勵銷售人員對其系列產(chǎn)品做額

外的銷售努力，所采用的獎勵措施。對銷售人員，可口可樂一般采用獎勵直接與

銷售業(yè)績掛鉤的形式，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完畢部分獎勵現(xiàn)金，或提供一

定的福利獎勵的方式。

（三）針對消費者的促銷

這種促倘方式是制造商直接針對消費者展開的。目的是誘導消費者，增進其

直接購置本品牌。由于針對消費者的促銷是決勝售點的“臨門i腳”，因此在這

里我們將著重把可口瓦樂針對消費者的促方式作以詳細闡釋。可口可樂針對消費

者的促銷措施重要有：

1、免費品嘗。2、特價銷售。3、增量包裝。4、聯(lián)合促銷。

促銷目的

（1）通過與超市聯(lián)合促銷的形式，以產(chǎn)生同客戶雙贏的成果。

（2）提高可口可樂產(chǎn)品在超市的銷量。

促銷方式

（1）與超市采用單店聯(lián)合促銷的方式，即顧客在同我企業(yè)合作的超市內(nèi)購物滿

50一一100元，且其中有10元以上的可口可樂產(chǎn)品時，就可以參與一次揭獎活

動，中獎率為100%。

（2）通過在店門口懸至條幅、收銀臺揭獎臺歷展示、店內(nèi)廣播、店內(nèi)宣傳單等

支持，讓顧客理解促銷信息。顧客在收銀臺處揭獎，然后到超市總服務臺兌獎。

5、有獎銷售。即在限定的時間，針對固定的品牌，設置獎品的促銷方式，以鼓

勵消費者積極購置產(chǎn)品。重要包抽獎、刮獎的措施。

6、瓶蓋兌獎。

為了保證促銷活動卓有成效地實行，可口可樂企業(yè)規(guī)定銷售人員要協(xié)助客戶

把消費者拉到售點內(nèi)。譬如，在售點開展針對消費者的促銷活動時，可口可樂的

銷售人員在執(zhí)行促銷活動時必須遵照下列的基本原則：

（1）促銷開始之前：要與售點客戶溝通，并確認促銷活動的各項細節(jié)，以保證

活動實行；保證所有促銷品牌和包裝準時鋪貨上架和陳列；向促銷員闡明促銷活

動的措施、時間和獎勵措施等。

（2）促銷活動實行期間：必須明確標示產(chǎn)品價格，且顯眼醒目；及時向銷售主

管反饋促銷執(zhí)行狀況和存在的問題；對的傳達促銷信息，廣告用品必須根據(jù)規(guī)定

張貼、擺放、懸掛在售點客流最大且顯眼的位置；擴大產(chǎn)品陳列空間，占據(jù)售點

客流量最大的有利位置。

（3）促銷活動結束后：評估活動效果，總結經(jīng)驗教訓。

綜上所述，促銷活動是可口可樂實行“推拉”方略（廣告拉動消費者購置，促銷

推進消費者購置）的重要措施之一。促銷活動可以刺激消費者大量購置，并吸引

沒有購置過可口可樂產(chǎn)品的消費者初次消費。在市場上，可口可樂正是通過這些

個性化的促銷設計、周密嚴謹?shù)拇黉N執(zhí)行，建立了無與倫比的競爭優(yōu)勢

第四部分一一決策

可口可樂企業(yè)將其基本的方略概括為六條，并按照先后次序排列如下：

1.以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長；

可口可樂是可口可樂企業(yè)永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎，因此，維持可口可

樂及其類別碳酸飲料市場基礎的不停擴大是其企業(yè)的首要方略。

2.選擇性地擴大我們的飲料品牌系列，以增進利益的增長；

3.與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率；