論析銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理問題與對(duì)策〔作者:___________單位:___________郵碼:___________〕

論文關(guān)鍵詞：銷售；薪酬；管理；對(duì)策

論文摘要：有效的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理，對(duì)于鼓勵(lì)企業(yè)銷售隊(duì)伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前眾多企業(yè)由于銷售隊(duì)伍薪酬設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致了一系列問題。企業(yè)必須從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展的角度考慮，改善銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)，把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長(zhǎng)期開展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化。

一、導(dǎo)言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)深人人心的今天，哪個(gè)企業(yè)抓住了市場(chǎng)，哪個(gè)企業(yè)就是市場(chǎng)的勝者。企業(yè)能否抓住市場(chǎng)，歸根結(jié)底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場(chǎng)。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。而銷售隊(duì)伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場(chǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，如何對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行有效的鼓勵(lì)，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當(dāng)前銷售隊(duì)伍管理中當(dāng)前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進(jìn)行探討。

二、當(dāng)前企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的問題

有效的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理，對(duì)于鼓勵(lì)企業(yè)銷售隊(duì)伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前，眾多企業(yè)在銷售隊(duì)伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)長(zhǎng)期的整體的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這不得不引起廣闊企業(yè)管理者的重視:

(一)薪酬設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致銷售人員過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)

根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，一般來說，對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎(jiǎng)金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、根本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額到達(dá)最大化，盡可能獲得高的市場(chǎng)份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。

不可否認(rèn)，這樣一種薪酬體制，對(duì)于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進(jìn)作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對(duì)公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標(biāo)。因此，在這種薪酬制度的鼓勵(lì)下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會(huì)引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。

由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場(chǎng)信息的重要來源，銷售人員提供的市場(chǎng)信息往往會(huì)改變公司的營(yíng)銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標(biāo)的話，就有可能導(dǎo)致銷售人員為了爭(zhēng)取到符合其自己利益的政策而提供一些引導(dǎo)公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實(shí)際銷售工作中，經(jīng)常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負(fù)責(zé)價(jià)格制定的人員“把價(jià)格降低〞，并提供許多似是而非的市場(chǎng)情報(bào)，如“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都降價(jià)了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動(dòng)了〞。盡管促銷手段很多，但是，對(duì)于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價(jià)格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟(jì)利益。由于薪酬制度的不合理，導(dǎo)致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標(biāo)上做文章，而嚴(yán)重?zé)o視了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展。

(二)固定的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境

一個(gè)穩(wěn)定的薪酬制度對(duì)于企業(yè)的開展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場(chǎng)是一個(gè)快速變化的市場(chǎng)。市場(chǎng)的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個(gè)人才市場(chǎng)的人力資本價(jià)格變化，等等。如果說，對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部員工來說，對(duì)于市場(chǎng)的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場(chǎng)的一線的銷售人員對(duì)市場(chǎng)的快速變化是感受最為深刻的了。

我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)往往是“一設(shè)了事〞，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動(dòng)的機(jī)制，有的變動(dòng)也是僅僅隨著物價(jià)的變動(dòng)而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。然而，不同地區(qū)的市場(chǎng)環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個(gè)剛剛開拓的市場(chǎng)和一個(gè)成熟的市場(chǎng)對(duì)于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)給予在一個(gè)剛剛開拓的市場(chǎng)的銷售人員的薪酬和給予一個(gè)在市場(chǎng)成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的鼓勵(lì)方式對(duì)于不同的市場(chǎng)狀況下起到的作用是不一樣的。一個(gè)成熟的市場(chǎng)，由于市場(chǎng)成熟，銷售人員的工作相比照擬固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績(jī)做上去，但是，如果一個(gè)市場(chǎng)才剛剛開始，如果沒有高的提成，那么對(duì)于銷售人員來說是很難取得鼓勵(lì)作用的。所以，妄圖用一個(gè)薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，這明顯是不合理的。

(三)過分強(qiáng)調(diào)對(duì)銷售人員的個(gè)人的鼓勵(lì)而無視對(duì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的整體鼓勵(lì)

在很多企業(yè)，企業(yè)對(duì)銷售員工的收人很大局部來自他個(gè)人的業(yè)績(jī)。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個(gè)人的銷售額得到大幅度提升，而不管他所在的團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何。

但是，一個(gè)公司的行為不是一個(gè)人的個(gè)人行為。在任何一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得更高的業(yè)績(jī)的。一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊(duì)所能創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，往往比崇尚“個(gè)人英雄主義〞的銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)會(huì)好得多。因此，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵(lì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造業(yè)績(jī)的企業(yè)，而不是某個(gè)人能創(chuàng)造業(yè)績(jī)的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制鼓勵(lì)的著眼點(diǎn)僅僅是銷售人員的個(gè)人表現(xiàn)，而忽略了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績(jī)，對(duì)那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于另外一些業(yè)績(jī)一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的沖突，最終的結(jié)果是影響整個(gè)公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、解決企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)存在的問題的對(duì)策

當(dāng)前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導(dǎo)致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而無視了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，固定的薪酬制度導(dǎo)致銷售人員的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求，過分地強(qiáng)調(diào)銷售人員個(gè)人的鼓勵(lì)而無視整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的整體鼓勵(lì)。因此。要解決企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)薪酬管理存在的問題，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以從如下幾個(gè)方面加以改善:

(一)把企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展的目標(biāo)納人到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來

上面我們已經(jīng)分析，之所以導(dǎo)致銷售人員的短期行為，是因?yàn)槠髽I(yè)在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上存在著很大的誤區(qū)。使用簡(jiǎn)單的根本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個(gè)人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的鼓勵(lì)方式，把企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展目標(biāo)納入到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來。

在人力資源的管理理論上，關(guān)于績(jī)效考核的一個(gè)重要方法就是采用KPI(KeyPerformanceIndicatororInden，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))考核的方法，它是對(duì)公司運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的歸來和提煉，建立對(duì)部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。運(yùn)用KPI的績(jī)效考核方式，把企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的開展目標(biāo)納入到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來，這是一個(gè)比擬合理的做法。一般來說，從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度，能夠表達(dá)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)的指標(biāo)是企業(yè)的利潤(rùn)而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費(fèi)者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍的KPI時(shí)，必須把產(chǎn)品的利潤(rùn)率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和銷售人員的結(jié)合起來。

(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度

市場(chǎng)的快速開展要求我們必須在薪酬制度的設(shè)計(jì)上，特別是針對(duì)銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場(chǎng)地區(qū)，不同的市場(chǎng)狀況，相同的薪酬制度對(duì)于銷售人員的影響會(huì)導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對(duì)于銷售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)，必須針對(duì)不同的地區(qū)、不同的市場(chǎng)環(huán)境采用不同的薪酬制度。

在剛剛開發(fā)的市場(chǎng)，由于市場(chǎng)開發(fā)難度大，比擬高的根本工資+高的提成是必須的。由于市場(chǎng)開發(fā)難度大，高的根本工資能夠保證銷售人員在市場(chǎng)開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比擬高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動(dòng)開發(fā)這些市場(chǎng)，從而保證在這些市場(chǎng)有足夠的“兵力〞。同樣道理，由于這些市場(chǎng)開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場(chǎng)的關(guān)鍵因素。因此，總體來說，在市場(chǎng)開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。

而在成熟的市場(chǎng)，由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，銷售人員根本上擁有一定的客戶來源，因此，這時(shí)候銷售人員的收人即使不用高的根本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候就可以采用較低的根本工資+提成的方式進(jìn)行。盡管在這種市場(chǎng)，銷售人員的根本工資比擬低，但是由于市場(chǎng)開發(fā)的難度相對(duì)較低，因此依然是可以到達(dá)企業(yè)的銷售目標(biāo)的。由此可見，在快速變化市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場(chǎng)的變化，這是非常重要的。

(三)制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化

一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊(duì)所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人的業(yè)績(jī)好更有意義。因此，企業(yè)在對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候必須考慮到如何使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)最大化，而不是銷售隊(duì)伍中某個(gè)人的業(yè)績(jī)最大化。要到達(dá)這個(gè)目標(biāo)，把個(gè)人的收人和個(gè)人所在銷售團(tuán)隊(duì)的收人結(jié)合起來。要到達(dá)上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:

按照原來根本工資+提成的方式計(jì)算個(gè)人的“外表收人〞，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團(tuán)隊(duì)共同分割的收人。團(tuán)體共同分割的收人由銷售隊(duì)伍全體成員平均分配。這樣，個(gè)人實(shí)際上獲得的工資為:“外表收人〞一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是鼓勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)中的成員在銷售的過程中幫助其他成員到達(dá)更高的銷售額。由于銷售團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設(shè)計(jì)可以鼓勵(lì)銷售人員團(tuán)結(jié)合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。

另一種鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的方法是設(shè)立團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)，通過物質(zhì)的和精神上的鼓勵(lì)，促使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)相互合作，從而到達(dá)企業(yè)效益最大化。

四、結(jié)語

筆者介紹了當(dāng)前眾