成本變與不變的學問

降低成本與工作改善

(-)成本概念

1成本的定義

取得財物或勞務、并可以用所付價格(或必須于將來支付款項)加以衡量的代價，稱為

成本。

我們做某件事的成本便是指我們在這件事上花費的總和，它不僅包括我們所花的錢，還

應該包括為此花費的精力，在評估所取得的財物或勞務的價值時，成本就是資產；當其效益

消失時，成本就變成損失或費用。

2成本分類

圖6?1成本分類示意圖

①制造成本

制造成本，也稱生產成本，是指原材料經生產程序而成為制成品時所發生的一切成本,

包括直接材料、直接人工和制造費用。

②直接材料

直接材料，也叫主要材料成本，是指在生產中直接構成產品主要部分的材料成本。

③直接人工

直接人工，是指在生產過程中所投入直接從事產品加工的人工和工時，包括工資、福利、

保險等費用。

④制造費用制造費用是指除直接材料、直接人工外的一切制造成本，常借分攤方

式而歸屬于產品。制造費用又包括間接材料、間接人工和其它費用。

⑤間接材料間接用于制造，或雖宜接用于生產，但價格低且不易辨認的原料。

?間接人工指并未直接參與產品制造的人員工資、福利、保險等費用。

⑦其它費用指水電、照明、保修、折舊、動力等和制造產品間接有關的費用。

⑧管理費用指公司行政管理部門為組織和管理經營活動而發生的各種費用。

⑨銷售費用指公司因產品銷售活動而發生的應由企業自身負擔的費用。

⑩財務成本又稱財務費用，是指企業為籌集資金和經營資金所發生的費用。

3固定成本與變動成本

①固定成本

編號：

時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第2頁共21頁

在一定時期和一定生產業務范圍內，與生產多少無關，不受其增減變化影響而固定

不變的成本叫做固定成本。

②變動成本

在一定時期和一定生產業務范圍內，隨生產量的增加而增加的成本稱為變動成本。

營銷成本、財務成本均可劃入固定成本范疇，直接材料與直接人工屬于變動成本，

而制造費用則屬于半固定半變動成本。

（二）為什么要降低成本？

1成本、售價與利潤

追求利潤是企業經營的重要目的之一。根據一般之常識，可以輕易得出結論：

利潤=售價一成本核算（6--1）

用數學方法稍加變換，（6-1）式可以轉化為

售價:成本+利潤率（6-2）

成本=售價一利潤（6-3）

以上三個公式從數學的角度似乎完全一樣。然而，從經營的角度來看，卻大不相同。

①售價主義

（6-1）式的經營思想是產品利潤取決于市場售價的高低。這種理念，是成本相對不變，

因此市場競爭的結果，必定是任人宰割。

例如，某產品原售價10元，成本為9元，則利潤為I元。當市場競爭激烈，導致售價

下降至9.5元時，則其利潤變為0.5元。

②成本主義

（6-2）式反映的經營模式是產品的售價和利潤以產品的成本為依據。這種理念，完全是

根據成本來確定價格，只有在壟斷企業和計劃經濟的狀況下，方能生存，我們稱其為壟斷主

義。

例如，某產品成本為9無，利潤為成本的10%即0.9元，則售價為9.9元。如果因經營

情況變化，成本波動為10元或8元，而利潤率相對不變時，則售價分別為11元或8.8元。

③利潤主義

（6-3）式反映的經營模式是以產品利潤目標來設定目標成本。

如某產品利潤目標為1元或10%，市場售價為10元，則目標成本為9元，如果市場售

價為9元，則成本應控制在8元（利潤目標I元）或8.1元（利潤目標10%）,這樣的企業

在市場競爭中必定會立于不敗之地。

可見要確保利潤，即確保生存，必須要設法控制成本降低成本。

2神奇的倍數

眾所周知，要增加利澗，要么增加營業額，要么降低成本，哪一種方式更有效率呢？請

看下例：

某企業月營業額500萬元，其中制造成本為425萬元，管銷財務成本為65萬元,，則毛

利潤為10萬元。

①當營業額增加或降低時利潤變化狀況：

表6-1營業額變化對利洎的影響

項目原基準營業額營業額營業額營業額

地加10%增中20%降低10%降低20%

營業額500550600450400

制造成本425?467.5510382.5340

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固定費用6565656565

毛利潤1017.5252.5-5

增減利潤7.515-7.5-15

增減比率75%150%-75%-150%

②當成本增加或降低時利潤的影響

項目原基準成本成本成本成本

增加10%增加20%降低10%降低20%

營業額500500500500500

制造成本425467.5510382.5340

固定費用6565656565

毛利潤10-32.5-7552.595

增減-42.5-85+42.5+85

培養比率425%850%425%850%

可見降低成本的收益比增加營業額的收益大得多.從表6-2要以得出結論:

降低成本10%,可以潞利潤4倍！

二浪費——成本之賊

(-)降低成本的責任

負責成本計算的是財務部門和其它相關之事務部門，但是實際負責降低成本的是開發、

技術、生管、品管等現場部門。

1標準成本的意義

所謂標準成本，系指在標準的操作率下，對于標準的作業方法，適用標準的效率和標準

成本率計算出的成本。

①操作率

操作率對折舊費用的分配率有影響。

②標準作業方法

標準作業方法決定了標準時間和材料使用量。

③標準效率

標準效率包含作業率、流動率、良品率、成品等。

④標準成本率

標準成本率包含薪資率、制費率和材料單價等。

2短期性的成本管理

短期性的成本管理，就是將實際成本控制在一定的范圍內，晝接近標準成本，具有維持

目標成本的性質，其步驟如圖6-2：

標準成本的設定

標準成本與實際成本的差異測定

差異分析

排除差異原因

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圖6?2維持目標成本的步驟

3長期性的成本管理

長期性的成本管理，是透過各種改善活動，將標準成本本身加以降低的活動，具有改訂

標準的性質，通常包括：

①設計變更；

②生產方式變更；

③作業方法改善；

④作業效率改善；

⑤成本率改善。

4現場人員在成本管理上的責任

現場人員在成本管理中起決定性的作用，由于其工作性質的因素，在降低成本的工作中,

一般都是逆向思維方式，即從消除浪費著手，以此來降低成本。

（二）浪費在哪里

筆者見過的許多國內企業，更多地追求營業額目標，所以拼命地生產，也拼命地采購，

完全忽視了內部浪費的抑制。

1不良的浪費

從設計到出貨，有許多不良產生并引發其它的費用，包括：

①設計不良；

②采購不良：

③制造不良；

④高速修理；

⑤返工返修；

⑥客戶退貨；

⑦檢驗增加等等。

2物料的浪費

①不良品的浪費：

②制造過多的浪費；

③庫存過多的浪費；

④失落短少的浪費；

⑤單價過高的浪費；

⑥規格過高的浪費；

⑦因設計用量太多的浪費等等。

3人手浪費

①間接人員；

②搬運；

③取放；

④等待；

⑤重復；

⑥步行；

⑦停工待料：

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⑧設備閑置及故障；

⑨熟練度不足；

⑩未借用設備工具；

?動作不當；

?作業不平衡；

?作業者更換等等。

4時間浪費

①人手浪費導致的時間浪費;

②處理不良的浪費；

③換模換線的浪費；

④無效作業的浪費等等。

5其它浪費

①自動化的浪費；

②能源的浪費；

③資料的浪費；

。工具、設備的浪費：

⑹空間的浪費；

三降低成本的方法

（一）成本降低的原則與步驟

1降低成本的基本原則

成本降低的做法，就是要將浪費變為節約，讓各項無效支出盡量減少，共執行的基

本原則有：

①要持之以恒，滴水穿石，積少成多；

②必須有全面周詳的計劃；

③掌握現場各咱充分的資料；

④注意發掘機會，不放過任何疏漏。

2成本降低的種類

①強制降低法

在預期利潤目標下，制定成本限度，然后指定人員，研究方案，經達成任務。

②經驗降低法

分析已有成果，觀察成本趨勢，制定適當目標，加以推行。

③計劃降低法

以有計劃的行動，作合理的遞減，這種方法，也叫做綜合成本降低法，通常是指一

種有計劃、有組織和持續性的方案，包括整個企業內各主要業務機能和經辦人員在內，

并以計劃、執行、考核方式加以辦理。

計劃降低法，必須有一定的目標，如預算或標準成本等。這種目標是經科學化的研

究而來龍去脈，所以有合理的數據，考核更有客觀的標準。因此，此法是最佳的一種方

法。

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3降低成本的步驟

①全面動員、通力合作。

②觀察工作、尋覓機會。

0決定先后訂立次序：

?可能節省的數額；

?實行所需的時間；

?需要付出的代價；

?執行所需的人力；

?各部分工作的現況。

④合理的核減次序表，應符合下列兩項原則：

?以實施較易，見效較快的計劃優先列入；

?同時實施的計劃，不宜過多。

⑤分析計劃逐步改進。

A在不改變工作方法和處理流程的原則下，改善現狀:

?使用專用設備；

?裁減冗員；

?減少廢料；

?節制存料；

?縮減過多的加班費用等等。

B借改善工作方法而產生降低成本的機會。

C借改良或增置設備而產生降低成本的機會。

⑥按照計劃付諸實行。

⑦監督實施考核結果。

（二）成本降低的實施范圍

1材料成本的改善方法

驚購方針之改善--------「多家估價比價

_國內國外采購對比

?采購單價決定方式之改善一一單價估價（成本分析:

材料單價

煤購方法之改善--------匚整批采購

之降低

現金采購

材j材料更換價值評估分析V.E

料

成f制造方法之再檢討-制造方式之改善

本

之

改材料使用->0收率之提高材料回收率

善

量之節省

不良率之降低品質管制

廠?驗收檢查之合理化重點檢驗

材料管理

匚>管理業務之改善

業務效率化

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成本改善除根據上述各項檢討改進外，尚須注意下列要求：

①原材料形狀、包裝形態之檢討及選定的成本：

材料使用量、損耗率之計量及決定；

采購量、采購單位之檢討及決定；

采購廠商、采購方法之檢討；

接收方法之檢討；

保管、出庫之規定與執行檢討；

付款方式的檢討；

采購交期之管理；

采購品質之控制；

庫存成本、存貨損失、折扣之管理；

廢品、次品的處置。

2加工成本改善方法

加工成本之改善，可由降低人員加工費與設備加工費兩方面著手。

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用女性員工代

降低每一替男性員工—降低每人之人工成本

1人之人一

往成本——降低員工年齡

一戰少加班費-提高生產力

降低人,

—實施自動化

一員加匚實施少動化、機器人

一一引進少人化技巧

費磬Y人化

降

—減少勞動之浪費一工作環境之改善

低

---增加作業時間

人提升利

——提高出勤率-

員用率提高士氣

加一增加作業天數

一人操

xI-公制人—實施自動化自動化(FA)

費作數臺

加一縮短準務時間

工、縮短開t

J動時間7縮短凈加p-L,「固有技術之改善

成工時間一改善加工方法

工作環境之改善

本一

一把多余時間適正化

之縮短無效

--實施余力管理——調度

改率時間

減」實施效率管理--作業現場生產管理

善

縮短運

低

作時間

設

降低設備「廉價購買高?性能設備使用

_備一

一固定加工一在耐用年數內........51

降低改一加長使用壽池---------:設備日理

?,加，

。*費率

,。工YL加長開動時間—夜設仃*操作

費率1

費_降低設備：_p:減低動力及其他贄用一節省能源

?二比例加工鈣L減低其植變動費用一二節省資源

工：＜?圖6-4加工成本之改善

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3外包加工方面的成本改善方法

外包加工成本的改善，可由降低單價、抑制多余的訂購、引入

內制、減低外包管理費等方面加以檢討，如采用指定價方式

圖6一5；改善估價方式一一「詳細成本分析

重新檢討設計圖

f降低外包單價_防止漲價

漲價對策

降價對策一一訂購量之適正化

外包加工—?—

成本改善

抑制多余的訂購

引入內制

減低外包管理費

圖6-5外包加工成本改善方法

4技術方面的成本改善方法

I）減少浪費；

2）減少損壞；

3）更新設備；

4）改良工廠布置；

5）改良機器、工裝夾具；

6）改良產品設計；

7）更新制造程序；

8）開發新產品；

9）改進裝配方法；

10）配件標準化。

5管理費用方面的成本改善方法

1）考核辦公人員的工作；

2）減少差旅館費；

3）減少通風費用；

4）取消不必要的辦公室；

5）減少間接人員；

6）控制間接人員加班時訶；

7）辦公用品預算控制；

6運輸和倉儲方面的成本世紀改善方法

I）貨物儲存進然有序；

2）利用低費率運輸：

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3）每次運送，力求最大量；

4）倉庫地點、符合物流最適化；

5）壓縮庫存，減少倉庫面積；

6）充分利用空間，增加單位面積庫存數；

7）物料編號與計算機化管理推動。

7會計方面的成本改善方法

I）準確程度，適可而止；

2）避免過度記載，如簡化存貨記錄等；

3）計算機化推動。

（三）成本降低方法知多少?

1業務改進的“六何”（5W1H）檢討法

改進業務，可以依據下列步驟

1）找出所要改善的FI標或問題；

2）收集現行辦法，并了解其細節；

3）和5W1H（六何）的方法，對該業務的各個方面加以檢討：

4）提出改善辦法；

5）推行新辦法。

表6—3現場“六何”自查表

NO.項目問題內容

為何要做這件事為什么要這樣做

Why

1為什么要由他做為什么要在那里做

為何

為什么要在那時做不做有何不可

做什么事呢哪一部分工作要做

Wat

2做什么事比較好呢有沒有什么其它事可做

何事

有其它必要做的嗎有浪費、敷衍了事的現象嗎

由誰去做誰在做呢

Who

3由誰去做比較適當是否有其它人能做

何人

有誰在敷衍了事別人來做會有什么不同

什么時候開始做什么時候要做完

When

4什么時候做最好什么時候不準做

何時

有其它合適的時間嗎有沒有浪費時間的現象

在哪里做在哪里做比較好

Where

5其它地方有事做嗎可以改在其它地方做嗎

何地

哪里有不合理的現象哪里有需要做的事呢

如何做如何處理

How

6可適用其它地方嗎有沒有其它可行的方法

如何

此法有不合理嗎不做有何不可

2標準化和簡單化是節省成本的基礎

企業內，幾乎所有的工作和業務，都可以應用標準化和簡單化原則。標準化的功能大致可

以歸結為以下三條：

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I）儲存企業的技術與信息，轉化成為企業的資產；

2）工作方法有依據可循，減少不必要的溝通；

3）簡化產品、物料的種類。

簡單化的目的在于將許多復雜的流程、手續化繁為簡，節省人力時間、材料。

表6—4標準化簡單化的效果

NO.標準化對象問題內容

1減少設計費用2簡化T具配備3獲得集中牛產的

1產品和配件設計經濟

4加速生產的速度5減少存貨的品目

2原料和配件采購1獲得大量的購置利益2避免資金的擱置

3工治具1方便作業，提升效率2降低工具成本，加工成本

生產流程與操作1避免重復工作和時間浪費2減少員工，節省人工成本

4

方'去3提升產量，降低制造費用4提升品質，降低不良損耗

1減少事務手續，提高辦事效率2減少錯誤，節省開支

5辦公室工作

3減少間接人員

3運用工作改善的方法與技巧

此部分將在下文詳細介紹

4開展各種管理活動

①改善設備、環境的5S、TPM等活動；

②改善品質的QCC、ZD（零缺點）、TQM等活動；

③改善效率的IE活動；

④價值分析（VA）與價值工程（V.E）;

⑤推動CD運動和全員成本管理活動。

（二）價值分析

I何謂價值分析

價值分析系研究產品材料、勞務之成本與功能，在不影響原有品質與效能條件卜，改良設計

或制造方法，或變更供應商，借此達成抑減成本為目的之組織化與制度化之活動。

價值分析的任務，可以簡單表示為下列公式：

V=F/C或V=Q/P

其中V指價值，F代表功能，C代表成本，Q代表品質，P代表價格。

價值通常可分為中類：

①使用價值：產品在作用時，所具有之實質功能與品質，而能滿足客戶個體戶的程度。

②貴重價值：產品所具有魅力或其它特性，使人產生占有偏愛的程度。

③交換價值：產品所具有之交換其它物品或服務之能力。

④成本價值：制造產品所需各項直接、間接費用之總和。

價值分析所追求價值，是能滿足產品或服務所需之功能的最低成本，可獲得的使用價值

功能，可分為三種：

①基本功能：指設計產品之主要目的，可具有一種或多種功能。

②次級功能：指支持基本功能之功能，系由特殊設計研究而來。

③無益功能：對產品本身無裨益，徒增多余之設計成本的功能。

就理論上而言，基本功能不可或缺，次級功能與無益功能愈小，則價值越高。尤其是無

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益功能，是成本抑減計劃中應以削除的部分。

2價值分析的原則與對象

價值分析的原則，主要在使產品的功能明確化，運用比較法評估其功能，并思考抵減成

本之代用方法。其基本上確定產品之每項特征，是否有益于本身之銷售，若非如此，見這些

特征反會侵蝕利潤，多投入額外的生產費用卻沒有增加相應的銷售收入。

價值分析的對象，通常產品愈復雜，其價值改良及成本抑減之機會愈大。選擇時，將各

類產品依價值總成本之高低排列，選擇其最大者，并結合下列原則：

①從有問題的開始；

②生產數量較多者；

③成本較高者；

?復雜產品，需標準化、簡單化者；

⑤技術水準低之產品：

?緊急設計之產品；

⑦新設計之產品；

⑧運用柏拉圖，選定全年度銷售額中比例大者，或高價產品，或每所生機盎然花費最

多之物品（即以ABC法分析）。

⑨3價值分析的技術

多數價值分析之關鍵技術，并非創新或革新性技術，而是有系統運用于實務中，以獲取

最高價值要素，表6-5列出價值分析的21項技術:

表6-5價值分析21項技術

NO價值分析技術NO價值分析技術NO價值分析技術NO價值分析技術

1擬定價值分析工作計劃6評估功能11利用專家及服務組織16采用專門產品及材料

2獲取所有相關事實7使具特殊影響力12使用標準品17以金額表示于要誤差度

3從最佳來源處搜集資料8創造性思考13新功能之研究18運用自己的判斷力

4認識成本9摒棄創造然后精思14利用他待業專門知識19花公司的錢如花自己錢

5定義功能10以金額表示構想的價值15使用特殊生產程序20認識及克服障礙

四工作改善的技巧與方法

（-）問題與同題意識

1問題的定義

現場管理者在降低成本方面最大的貢獻來自于工作改善，而改善的意識又來自于問題意

識。

問題就是現狀與目標產生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解決的事情。

①異常問題

應該做到（得到、達到）而尚未做到（得到、達到）或不應該發生而發生者，表示

現狀比基準差,而實力沒有發揮HI來.稱為異常問題.

②改善問題

希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現狀與目標有差

距，而希望提升實力，稱為改善問題。

2問題意識的形成

①問題的再認識

面對問題，應有正確的心態去認識。

有比較才有問題

把現狀與基準、目標來比較，才會發現不足，尋找原因并予以改進。

好，還要更好

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不斷挑戰新的目標，追求卓越，才能不斷進步

越早發現截止容易解決

問題好比雪球，越滾越大，應該早發現早處理。

面對問題才能解決問邈

問題是不能逃避的，不能有駝鳥態度，應該正確面對。

危機就是轉機

面對危機，予以處理，就會有新的發展機遇。

②阻礙問題意識的大敵

以下的錯誤觀念往往影響了問題的發現與解決：

差不多；沒關系：沒問題；沒辦法、不可能；沒面子；抗辯、

攻擊。

企業中常見的缺乏問題意識的現象

1.同樣的問題重復發生

2.不良率持續偏高

3.5S工作表面化不徹底

4.缺乏作業指導書，或標選書久未修訂

5.潛在浪費多

6.人員被動，等待命令或工作

7.提案件數少

8.發現異常反應、不處理

9.推、拖、拉現象多，找理由、找借口情形多

③問題意訓形成的條件

存在著目標意識，具有明確的目標，并能夠掌握現狀:

烈實現目標的信念乃至意愿；

目標明確化；目標達成期限；

掌握解決問題。

表6?7建立問題意識的要點

建立問題意識的要點

L懷疑、不迷信5.重要過程的點檢查核

2.依據事實6.多角度考慮

3.追棣究底7.自主管理及責任觀念的建立

4.作業結果的分析檢討8.目視管理

2問題的分析與解決

①問題的表達方

要將問題用5WIH具體化

What——什么事？Where——發生地點？Who——責任人是誰？

When-----發生時間？WhY------為什么發生？

表6-8問題分析表

項目敘述問題明確問題

事

地點

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原因

時間

相關人員

程度、狀況

②問題的種類與要點

發生型問題

已經發生的問題，重點是在用什么最佳節的方案解決。

探索型問題

精益求精，不斷改善與強化

設定型問題

即今后何去何從的問題，延續現狀，可預見不久會發生什么問題。

②解決問題的步驟

解決問題，實際上也是一個PDCA的過程，如圖6-6所示:

NO解決問題的步驟要點主要的方法

1問題的發現（主題的選找出工作場所的問題特性要因圖，管理圖，草擬圖，統計

定）問題的集中、主題的決定表,5WIH,BS,工程分析，時間分析，關聯

圖,KJ法

2收集事實,決定目標擬訂活動計劃,正確地掌計劃方法，工程分析，搬運，配置分析，工

握現況，把不良的程度定作研究，時間分析，動作分析,查檢衣，草

量化，設定改善的目標擬圖,圖表.

3分析事實,檢討改善的方分析主要原因，收集改善特性要因圖,統計表，草擬圖,直方圖，散

法的構想，與既有技術的結布圖，圖表，工程分析，動作分析對間分

合折，搬運,配置分析，仿真實驗.

而改善的構想濃縮，檢討

4擬定改善計劃BS5WIH,系統圖法,PDPC法，對應原理

改善方案,爭取上司的認圖法.

可.訂定實施計劃

5改善的實施試行改善方案，評價度行對應原理圖法.5EIH、箭頭式圖解.

的結果，確認成果

6效果的檢查與標準化比較改善前后效果，確定箭頭式圖解,草擬圖，標準時間的設

效果,修訂作業標準，使全定,5WIH.

體員工徹底明了,訓練的

新方法

7管理的制度化檢討活動,請求固定化對完全保證.

策,決定管理方式

表6-6解決問題的綜合步驟

（二）工作改善的方法、技巧

1改善的目的

①求效率一一更少的資源，做更多的工作。

②求品質一一力求一次做好，不出處漏。

③求安全一一避免工業傷害的發生。

④求經濟一一降低成本、增加效益。

⑤求效果一一提升士氣，創建良性的企業文化。

2工作改善的觀念

①投入沒有全身心的投入，不會有好的改善創意。

②你好、我好、大家好，改善是雙贏的策略。

③資源有限、腦力無限相信人潛能，尤其是眾人的智能。

?挑剔正是因為有精益求精的精神，才會有不斷改善的做法。

⑤整體共識把團隊利益放在第一位。

⑥判斷好壞有基本的判斷力。

⑦，，:客戶，，導向了解客戶、卜工程的需求，將，作往客戶的需求改進。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第15頁共21頁

⑧隨時隨地改善是無止境的，應隨時隨地有意識去發現問題。

表6-9改善的十種基本精神

I.舍去原有觀念，凡事求新求變

2.不要找理由，而是找方法

3.不能滿足現狀

4.改善對策愈多愈好，要因分析至少須50點