企業跨國并購的績效與風險分析案例-以吉利并購寶騰為例摘要隨著經濟全球化的不斷推進，多數企業已不再限制于國內市場，都在嘗試著積極拓寬海外市場，而并購是多數企業快速拓寬市場的重要的途徑之一。“一帶一路”倡議出臺以來，我國對外貿易逐漸加強，逐步成為世界上最大的對外投資國之一。然而，我國跨國并購起步相對較晚，相關的理論研究還不夠也缺少足夠的實踐經驗。因此，本文通過具體案例對我國企業跨國并購績效、風險以及風險控制措施進行研究。首先，對國內外關于企業跨國并購的績效與風險的研究現狀進行闡述，接著研究當前我國企業跨國并購普遍面臨的并購風險和并購績效的分析維度。然后，選取吉利并購寶騰這一典型的跨國并購作為研究案例，利用事件研究法、財務指標法和因子分析法分析企業并購的短期績效和長期績效，并根據并購實施的不同階段分析并購的風險以及吉利所采取的相應的風險控制措施。結果證明吉利的跨國并購事件確實會給企業帶來短期內的股價上升，但長期而言并未發揮出協同效應，同時跨國并購也存在定價、融資、整合等客觀的風險，而吉利針對不同的風險，采取了有效的風險控制措施，在一定程度上降低了跨國并購風險，因此企業在并購中實施相應的風險管控措施是必要的。本文結合理論研究和案例分析對企業跨國并購存在的風險提出相應的風險控制建議。關鍵詞：跨國并購；績效分析；風險分析；風險控制

目錄1.引言 [22]。資源的整合是指雙方優勢互補，其效率最終體現在資產的利用率上。經上述并購長期績效分析可得，并購后的存貨周轉率有所下降，流動資產周轉率在并購后整體有所提升，而固定資產周轉率和總資產周轉率并購后都出現了先增后降的形勢，綜上，吉利集團在流動資產上的整合能力較佳，但是對資產的長期整合效率較低

7.優化我國企業跨國并購的對策分析本文第六章分析了吉利在并購過程中遇到了風險以及成因，因此，本章將針對不同的風險，結合吉利的風控措施，總結出我國企業在面臨跨國并購風險時應做出的對策。7.1定價風險控制吉利內部的高管在2012年開始接觸寶騰的項目，至2017年并購成功，期間曾數次到馬來西亞造訪寶騰工廠，深入了解寶騰的生產研發能力以及企業文化并對上下游產業鏈進行考察，盡力獲取一手的信息確保其真實性和可靠性。同時，吉利為了并購順利進行，組建了一支近80人的精英項目團隊，聘請匯豐銀行作為投資顧問，從投資市場的角度對價值評估、交易方式等提出指導意見，聘請德勤會計師事務所作為財務顧問，對寶騰進行嚴格審計核查確認其賬面價值，同時從財務的角度進行并購的價值評估，吉利也聘請大成律師事務所作為法務顧問，提供并購相關的法律咨詢服務。吉利在對寶騰定價時，著重考慮了寶騰連年虧損的重整成本以及研發技術更迭的風險，結合產業鏈結構以及生產能力，同時借助了完善的財務評估體系，綜合運用現金流量折現法等價值評估方法進行定價，最終團隊預估寶騰在并購后身價將翻倍，預計達到9.4億林吉特。吉利通過如上措施，一定程度上減低了跨國并購的信息不對稱以及定價失誤的風險。因此，我國企業在實施跨國并購前，應該深入實地考察被并購方以及其上下游產業鏈，做好盡職調研，獲取詳盡準確的企業信息。同時，結合被并購方的實際情況，建立客觀合理的估值定價體系。7.2融資風險控制吉利此次并購的融資方式主要為內部融資，其充分考慮到了自身的資本結構以及盈利能力。2016年吉利的資產負債率已經高達63.47%，是近十年來的最高值，若吉利采用股權或者債權的外部融資方式將面臨巨大的債務壓力，同時外部融資渠道也將因吉利較高的資產負債率提高其融資門檻，增大其融資失敗的風險。好在2016年吉利仍有大量的留存收益，同時吉利的營收和盈利情況向好，留存收益的大額支出不會嚴重影響其長期的償債能力。因此，吉利選擇了內部融資的方式來籌集資金。吉利利用自身的留存收益進行并購規避了融資失敗的風險。因此，我國企業在跨國并購時，應結合企業自身的資本結構以及對未來現金流的預測，確定并購的融資方式，同時要考慮內部的留存收益情況以及外部的融資成本，結合資產負債率等指標控制融資風險。7.3支付風險控制吉利此次采用混合支付的方式進行并購，其中7.3億是采取現金支付的方式，剩余5億元則用博越平臺的使用權進行支付。雖然巨額的現金支付使得吉利的短期償債能力降低，增大了支付風險，但與股票支付相比，現金支付維護了公司的長期利益，避免了股權的稀釋。同時技術換股的支付方式也非常巧妙，規避了更多現金支出帶來的財務風險的同時，也促進了并購雙方的技術整合，實現了資源共享優勢互補。吉利采用混合支付的方式一定程度上降低了并購的支付風險。因此，我國企業跨國并購選擇支付方式時，要考慮企業的現金流狀況和股權分散的情況，同時也要視情況而定，積極與被并購方溝通，可選擇靈活的支付方式以控制支付風險，實現雙方互利互惠。7.4整合風險控制從戰略整合方面，此次并購吉利獲得了寶騰的經營權和管理權，為避免雙方戰略制定出現矛盾，吉利在并購后制定了一份經營整合計劃，從原料采購到研發生產再到渠道銷售，充分整合了雙方現有的資源，如寶騰將其右舵車的研發和生產技術代入到了吉利增強了吉利的科技競爭力，吉利也將其銷量較高的車型納入寶騰的工廠生產并貼牌增強了寶騰的產品競爭力。從人員整合方面，鑒于寶騰內部的管理團隊欠佳，吉利組建了一支具有豐富汽車行業管理經驗的海外團隊協助管理寶騰，以避免核心決策的失誤。同時吉利也最大程度上保留了寶騰的原有員工，老員工對企業的認知程度是外聘的人才不能及的，吉利充分調動老員工積極性，消除員工對企業被并購的消極情緒，讓他們仍舊可以以高昂的精神投入工作。同時吉利也注重文化的整合，對并購雙方的文化差異進行分析，并對員工進行文化背景融合的培訓，提高跨文化的溝通效率。從吉利的整合經驗來看，我國企業在跨國并購后，要及時制定合理的經營戰略計劃和資源整合方案，以避免異國雙方決策矛盾而出現重大失誤。同時要實施有效的人事管理制度，充分調動員工的積極性，促進團隊融合。8.結論本文以吉利跨國并購寶騰為研究案例，通過對該企業的跨國并購績效和財務風險及控制措施深入研究后，本文得出以下結論：（1）我國跨國并購的績效主要體現在兩方面：一是并購發生后帶來的股價增值，使得股東的財富增加；二是并購后的幾年內盈利、營運、償債等能力方面的提升。（2）我國企業在跨國并購時面臨的主要風險是定價風險、融資風險、支付風險和整合風險，風險的存在貫穿并購的始終。并購雙方因地理、文化、制度等造成的信息不對稱，并購方的資本結構不平衡以及并購后的資源利用不當都會增大并購的風險。（3）結合吉利的風控措施，本文總結出如下控制并購風險的措施：在并購前，深入考察被并購方以及上下游產業鏈，建立客觀合理的估值定價體系；在并購時，結合企業自身的資本結構以及對未來現金流的預測，確定并購的融資和支付方式。選擇融資方式時要考慮內部的留存收益情況以及外部的融資成本，結合資產負債率等指標控制融資風險。選擇支付方式時要考慮企業的現金流狀況和股權分散的情況，可選擇混合支付的方式以保證短期的償債能力；在并購后，要及時制定合理的經營戰略計劃和資源整合方案，實施有效的人事管理制度，降低整合風險。

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