一碗牛肉面引發的管理難題

一位老板曾經在鬧市區擁有一家日進斗金、生意興隆的拉面面館，現在卻只在路旁開了一家不起眼的小店，老板說他之所以放棄當初的事業原因在于他和拉面師傅始終在工資問題上談不攏。

最初，為了調動拉面師傅的積極性，老板按照一碗面5毛的提成，以銷售量分成的方式計發工資。這樣拉面師傅為了吸引更多的客人增加自己的收入，就在每一碗里放超量的牛肉吸引回頭客。可是只圖薄利多銷的結果，確是使得面館的利潤急劇下降，甚至到了無法賺錢的地步。

第5章動機與激勵于是老板調整了工資的發放方式，每月給拉面師傅發固定工資，心想工資給高點也無所謂了，只要師傅不要多加牛肉，還是有錢賺。結果，師傅確實不再多加牛肉，反而是每碗面里都少牛肉，為的是趕走客人，來的客人少自己樂得清閑，反正自己拿固定工資不受影響，同樣面館也變得無利潤可言。

面館老板始終無法解決這一問題，最終選擇了放棄這家面館的生意。

如果我們自己開了一家這樣的面館，將怎樣解決這一問題呢？第5章動機與激勵案例3-給不同的人不同的報酬組織發現最好的報酬必須是錢、認可和福利的聯合。錢當然很重要，但是如果一個人每月得到50美元的激勵薪酬，在一段時間之后這種貨幣報酬可能就開始失去了它的效力。因此經濟報酬必須改變，而且需要提供不同的報酬類型。這一點對于認可報酬也是一樣的；盡管人們從不反對太多的認可，組織必須保證報酬是公平的，而且高度創造性的組織經常保證把變化作為認可系統的一部分。很多公司發現的一件很重要的事是，對一個人是真正報酬的東西，對另一個人也許就不能產生同樣的影響。簡單地說，報酬系統中存在個體差異，而且對于不同的人必須有不同的報酬。下面是一些國外不同企業所提供的有代表性和創造性的貨幣和認可報酬：

◆給那些杰出工作的員工一種“鼓勵獎”，而且在獲獎的員工檔案里放入得獎通知的一個復本。

◆把“每月優秀員工”的姓名放在當月電子公告牌上。

第5章動機與激勵

◆某保安公司，一同工作的人投票選出他們認為應該得到“最能給予幫助的員工”和“最優秀員工”稱號的員工，由管理者頒發這些獎項。

◆某直銷公司，在工作任務輕的日子里，一個部門的員工在另一個部門幫忙，在積累了8小時的這種工作時間后，員工從項目和服務經理那里得到一張個人的感謝便條。

◆某金融服務公司，公司高層管理者把為員工提供午餐或正餐服務作為對他們的一項做得好的工作的報酬。

◆某咨詢公司，當一個員工負責做成了生意，這個人就可會得到占銷售額1%-5%的現金獎勵，其比例要根據這宗新買賣對公司的價值而定。

◆某印刷廠，對于參加一個致力于戒煙討論會的員工被付給30美元，公司付給公司任何一個戒煙一年的人200美元。

◆某印刷公司，在分發年終紅利的時候，員工可以從一個商店目錄中做出選擇。第5章動機與激勵討論：

1、你如何評價上述的每一個例子，在實際的激勵方式的設計中如何借鑒？

2、為何越來越多的公司在它們的組織報酬系統中用認可報酬去補充貨幣報酬？

調查某一系統（或你所在單位）的具體的激勵方式，應用所學的激勵理論對其進行分析，并對其不合理的方面提出合理化建議。第5章動機與激勵拉瑞拉瑞成功地完成了公司組織的行為塑造培訓項目。他對學習到的那些方法十分喜歡，并開始把它們運用到本部門的員工身上。運用組織行為塑造理論、方法和模型，他找出了幾種績效行為，并對其進行測量和分析，而且使用了積極強化的干預策略。他的評估顯示，他的部門的業績水平有了引人注目的提高。一天在喝咖啡的時候，拉瑞和另一名管理人員談論道；“隨機強化方法確實有效。在以前，人事部的人總是告訴我們盡力去理解員工，并好好對待他們。事實上，我無法做到、首先，我不認為有任何人可以真正了解我的員工——我也不例外。更重要的是，采用強化方法，我只是隨機地針對良好的業績。這樣做有意義多了，而且效果也證明這樣是有效的。”那名管理人員評論道：“你看來正在被強化，通過使用面向員工的強化技術。”拉瑞承認：“確實是這樣。正如培訓老師所說的那樣：‘被強化的行為會不斷地加強和重復。’我也正被強化，以致我正開始在家里對我的妻子和孩子使用強化手段。你猜怎么樣？這種手段在那兒也起作用。”

第5章動機與激勵一周后，拉瑞被召進部門負責人的辦公室。部門負責人對他說：“拉瑞，正如你所知道的，自從你完成了組織行為塑造的培訓項目后，部門的業績有了很大的提高。我已經派了我們的工業工程師到現場去分析了你的標準。現在我已經收到了他的報告。從這份報告上看，我們將必須把你的標準提高10%，否則，我們將不得不支付過多的激勵費用。我相信你能夠很好地運用在組織行為塑造培訓項目中學到的方法把這個消息帶給你的員工們。好了，祝你好運，別忘了把好的工作狀態保持下去。”【問題】1．積極強化技術為什么會提高員工績效？

2．強化還有哪些類型？如何運用？

3．使用行為塑造程序，拉瑞還能將部門業績再提高10％嗎？為什么？

4如果拉瑞完成了提高10％的任務，部門負責人將如何行動？第5章動機與激勵

喬利民是一位工程師，他在技術方面有豐富的經驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作都相當出色的。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了。領導任命喬利民為技術科科長。喬利民上任后，下定決心要把技術科搞好，他以前在水平差的領導下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個月內，全科室的人都領教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人。”第二個星期，老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，喬科長又大發雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調走。當喬科長要一份技術資料時，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會議了說，小林不能勝任工作，建議把小林調到車間去。一年過去了。廠領導發現，技術科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多工作技術都應付不過來了。科室里沒有一種和諧而團結的氣氛。廠領導決定要解決技術科的問題了。思考題:利民的管理方法有什么問題？根據強化理論加以分析。廠領導是否應該把喬利民調離？為什么？第5章動機與激勵他們為什么要走?趙經理是公司人力資源部的負責人,近一段時間卻煩惱不斷,兩位他所看重的公司骨干要走.主要是因為該員工認為他現在所做的貢獻遠大于回報,而且事實的確如此.而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾,離開了公司他們什么也不是,又怎么會有所作為?相持之下兩人一氣走之.用公平理論來分析.日本的某企業，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態度，不是評價你業績的重要因素。有何啟發？第5章動機與激勵固定工資與傭金制實例：白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業業。隨著他的業務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內所有單位通報競賽結果。以前并不關心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。第5章動機與激勵問題１、小白為何不同意公司現有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋２、小白能否算一位高成就激勵者？第5章動機與激勵

一.激勵的概念及其意義什么是激勵激勵是指對人的內在動力的激發、導向、保持和延續作用。它包括三個因素：某一刺激所引起的行為動力的激發；行為導向某一目的物；行為得以保持和延續。激勵對工作的意義第一節激勵過程的概述管理第5章動機與激勵二、需要、動機與行為1需要的概念與作用:有機體在生理或心理上有某種匱缺被意識到而力求獲得滿足的狀態

2動機動機是指推動人們從事某種活動的直接原因，它是人的行為內部的驅動力。二者關系：需要是動機的源泉，基礎和始發點。動機是驅動人的行動的直接動力。當需要具有明確和特定的目標時，才能轉化為動機。3行為人們為實現某種目標所采取的直接行動。第5章動機與激勵第二節動機的理論和模型內容型激勵理論需要層次理論ＥＲＧ理論雙因素理論成就需求理論過程性激勵理論期望理論公平理論強化理論綜合性激勵模型第5章動機與激勵２.ＥＲＧ理論（1）要點：（2）ERG理論與需要層次理論的關系與區別ERG理論不強調人的需要的嚴格順序。即一種需要的滿足，不一定會導致需求上升的趨勢ERG理論提出，人的需求出現挫折，會導致需求產生倒退的現象ERG理論認為，關系與成長需要的滿足，其需要有時不但不會轉移，反而會有進一步上升和增強的趨勢第5章動機與激勵生理需求

基本薪資、年終獎金、工作地點Alderfer的ERG理論安全需求

工作保障、退休金、健保等社會需求與同事主管的關系尊重需要

自我實現

成就感存在需求(Existence)生理安全關系需求(Relatedness)社交與外在尊嚴成長需求(Growth)內在尊嚴與自我實現第5章動機與激勵成就需要理論

該理論由美國哈佛大學麥克利蘭（Mclelland）教授提出:在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類：權力的需要、合群（友誼）的需要、成就的需要;麥克利蘭認為具有高成就需要的人有以下特征：不回避風險（對風險采取現實主義的態度），敢于負責；通過自身不懈的努力，全神貫注地完成工作；重視內在激勵，在完成工作中獲得滿足；重視工作中的信息反饋，關心生產，也關心員工。（2）成就需要理論的現實意義第5章動機與激勵二、過程型激勵理論這類激勵理論側重研究對激勵理論的認知過程。即激勵發生的過程與人的行為之間的關系。期望理論公平理論強化理論第5章動機與激勵某廠有一位青年工人，平常表現不太好。其父母親是高干，對他要求很嚴，很關心他在廠里的表現。一次，他在一件事情上表現得很不錯，廠里想鼓勵一下，評個三等獎，獎金為５元，于是廠領導決定用５元錢買一個印上“獎”字的臉盆，作獎品獎給他，結果從此以后他刻苦學習，積極努力低工作，年年都被廠里評為勞動模范。針對這個青年工人得實際情況，請你運用期望理論來分析。第5章動機與激勵1.弗魯姆V.Vroom的期望理論基本內容如果人們能夠預先估計到自己的某一個行為會給個人帶來既定的目標，而且這個目標對自己有極大的吸引力，就可能激勵人們去完成這個特定的行為。激勵力量=目標效價╳期望概率效價——

指個人對某種結果效用的價值判斷，工具性——個人對工作結果的預期回報。包括對工作結果的預期（一階結果）和對工作結果的預期回報（二階結果）。期望——

達到某種結果的可能性，它是一種主觀概率，取值在0~1之間。應用與評論第5章動機與激勵亞當斯：公平理論人是社會人，一個人的工作動機，不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。每個人都會根據對投入產出的比較結果決定今后的行為。

比較過程當事人AO—I當事人BO—IOO——IAIBOO—<—IAIBOO—=—IAIBOO—>—IAIB不公平公平不公平減少貢獻或要求增加報酬工作滿意行為繼續增加貢獻要求減少報酬式中：O（Outcome）=報酬：工資、獎金、津貼、晉升、榮譽、地位等

I（Input）=貢獻：工作數量與質量、技術水平、努力程度等第5章動機與激勵超額報酬:罪咎感按時計酬增加數量，提高品質按件計酬減少數量，提高品質偏低報酬：憤怒感按時計酬降低數量，或品質按件計酬提高數量，降低品質薪酬不公平的影響第5章動機與激勵（3）管理工作中，如何克服職工的不公平感：完善工資與報酬制度及相關調控手段；必要的思想教育與思想工作；報酬的發放應尋求靈活和有效的方法第5章動機與激勵偷還是不偷10個星期以來，某組織在其兩個工廠中減薪15％而沒有進行裁員。管理部門平擬了兩個削減工資的理由，但只在一個工廠宣讀一個理由。在宣布減薪之前，總的盜竊每年約占3％。理由之一:我把這一信息告訴大家的原因是我想要大家明白這里發生了什么。大家可能知道，我們已經失去了我們的關鍵合同，這將使我們的日子很難過。從明天起，每人將減薪15％。這一規定適用于你們，適用于我，適用于每一個人。附加利益不變。我想這次減薪不會超過10個星期，我們希望在渡過這次艱苦日子之后，我們的實力會比以往更強。我想親自感謝你們每一個人與我們一速渡過難關。原因之二:需要削減成本的措施在像我們這類的企業中是難免的，遺憾的是，現在輪到我們采取這樣的措施了。我知道這對大家來說不是件容易的事，但是總裁已決定由董事會通過的減薪15％將由星期一開始實行。所有的雇員，包括總裁，將同心協力挽救公司。我們相信這次減薪僅持續10個星期。第5章動機與激勵民營企業老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6000元錢，算是當地的高工資了。可是員工還是發牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢第5章動機與激勵3.強化理論由美國心理學家斯金納（Skinner）提出，主要是研究行為結果對動機的反作用。

第5章動機與激勵三、關于激勵理論的綜合模型美國管理學家波特（Porter）和勞勒（Louler）在綜合內容型和過程型激勵理論的基礎上，提出了一個綜合模式。如下圖：該模式中，突出了四個變量，即努力程度、工作成果績效、報酬和滿意感之間的有機聯系。把整個激勵過程（特別是期望理論和公平理論）聯結為一個有機的整體。第5章動機與激勵報酬對個人的價值能力與素質努力程度對角色的感知工作成果對報酬的公平感外在報酬

內在報酬滿意感個人對獲得報酬的期望值工作條件第5章動機與激勵激勵理論的效力簡表理論的評分范圍是從1到5，5為最高**有用于具有高成就需要的人***在員工有極少的自主權的工作中價值有限。變量需要目標設置強化公平期望生產率3**5334***缺勤444流動45滿意度22第5章動機與激勵討論題目：管理者關心激勵這個問題是因為他們關心如何從員工那兒得到最大的努力。這是道德的嗎?例如，當管理者把報酬和生產率聯系在一起時，他們不是在操縱員工嗎?操縱可定義為：(1)在待遇或績效方面進行處理、管理或使用，尤其指運用技巧；(2)通過巧妙的技巧進行管理或影響別人；(3)為適應一個人的目的或優勢作出改變或進行變革。這些定義中的一點或幾點難道和那些為了管理者和組織的利益而老練地影響員工生產率的管理者的觀點不一致嗎?如果是，這難道不是管理者在激勵別人方面如此精通的原因嗎?管理者有操縱他們的員工的權力嗎?為此，是否每個人都有操縱他人的權力?控制是否意味著操縱?操縱是否僅僅意味著使其他人做你所要的?它是否意味著使別人以你希望的方式行動?它是否意味著欺騙或欺詐?你怎么看?第5章動機與激勵滿足需要緊張消除需要心理緊張動機行為新的需要第三節激勵的過程第5章動機與激勵1、激勵的過程內外因的分析了解需要激勵活動要有明確的目標激勵要及時激勵時利益兼顧刺激需要動機滿足需求目標行為第5章動機與激勵2、外在性激勵和內在性激勵外在激勵--來自于任務外部的工作環境各因素所誘發的外在性動機所調動起來的積極性。內存激勵--來自于所從事的工作本身，依靠工作活動本身或工作任務完成時所提供的某種因素來滿足員工內在需要。第5章動機與激勵外在性激勵與內在性激勵的相互關系外在激勵引發內在激勵外在激勵影響內在激勵：外在激勵和內在激勵都存在：

外在性激勵與內在性激勵的比較第5章動機與激勵第四節激勵與管理一.目標設置:二.獎勵制度

1.薪酬體系2.結構工資制三.工作設計第5章動機與激勵36三、工作設計核心工作特征個人和工作的結果對工作意義的感受了解到工作的實際結果技能多樣性任務完整性任務重要性工作的自主性工作的反饋性較高的內部工作動機高質量的工作表現對工作的高度滿意感較低的缺勤率和離職率主要的心理狀態體驗對工作的責任個體差異

知識和技能

成長性需要的強度

對環境因素的滿意感

工作特征豐富化模型第5章動機與激勵37激勵潛力得分潛力得分（MPS）

技能多樣性+任務完整性+任務重要性

工作自主性

反饋3371．工作特征變量任何工作都可以用下列五個核心任務維度來描述：（1）技能多樣性:指一項工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型的活動的程度。（2）任務完整性:指一項工作中要求完成一件完整的和可辨識的作業的程度。（3）任務重要性:指一項工作對他人的生活或工作的實際影響程度。（4）工作自主性:指一項工作給任職者在安排工作內容、確定工作程序方面，實際上提供了多大的自由度、獨立性及自主權。（5）反饋:指員工在完成任務的過程中，在多大程度上可以直接而且明確地獲得有關自己工作績效的信息。第5章動機與激勵技能多樣性高：小型汽車修理站的所有者兼經營者，其活動內容包括進行電子維修，裝配發動機，做一些體力活，以及與顧客接觸等。低：車身制造廠的鋸木工人每天8小時的噴漆工作。任務完整性高：家具生產商，他自己設計圖樣、進行選料、制造產品并對產品加以完善化。低：家具廠的鋸木工人，其任務只是開動車床制作桌腿。工作自主性高：電話安裝員，他可以自主安排日程，在不受監督的情況下會見客戶，并自由決定最有效的安裝方式。低：按照例行程序處理打進來電話的接線員。反饋高：電子工廠中安裝半導體，然后進行檢試以確定其性能是否合格的工人。低：電子工廠中安裝半導體，完成后交給檢驗員進行檢試的工人。第5章動機與激勵BHP銅業公司的工作再設計幾年前，美國BHP銅業公司電解車間的工人開始抱怨人手不夠。經理也知道人手不夠，但公司無錢增加人手。工會向公司提出申訴后，經理開始認真思考用工作重新設計做到既不加人，又提高生產率。電解車間主管卡利通·皮爾茲稱：“進行重新設計后，我們從人力中得到的效益達到了最大化。”公司請工會及電解車間的工人幫助搞出一個新的工作設計，它完全取代了老的設計。過去煉銅有8個工序，每個工序由一個部門完成。重新設計之后，對工人團隊搞了交叉培訓，由其將8個工序從頭干到底。員工可以深入地參與工作，從而找出現有流程的問題并決定如何解決。此外，工人還可以自己排工時表，包括確定每一任務需多少小時。皮爾茲說：“這意味著工人可先干4小時，休息后再上班干4小時。”經理現在關心的是結果，而不是具體工時表、任務及活動。迄今為止，成效一直令人印象深刻。產量上升了近20%，成本及質量都很協調。此外，安全記錄也大有改進。致殘工傷率從1997年4月的4.19%降到1998年4月的0.78%。第5章動機與激勵為支持工作設計上的改革，BHP公司開發了一個按技能付酬的計劃。員工輪換干各種工作，以增長技能并拿到更高的報酬。報酬水平不等，從徒工到工長分幾個等級。工長應掌握一切相關技能，能領導及教別人，還能自我引導。公司將這些工長作為新團隊行為的典范，并予以獎勵。第5章動機與激勵變動薪酬制員工的一部分薪酬是根據組織個人的績效。按件計酬利潤分享技能薪資第5章動機與激勵對員工短缺的反應尼桑汽車公司（Nissan）面臨一個問題：它在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年青人抵制裝配線工作。他們認為這種工作單調乏味、節奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環境清潔和安全的服務工作。甚至在那些想嘗試汽車業工作的年青人中，也有30％在第一年辭職。勞工短缺意味著工作大量超時，許多員工每天工作12小時，周六也工作。不僅員工不喜歡太長的工作時間，管理層也因為工作時間太長帶來的高成本和雇用臨時工而受到挫折。美國卡車公司（USATruck）面臨著與尼桑公司相似的問題。阿肯色（Arkansans）的長途貨運公司為固特異（Goodyear）、通用汽車等公司運輸輪胎纖維和汽車部件。由于高流動率也面臨卡車司機短缺的問題。當新的管理層在1989年接管公司時，他們決定勇敢地面對這個問題。他們直接去找他們的600名司機，征求他們對降低流動率的建議。這成為公司管理層和資深司機之間固定的季度性會議的第一次。第5章動機與激勵美國卡車公司的新管理層從司機那兒得到大量信息。當工資高時（通常是每年50000美元或更多），司機抱怨工作時間長──每周70個小時是很正常的──每次都要在路上花費２周～４周。司機要求反鎖剎車和氣動裝置時，公司安裝了。當公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點站建造了司機的住宅區，員工建議每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機要求在漫長和橫跨全國的長途運輸中能有更多的時間回家，于是，公司增加了司機在路上的時間，把出差時間從每星期６次減為２次。美國卡車公司的這些變革極大地提高了員工的士氣，也降低了司機的流動率。問題：對比美國卡車公司和尼桑公司解決員工短缺問題的方法，運用雙因素理論進行分析。第5章動機與激勵我認為自己是公司的一分子，而不僅僅是雇員”張小姐和她的幾位同學大學畢業后參加工作。由于工作與市場營銷密切相關，所以工作中經常接觸到計劃制訂、安排實施等事宜，起初員工們總是按部就班地執行行銷經理史先生的營銷計劃，不久，史先生在一次促銷活動的準備會議上說，只會服從上司而無自己主張的雇員并不受公司歡迎，真正能為公司作出貢獻的是那些有創造力的雇員。自此，他經常邀請員工一起制訂計劃，鼓勵他們發表看法，并及時對某些細節作出修改。有了幾次經歷后，員工們改變了被動的工作方式，工作的質量也有所提高。這種氣氛同時也幫助員工更好地理解計劃內容，有效實施計劃，更重要的是，集體協作產生的成果往往更全面，更經得起市場考驗。

“我認為自己是公司的一分子，而不僅僅是雇員”，張小姐自豪地說。問題：為什么員工改變了被動的工作方式后，工作質量等就會有所提高？試用組織行為學的相關理論加以分析。第5章動機與激勵湯姆、迪克和哈利假如你現在負責一個部門，并有4三個下屬——湯姆、迪克和哈利。保證這個部門成功發展的關鍵在于使這