怎樣制訂關鍵績效考評指標體系

作者：吳春波

績效管理是現代人力資源管理關鍵組成部分，而績效考評又是績效管理最關鍵

一環，這一點己形成共識。不過中國企業卻面臨著一個尷尬現實：首先企業認識

到績效考評關鍵價值；其次又不清楚怎樣實施正確績效考評。首先深知傳統人事

考評弊病，其次又不得不繼續操作以“德政勤績”為特征人事考評。問題關罹和

企業迷惑在于：我們不能設計出一套可行績效考評指標體系。

一.將績效考評回歸真正績效

績效考評是對職員績效評價，那么什么是職員績效？

績效是一個含義廣泛概念，在不一樣情況下，績效有不一樣含義。從其

字面上來看：“績”是指業績，即職員工作結果；“效”是指效率，即職員工作

過程。也就是講：

績效二結果+過程（取得未來優異績效行為和索質）

績效:做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）

需要說明是，績效考評無疑是績效導向式。但績效導向并不意味著只關

注結果，在關注結果同時，它同時關注取得這些結果過程，即職員在未來取得

優異績效行為和素質，所以講，這里績效是過去績效和未來取得優異績效行為

和素質總和。

對于職員來講，她對于企業最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業生

存和發展關鍵要素。而傳統人事考評著眼點是“二作中人”，其價值判定在于人

是成本；而現代績效考評著眼點則是“人工作”，其價值判定人是資源。所以績

效考評要素和指標必需聚焦于真正意義上績效。

當然和職員績效相關要素是多樣，績效考評并不是要對全部績效要素做

出全方面評價，有些要素只能經過其它價值評價體系（如素質評價，仃?職資格評

價等)來完成。在此適用標準是：在把握績效考評基礎理念前提下，缺什么，就

考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而關鍵績效指標就是

實施這一標準成功思緒。

關鍵績效指標體系

關鍵績效指標(KPI)是對企業及組織運作過程中關鍵成功要素提煉和歸

納。所以，關鍵績效指標含有以下特征：

1.將職員工作和企業遠景、戰略和部門和相連接，層層分解，層層支持,

使每一職員個人績效和部門績效，和企業整體效益直接掛鉤。

2.確保職員績效和內外部用戶價值相連接，共同為實現用戶價值服務。

3.職員績效考評指標設計是基于企業發展戰略和步驟，而非崗位功效。

所以，關鍵績效指標和通常績效指標相比，把個人和部門目標和企業整

個成敗聯絡起來，就更含有長遠戰略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們

需要行為，而且，因為其簡單明了，少而精，就變得可控和可管理。對于職員而

言，關鍵績效指標體系使得職員根據績效測量標準和獎勵標準去做，真正發揮

績效考評指標牽引和導向作用。

在設計關鍵績效指標時候，必需符合明智(SMART)標準：

第一，關鍵績效指標必需是具體(Specific),以確保其明確牽引性：

第二，關鍵績效指標必需是可衡量(Measurable),必需有明確衡量指

標。

第三，關鍵績效指標必需是能夠達成(Allainable),不能因指標無法達

成而使職員產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性；

第四，關鍵績效指標必需是相關(Relevant),它必需和企業戰略目標、

部門任務及職位職責相聯絡。

第五，關鍵績效指標必需是以時間為基礎(Time-based),即必需有明確

時間要求。

三.關鍵績效指標設計思緒

關鍵績效指標體系建立，通常使用方法是“魚骨圖”分析法，其關鍵步

驟包含:

1.確定個人或部門業務關鍵，確定哪些個體原因或組織原因和企業相

互影響；

2.確定每一職位業務標準，定義成功關鍵原因，即滿足業務關鍵所需要

策略手段；

3.確定關鍵績效指標，判定一項績效標準是否達成實際原因。

4.關鍵績效指標分解和落實

以市場營銷人員為例，要確定其關鍵績效，首先必需依據企業戰略目

標，確定營銷部門實現企業戰略目標職責和關鍵成功要素，然后經過層層分解，

確定市場營銷部門內部各職能部門和業務部門及相關步驟關鍵績效指標體系，

進而分解為營銷人員績效考評指標。

比如，假如將企業戰略目標定在世界領先企業，那么，市場營銷部關鍵

績效目標必需定在市場領先，而要實現這一目標，必需在以下方面處于世界領

先地位：市場形象、營銷網絡和市場份額。而營銷人員職責決定了其關鍵績效指

標應圍繞著“市場份額”展開。

由此我們能夠確定，市場營銷人員某一考評周期關鍵績效考評指標體系

為：

1.用戶滿意度（如用戶滿意度提升率或用戶投訴量）

2.銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增加率）

3.貨款回收（如貨款回收額或貨款回收且標完成率）

4.銷售費用（如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）

5.協議錯誤率降低率

除外，依據市場營銷人員業務現實狀況，還可加入團體合作、市場分析、

用戶關系等定性關鍵績效指標。

需要補充說明是，在以上市場營銷人員關鍵績效指標體系基礎上，加入

“營銷系統人均毛利”指標，就能夠將個人關鍵績效指標體系擴展為組織關謔績

效指標體系，即能夠形成面向營銷部門組織績效考評關鍵績效指標體系。

對于關鍵績效指標難以量化職員，如人力資源管理者、行政事務人員、

財務人員，其關鍵績效指標確實定難度相對大部分，但也并不是無法實現。這類

人員關鍵績效考評指標體系起源于：

第一，職位職責中關鍵責任。

第二，對上級績效目標貢獻（經過對企業目標或部門目標自.上而下分解

確定）。

第三，對相關部門績效目標貢獻（從橫向步驟分析，確定其對相關步驟

輸出）。

依據這一標準，這類人員關鍵績效指標能夠經過對其考評周期內工作任

務或工作要求界定來實現，至于其衡量指標，能夠經過時間來界定，從實質上

講，被時間所界定工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對職員工作

任務或工作目標做出明確說明，同時提出明確時間要求，這些關鍵績效考評指

標就含有了可操作性。

四.關鍵績效指標考評支持體系

關鍵績效考評指標確定以后，這些指標能否利用于績效考評，進而績效

考評能否產生預期效果，還取決于企業是否建立一套完善支持體系。

第一，以績效為導向企業文化支持。經過企業文化來形成追求優異績效

關鍵價值觀，經過企業文化來約束職員行為，建立績效導向組織氣氛，同時經

過企業文化化解績效考評過程中矛盾和沖突。正如GE韋爾奇所講那樣：“我們

活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年時間在我們企業里建立

起一個績效文化。”

第二，各級管理者負擔起績效管理任務。各級管理者應該也必需負

擔績效考評責任，由管理者來分解和制訂關鍵績效指標，而人力資源部在這一

過程中則提供專業咨詢和服務功效。

第三，確?？冃贤ㄖ贫然?。在關鍵績效指標分解和制訂過過程中，制

度化溝通是關鍵一環，因為關鍵績效指標和其說是自上而下下達，倒不如說是

自下而上承諾，只有如此才能確保關鍵績效指標含有挑戰性。

第四，設計對績效考評激勵和約束體系。激勵體系關鍵表現在績效考評結果和價

值分配掛鉤，實踐表明，二者掛鉤程度越緊，績效考評效果越顯著。約束體系關

鍵包含職員績效考評投訴機制，考評檔次百分比控制，上級審核和主管負責二

級考評體制等。只有這些激勵體系和約束體系建立并有效發揮作用，以關鍵績效

指標為關鍵績效考評才能真正發揮作用。

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績效考評步驟圖

王

七個很經典實用績效考評工具

1.swot分析法：

strengths:優勢weaknesses:劣勢opportunities:機會threats:威

脅

意義：幫您清楚地把握全局，分析自己在資源方面優勢和劣勢，把握環境提供

機會，防范可能存在風險和威脅，對我們成功有很關鍵意義。

2.pdca循環規則

plan:制訂目標和計劃do:任務展開，組織實施check:對過程中關鍵點

和最終止果進行檢驗

action:糾正偏差，這結果進行標準化，并確定新目標，制訂下一輪計劃。

意義：每一項工作，全部是一個pdca循環，全部需要計劃、實施、檢驗結果,

并深入進行改善，同時進入下一個循環，只有在日積月累漸進改善中，才可能

會有質飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己人生

3.5w2h法

what:工作內容和達成目標why:做這項工作原因who:參與這項工作具體

人員，和責任人

when:在什么時間、什么時間段進行工作where:工作發生地點how:用什么

方法進行

howmuch:需要多少成本

意義：做任何工作全部應該從5w2h來思索，這有利丁我們思緒條理化，杜絕

盲目性。我們匯報也應該用5w2h,能節省寫匯報及看匯報時間。

4.smart標準

s:specific具體in:measurable可測量a:attainable可達成r:

relevant相關

t:timebased時間

大家在制訂工作目標或任務目標時，考慮一下目標和計劃是不是smart化。只有

含有smart化計劃才是含有良好可實施性，也才能指導確保計劃得以實現。

【尤其注明：有又如此解釋此標準】

——s代表具體(specific),指績效考評要切中特定工作指標，不能籠統；

-----m代表可度量(measurable),指績效指標是數量化或行為化，驗證這些績效

指標數據或信息是能夠取得；

一一a代表可實現(attainable),指績效指標在付出努力情況下能夠實現，避免

設置過高或過低目標：

一一r代表現實性(realistic),指績效指標是實實在在，能夠證實和觀察；

一—t代表有時限(timebound),重視完成績效指標特定時限。

5.時間管理-關鍵和緊急

I緊迫I不緊

迫

ii

I緊急情況I準備工作

關鍵I迫切問題|預防方法

I限期完成工作I價值觀澄清

I你不做其它人也不能做I計劃

II人際關系建立

II真正再發明

促進自己能力

IiiiI

iv

不I造成干擾事、電話I忙碌瑣碎事

關鍵I信件、匯報I廣告函件

I會議I電話

I很多迫在眉捷急事I逃避性活動

I符合她人期望事|等候時間

優先次序:關鍵性*緊迫性

在進行時間安排時，應權衡多種事情優先次序，要學會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，假如總是在忙于救火，那將使我們工作永

遠處理被動之中。

6.任務分解法(wbs)

wbs:任務分解法(workbreakdownstructure)怎樣進行wbs分解：目標

f任務f工作f活動

wbs分解標準：

將主體目標逐步細化分解，最底層任務活動可直接分配到個人去完成

每個任務標準上要求分解到不能再細分為止

wbs分解方法：

至上而下和至下而上充足溝通一對一部分交流小組討論

wbs分解標準：

分解后活動結構清楚邏輯上形成一個大活動集成了全部關鍵原因包含臨時

里程碑和監控點全部活動全部定義清楚

學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊

地工作，您才能統籌安排您時間表

7、二八標準

巴列特定律：“總結果80%是由總消耗時間中20%所形成」按事情“關鍵

程度”編排事務優先次序準則是建立在“關鍵少數和瑣碎多數”原理基礎上。舉

例說明：

80席銷售額是源自20%用戶；

80%電話是來自20%好友；

80%總產量來自20%產品；

80%財富集中在20%人手中：

這啟示我們在工作中要善于抓關鍵矛盾，善于從紛繁復雜工作中理出頭緒，把

資源用在最關鍵、最緊迫事情上。

績效考評

1.考評目標

（1）作為晉升、解聘和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表

現上進行考評。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考評上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考

評上。

（4）作為調整人事政策、激勵方法依據，促進上下級溝通。

（5）考評結果英生產、采購、營銷、研發、財務等部門制訂工作計劃和

決議時參考。

2.考評標準

（1）對企業高、中、低層職員均應進行考評。當然，不一樣等級職員考

評要求和關鍵不一樣。

（2）程序上通常自下而上，層層逐層考評，也可單項進行。

（3）制訂考評方案要有可操作性，是客觀、可靠和公平，不能摻入考評

主辦個人好惡。

（4）考評要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、擔心感。

（5）提倡考評結果用不一樣方法和被評者見面，使之心服口服、誠心接

收，并許可其申訴或解釋。

（6）大部分考評活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作

秩序，更反對無實效走過場、搞形式主義。

3.考評時間

（1）分為定時考評（每七天、旬、月度、季度、六個月、年度）、不定時

考評。

（2）基層人員考評可周期短、頻繁些；中高層考評周期可長些，甚至3?

4年“

4.考評指標體系

企業考評指標體系

對不一樣考評對象：職務、崗位不一樣，選擇考評指標有所區分和側重。

對不一樣考評目標：獎金、晉升工資等級，選擇考評指標權重不一樣。

5.考評人和考評形式

（1）直接上級考評。由直接上級對其部下進行全方面考評和評價，其缺

點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常見于對一線工人。

（2）間接上級考評。由間接上級越級對下級部門進行全方面考評和評

價。

（3）同事評議。同級或同崗位職員之間相互考評和評價，須確保同事關

系是融洽，用于專業性組織（研發部門）和中層職員。

（4）自我判定.職員對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會

出現自夸現象。

（5）下級對上級評議。下級職員（部門）對上級領導（部門）評價，弊

病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威

信，工作中充當老好人。可改善用無記名評價表或問卷。

（6）外部意見和評議。由外協單位、供給商、中間商、消費者（或傳媒），

對和之有業務關系企業職員進行評價。

（7）外聘績效教授或顧問。通常較為公允，避開人際矛盾，結論較為客

觀；但成本較高，且這一些職位工作不內行。

（8）現場考評或測評。企業專門召開考評會對相關人員進行現場答辯和

考評，或經過相對正式人事測評程序和方法對侯選人考評。

多種形式各有優缺點，適適用于不一樣考評對象和目標，也可在考評中綜

合應用。

6.考評措施

（1）查詢統計。對生產統計、職員工作統計、檔案、文件、出勤情況整

理統計。

（2）定時考評。企業視情況進行每七天、月、季度、六個月、年度定時

考評，以此為基礎積累考評資料。

（3）書面匯報。部門、個人總結匯報或其它專案匯報。

（4）考評表。設計單項考評專題或綜合性表單，為方便應用可使用多項

式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）重大事件法。為每一職員或部分建立考績日志，專門統計其關犍工

作事件，均包含好和壞。

（6）比較排序法。經過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中

選劣或劣中選優，逐步將職員從優到劣排隊。

現在績效考評方法很多，企業可依據考評目標、考評對象等原因選擇；或綜

合多種措施，歸納出考評結果。

7.考評結果反饋

（1）考績應和本人見面，具體方法有：

一通知和說服法

主管如實將考評結果優缺點告訴被評人，并用實例說明考績正確性，最終

激勵其發揚優點、改善缺點、再創佳績。

一通知和傾聽法

主管如實將考評結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

一處理問題法

主管通常不將考評結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，關鍵放在尋求

處理問題路徑上，協商出有針對性更正計劃，激勵、督促其實施。

（2）為避免引發被評人反感、抑制，應注意：

一不要責備和追究被評人責任和過失；

一不要帶有威脅性，教訓下級；

一不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；

一對事不對人；

一保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

一發明輕松、融洽談話氣氛。

（3）經典考評后面談技巧：

一對考評優異下級

?繼續激勵下級上進心，為其參謀計劃

?無須對下級許愿誘惑

一對考評差下級

?幫助具體分析差距，診療出原因

?幫助制訂改善方法

?切忌不問青紅皂白、興師問罪

一對連續績差、未顯進步下級

?開誠布公，讓其意識到自己不足

?揭示其是否職位不適，需換崗位

一對老資格下級

?尤其地尊重，不使其自尊心受傷害

?充足肯定其過去貢獻，表示了解其未來出路或退休焦慮

?耐心并關心下級，并為她出些主意

一對雄心勃勃下級

?不要潑涼水、打擊其上進主動性

?耐心開導，說明企業獎懲政策，用事實說明愿望和現實差距

?激勵其努力，說明水到渠成道理

績效考評技巧

實施績效考評體制之前，應先對企業管理層做一個調整，做一個考評，這個考

評分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團體意識、溝通能力、配合能

力、職員印象兒方面，只有先將管理層考評清了，調整到位了，職員才會相信您

績效考評體制，才會配合您工作，也才會再次調動起主動性。

企業需要依據自己企業特點建立有效績效考評體系，但最關鍵一點是將績

效考評建立在量化基礎上，而不能是模糊主觀評價。假如企業業務是銷售性質，

則可依據職員銷售額和銷售利潤來建立量化考評體系；假如企業性質是生產型，

則需要依據不一樣崗位所負擔不一樣生產任務和合格率等設計考評體系。通常情

況下標準評分體系效果并不理想（對于記件工作等輕易量化情況除外）。即使建

立了標準評分表格，最終仍然要經過人來評分。提議依據工作性質分成較小小組,

由領導部門對不一樣小組進行評定，以此為基礎由組長對小組組員評分。領導部

門對組長充足放權，讓更了解每一個小組組員組長負擔更多責任。

一項好考評制度一定期望達成這么目標：被考評人員認為是可接收，考

評人認為是可操作，企業認為能夠激勵職員努力工作。實際上同時達成上述目標

是極難。最常見結果，是誰全部不滿意。所以績效考評做不好還不如不做好。一

個100多人企業，想要建立一套考評制度一定要考慮好準備達成目標。主管主觀

判定會挫傷職員主動性，那是她管理水平問題，需要更多培訓。

完善考評體系最少應包含：

1.具體崗位職責描述及對職職員資合理培訓；

2.盡可能將工作量化；

3.人員崗位合理安排；

4.考評內容分類；

5.企業文化建立，怎樣讓人成為“財”而非人“材”是考評前須要考慮關鍵

問題。

6.明確工作目標；

7、明確工作職責；

8、從工作態度（主動性、合作、團體、敬業等）、工作結果、工作效率等多

個方面進行評價；

9、給每項內容細化出部分具體檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要

給文字描述以統一標準（比如優異這個檔次一定是該職員在相頭同類職員中表現

顯著突出，而且需要用具體事例來證實）；

10、給職員申訴機會。

績效管理18點關鍵提醒

提醒一：從完成工作結果出發來制訂績效指標和標準。

這里有一個關鍵分歧，即對績效評定到底是針對最終結果表明還是過程中

行為。因為對行為進行監控需要花費大量時間，而且對于到底什么樣行為是好行

為往往存在著爭議，所以評定完成工作結果要輕易得多，而且對于一項工作而

言什么是好結果也比較輕易取得一致見解。所以，我們主張從完成工作結果出發

來制訂績效指標和標準。

提醒二：假如想將績效和薪酬聯絡起來，即依據績效評定結果做出和薪酬

相關決議，那么必需確?？冃Ч芾硐到y可靠。

這里面臨是一個兩難問題。當不把績效評定和薪酬聯絡在一起時，職員就不

會尤其注意績效評定，這么就會有一部分職員對績效評定沒有持很嚴厲認真態

度。而一旦將績效和薪酬聯絡起來，績效評定將變成一個格外敏感問題，職員也

會很認真地對這件事情。那么，假如績效評定結果不夠可靠，輕易引發爭議話,

由此而做出和薪酬相關決議勢必帶來更大矛盾沖突。

提醒三：現場績效管理技術指導者將有利于績效管理計劃實施。

當一套新績效管理系統付諸實施時，往往需要了解這一系統技術教授深入

到各個部門中幫助主管人員和職員使用該系統。因為新績效管理系統實施需要切

合企業文化，而且管理者和職員全部需要在界定那些難以衡量工作上得到指導，

同時也需要在怎樣進行績效溝通方面指導，所以現場指導將有利于處理這里問

題。

提醒四：不到萬不得已情形，不要直接改變績效管理系統。

直接改變績效管理系統會帶來較多埋怨和抵觸，因為使用者可能已經習慣

了原有管理方法。能夠經過共她方法進行逐步改變。比如，能夠經過培訓方法教

管理者怎樣經過衡量職員績效和給反饋來改善溝通，在培訓中揉進新管理方法。

一旦主管人員認為新管理方法有優勢時候，她們就會問人力資源專業人員這種

新方法是否能夠利用到現有績效管理系統中。這么，績效管理系統自然而然地就

得到了轉變，而且這個轉變過程不會帶來震蕩。

提醒五.：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。

盡管主管人員能夠請績效管理技術教授幫助進行績效計?劃、設計評定和

建立反饋體系，但因為她們需要直接和下屬職員進行溝通，所以最少需要一系

列和人際相關技能，例子如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。假如不含

有這些基礎人際溝通技能，績效管理就無法進行。

提醒六：通常，讓職員自己搜集相關她們績效數據是可行，而且也應該

這么做。

在績效管理中，搜集和被評定者績效標準相關數據是一項浩大工程，由主

管人員進行搜集往往會花費大量時間和精力，而且數據正確性常常會引發爭議。

假如讓職員自己來搜集和績效標準相關數據，首先會節省管理人員時間和精力，

其次因為職員參與數據搜集過程，她們也不會懷疑數據正確性。這么對績效結果

反饋也會愈加及地，效果也愈加好。當然，由職員自行搜集績效數據還需要對應

監控機制，而且對做假行為設定嚴厲處罰方法，以確保大多數職員能夠老實地

提供績效數據。

提醒七：組織內部透明和公開化有利于績效管理系統實施。

在實施績效管理時，職員最大擔心就是自己被蒙在鼓里。所以，經過多種多

樣方法向職員公開相關績效管理事宜十分必需。這種溝通既能夠經過主管人員和

職員直接交流，也能夠經過信件、內部網頁、會議等多種媒體。經過這么溝通，使

職員了解將要進行是怎樣一件事情、為何要做這件事情、做這件事情對自己會有

什么樣影響等。

提醒八：自上而下實施績效管理系統有利于這一系統實施，但也有一定風

險。

自上而下實施績效管理系統也就意味著首先要培訓企業高層領導，使她們

學會幫助下屬建立績效標準，并對下屬績效進行評定。這么作為她們下屬管理人

員就會以她們做法為楷模，根據上司做法去建立績效標準。根據這種自上而下方

法，績效管理系統比較輕易落實實施。不過，假如高層領導對績效管理系統不夠

認同或有抵觸情緒，這個系統就極難向下推行。

提醒九：只有當絕對需要完美無缺績效標按時，才使用這么標準。

有些工作要求不出任何差錯，比如飛機駕駛，不過使用這些“零錯誤'績效

標準就意味著沒有了超越期望空間，所以也就無法區分好績效者和優異績效者。

實際上，對于大多數工作來說，“零缺點”幾乎是不可能，不過犯錯誤百分比能

夠越來越小。所以，能夠首先設定一個切合實際目標，比如70%正確率標準；當

70%標準達成時，再將標準提升至75%-80%：當這個標準再一次達成時，就再一

次提升標準。這種不停提升標準比一次性設定“零錯誤”標準要愈加實際和含有

激勵作用。

提醒十：績效管理系統和職員職業生涯計劃緊密相連。

當一個績效管理系統忽略了職員職業生涯計劃時候，這個績效管理系統就

不是一個完好績效管理系統。當一個職員不能達成期望績效標準時候，她需要知

道自己下一步該怎樣做，怎樣能提升自己績效，甚至懷疑是否現在工作不適合

自己，自己需要改變職業發展計劃。假如一個職員績效很好，她可能要知道自己

接下去該向什么方向發展。所以績效管理系統有必需提供職員職業生涯計劃部分

基礎成份c

提醒十一：職員需要在績效管理系統中負擔起主動角色。

績效管理是主管人員和職員雙方責任。往往有些人錯誤地認為績效管理僅僅

是主管人員對職員應該做事情，職員在這一行動中完全是被動被評定者。假如持

有這么態度，那么在具體操作中就會表現為主管人員將設定好績效標準強加給

職員，職員對這些強加績效標準設定和績效管理過程中，這么才能愈加好地實

現績效管理目標，即使職員績效得到提升并使主管人員對職員期望和職員本身

愿望得到充足溝通。

提醒十二：在很多職員心目當中，績效管理系統和薪酬系統是一樣東西。

在很多職員心目中，績效管理永遠和薪酬改變聯絡在一起，所以在她們看

來，績效管理和薪酬改變是同一件事情。這么對我們一個啟示就是，當薪酬系統

存在某種問題時候，就會使績效管理系統受到影響。即使績效管理系統本身很好,

職員也會感到不愉快和不滿意。提升職員工作滿意度是遠遠不夠，還必需考慮薪

酬體系問題。不過在職員心目中往往存在一個誤區，即她們認為依據績效付薪酬

往往是指薪酬提升；假如告訴她們當她們績效下降或績效不足時，薪酬也會筑之

下降，她們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。

提醒十三：經過引入部分以用戶為中心或強調團體精神績效指標，影響和

改變組織氣氛。

假如在某個企業當中，強調是個人績效指標而忽略團體績效指標：那

么常常會造成組織中缺乏合作氣氛，每個人全部習慣于從自己角度出發考慮問

題，不能將相關人員或團體當做用戶來對待。比如，在一個廣告企業中，績效評

定是根據每個員工接到用戶數量和廣告費用來評定，這么就出現了業務人員紛

紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使部分大用戶丟失。在這種情況

下，這個廣告企業對績效管理進行了改變，增加了團體績效指標，并把將用戶

資料提供給她人作為在績效評定中所激勵一個行為，這么團體合作精神就有了

好轉，整個企業組織氣氛也得到改善。

提醒十四：一個經理人員工作結果等于她下屬工作結果總和加上她個人工

作結果。

因為經理人員要經過領導一個團體來實現工作目標，所以我們常常說判定

一個經理人員丁作完成得怎么樣很大程度上是經過判定她下屬丁作完成得售么

樣來表現。對于經理人員來說，特有工作產出包含提供指導、資源，下屬人員管

理、發展，為團體做出決議等。

提醒十五：績效管理系統提供益處需要一實際上時間才能表現出來。

在實施一套績效管理系統時候，往往剛開始，大家需要花費很多精力去做

績效計劃并設定績效指標和標準，這些工作既讓人認為枯燥費力，又不會立即

帶來效益，所以輕易讓人感到厭煩和氣餒喪氣。而只有當第一次或第二次績效反

饋面談結束后，職員親身體會到了績效管理系統為自己帶來好處，才會逐步地

喜愛上績效管理，對績效管理滿意度就會逐步提升。

提醒十六：“量化”并不是設定績效指標m標，“可驗證”才是真正目標。

大家常常埋怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而造成績效管理主

觀性。于是大家總是期望能經過某種方法將績效指標進行量化，將全部績效表現

全部用數字來衡量既不可能，也沒必需。在很多情況下，有意義績效指標能夠是

描述性，但這些描述必需是經過某種路徑可能進吁驗證。所以，量化并不能針對

全部績效指標，但全部績效指標必需做到能夠驗證則是必需和可行。

提醒十七：用戶關系圖方法是幫助我們識別工作產出有效方法。

對于績效管理來說，確定一個被評定對象工作產出是一項關鍵基礎性工作。

假如定義了錯誤工作產出或片面工作產出，將會使績效管理效果受到不良影響。

用戶關系示圖方法能夠被評定對象為關鍵，列出該個體或團體對那些組織內部

和外部用戶提供工作產出分別是什么。這種方法有利于全方面、正確地得到被評

定對象工作產出。同時，客民用工業關系示圖方法還有利于提升用戶服務意識，

使組織中工作能夠以用戶為中心，以用戶滿意為三標。另外，經過內部用戶關系

將組織中各個工作步驟聯絡起來，有利于審閱和得高各個環境工作質量，真正

實現全方面質量管理。

提醒十八：進行階段性績效回顧和溝通十分必需。

假如說十二個月進行一次績效回顧和溝通，并對被評定者績效進行評定,

那么有相當一部分被評定者會對評定結果感到詫異和生氣，她們可能會埋怨管

理者為何不早一點將自己績效問題通知本人。因為在十二個月過程當中，職員可

能會存在績效問題，同時也會有租金改善績效機會，所以應該讓她們立即地了

解自己績效并改善自己績效C可能有經理人員會埋怨，十二個月之中自己哪有那

么多時間和下屬職員進行幾次溝通，但正是因為缺乏立即溝通，她們可能每十

二個月會花費大量時間來處理因為下屬職員績效問題所帶來問題，而且花在這

些事情上時間可能比和職員進行幾次績效溝通時間多得多。

基于績效工資制度設計

上傳日期：-11-28

作者：張建國起源：《經理人》

對于真正為企業做貢獻職員給合理回報，而且必需充足拉開差距，在企業內形

成一個有效激勵機制。

以績效為導向工資制度強調職員工資調整取決于職員個人、部門及企業績效,

以結果和貢獻度為評價標準，其關鍵特征是：

重視對個人績效差異評定，認為績效差異反應了個人在能力和工作態度上

差異；

個人工資增加和個人績效直接掛鉤；

強調以目標達成為關鍵評價依據，重視結果。

不管是管理者還是通常職員全部認為工資應該和績效掛鉤，經過對企業研

究發覺，假如工資基于個人績效，低績效者離職率就高；假如個人績效不和工資

掛鉤，則高績效者離職率就高。

以績效為導向工資制度，經過績效結果和工資評定有機結合，其目標為：

有效促進企業戰略目標傳輸和分解；

強化職員直接貢獻和不停地改善績效；

使工資分配愈加客觀和公平；

使工資分配含有更大可變性，強化激勵效果。

基于績效工資評定

10、11級工資等級區間劃分為S1、S2、S3三段，假定某企'也職員年底績

效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，則職員個人績效等級

和工資調整關系為圖2。

假設兩位職員Yl,Y2績效評價全部為A,而Y1原工資區段在S1,而'，2在

S3,盡管她們兩人績效全部是A,但Y1調薪幅度為+P3,大于Y2調薪幅度+P2。

因為Y2工資已高于Y1,既然兩人績效全部是A,就應給YI較大部分增幅，以降

低二者工資不公平性。這種調薪公式思想要充足激勵職員產生杰出業績。假如新

職員業績優異，在調薪時給她一個加速度，激勵新人以愈加快速度發展，同時

鞭策老人要不停進步，不然工資只能原地踏步。

以績效為導向工資有顯著優點：

評價比較客觀，以事實為依據；

強化績效管理，使職員更關注本身對企業貢獻。

當然它也可能會產生部分問題：

1職員更關注短期業績；

2職員可能抵制企業管理變革和技術改造，因為這需要職員學習更多知識,

而且還會擔心變革可能會給本身帶來利益損失；

3職員愈加關注個人績效，而不太關心團體合作和部門配合；

4職員因為害怕會提升生產標準而更不愿意提議采取新生產方法；

5有經驗職員不愿意對新職員進行在職培訓，造成新職員離職率增加；

6因為績效評價中產生誤差也會影響工資評價公平性。

做好績效管理循環

要使績效為導向工資制度發揮作用，必需首先做好績效評價工作，確保績

效評價客觀性和正確性，對于真正為企業做貢獻職員給合理回報，必需充足拉

開差距，在企業內形成有效激勵機制。應該注意是，績效評價不是孤立考評工作,

它是績效管理循環中一個步驟。所以要做好績效評價工作，必需做好績效管理循

環（圖3所表示）。

目標：依據企業發展戰略和經營計劃，制訂績效目標；

教導:在實現績效目標過程中，管理者作為教練員負擔指導、教育和培養下

屬責任；

評價:以績效目標為基準，經過正確搜集數據和了解情況，對職員績效完成

結果做出客觀評價；

酬勞：依據績效評價結果給職員合理回報，以激勵職員發明更高績效。

XX企業工資管理制度

目標

1明確企業以結果和貢獻度為導向責任評價體系。

2經過分配體系，把企業目標層層傳輸下去，使各級部門主動負擔起責

任。

3強化職員目標責任意識，促進企業和部門總體績效提升。

4促進連續不停創業和創新機制，牽引職員不停努力，主動進取。

標準

1結果導向標準：職員薪酬決定于企業績效、組織績效、個人績效，和職

員任職資格情況。

2公平標準：遵照效率優先公平標準，以促進關鍵競爭力提升。

工資分配

1依據企業當年經營效益決定企業工資浮動系數，即企業調薪系數M。

2依據各部門組織績效，確定各部門上浮或下浮系數Q,在企業調薪系數

M基礎上進行上下浮動，確定本部門調薪水平，即組織調薪系數PGXQ。

3依據本部門組織調薪系數P確定本部門職員薪酬調幅范圍，并依據職員

個人績效考評成績，確定職員薪酬調整數額。

任職能力、績效評價和工資分配關系

任職能力評價：對職員適應職位資格能力評價，確定職員薪酬等級。

績效評價：對職員實際工作績效評價，決定職員薪酬調整幅度。

薪酬等級:是對職員在本職位上對企業總目標價值評價，明確各項工作在企

業中價值位置。

圖4所表示，這說明職員所擔任職位、工作能力和實際工作績效三者之間關

系。職位等級給職員工資等級一個假設定位。如某職員所擔任職位經過價值評定

后確定為12級，那么職員實際工資等級要看職員在職位上任職能力，假如合格,

那么該職員工資等級為12級；假如不合格，那么該職員實際工費等級可能為11

級或10級?？冃гu價結果用來確定職員在本身對應工資等級中，工資調整百分

比為多少。只有三者結合起來，才能有效實施工資調整。

532績效考評模型

作者：譚定雄上傳日期：-09-02

績效考評是現代人力資源管理一項關鍵內容。幾乎全部企'也全部有自己績效考評

方案，不過很多曾經比較適用方案伴隨時間推移逐步失卻往口效用，不僅起不

到激勵職員作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業發展。調查發覺，很多企業績

效考評方案還停留在僅限于個人業績考評上，極少將個人利益和團體精神一起

表現在績效考評方案中。

我們知道：1+1>2協同效應起源于團體組員默契配合。在現在新經濟時代.

要想使企業快速發展卻沒有一支默契配合團體是難以想象。所以，怎樣建立一個

既能充足調動個人主動性，又能增強團體（包含部門小團體和企業大團體）向心

力績效考評模型便顯得十分關鍵。

532績效考評模型和足球比賽中532陣型沒有任何聯絡。該模型之所以命名

為“532”是因為最初實施該方案企業在個人、小團體、大團體利益調整上更適

適用“5”、“3”、“2”百分比進行分配。該模型實施前經過了約六個月時間醞釀、

補充和完善；在實施進程中，該模型得到了包含企業總經理在內全部職員贊同和

支持；企業上下主動配合使實施效果超出了預期設想。下面就和實施該模型相關

部分材料作簡明介紹。

1.企業概況。最初實施該模型企.業是1家外地駐寧軟件銷售分企業，雖不

含有獨立法人資格，但獨立經營，自計盈虧。該企業下設兩個銷售部，1個財務

部和1個辦公室。企業總計20人，每個銷售部各有6人。整個團體表面看上去

還算穩定，上下級、平級之間沒有什么大沖突，“團體精神”、“以人為本”這么

詞語在大大小小會議上總能聽到。在和職員單獨交談后發覺，這個團體并不像表

面看上去那么友好，75%職員認為目前計件付酬方法不公平或欠公平，但也想

不出愈加好措施；60%職員認為在企業缺乏安全感、歸屬感，政策制訂隨意性太

強并缺乏延續性。

2.配套方案。針對上述情況，在和總企業充足溝通后，分企業對原薪酬制

度作了部分調整和明確。

新薪酬制度包含7個子方案，它們之間現有聯絡又相互獨立，但相互之間

并不重合，是一個遞進式加法關系：底薪制+532績效考評制+福利制+加薪機會

制J+晉升制+尤其嘉獎制+股權分配制。一名職員不管是剛剛招聘進來，還是三工

作多年，全部適適用丁該薪酬制度，只是試用期職員只適適用丁前兩種子方案，

己正式錄用職員可適適用于全部7種子方案。532績效考評制，不僅對完成計劃

指標職員適用，而且對未完成計劃指標職員一樣適用，從而消除了部分職員因

擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞那部分薪水后顧主憂，提升了競爭公平性。

532績效考評模型中"532'''是指將單件商品銷售分成假設為“10〃，其中

個人獲益部分為“5”，小團體（個人所在部門或小組）獲益部分為“3”，大團體

（整個企業或事業部）獲益部分為“2”；532績效考評模型就是根據個人“5”，小

團體“3”，大團體“2”百分比對個人、部門、分企業進行考評一個利益捆綁方

案。有傳統計件考評方案影子，但新模型更多地從共同利益基礎上表現團體合作

精神。下面按用戶起源就模型整個內容介紹以下：

1.主動爭取用戶，指營銷人員經過個人主觀努力而爭取到用戶，和用戶合

作期為1年，以年后業務量適適用于自找上門用戶。

第一，通常銷售532模型。指根據企業要求價格底線進行銷售；通常銷售

532指銷售1件產品按個人“5”、部門“3”，企業“2”百分比對事先要求分成

額進行分配。

比如，這家分企業要求銷售1件軟件產品業務分成為10元，那么職員A（假

設A在銷售一部）銷售了10件產品后收益為：

個人直接利益：10（元）X[5/（5+3+2）]X10（件）=50（元）;

銷售一部分配利益：10（元）X[3/（5+3+2）]X10（件）/3（人）=10元;

整個企業分配利益：10（元）X[3/（5+3+2）]X10（件）/20（人）=1元

這么，A因銷售了10件產品總收益應為50+10+1=61元，這里不包含因她人

銷售產品而轉移給A收益，也不包含可能取得完成計劃獎和適適用于整個薪酬

制度其它子方案。

第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考評。完成

計劃部門，以“5”、“3”、“2”百分比對個人、部門、企業進行獎勵；未完成計

劃部門，不管個人業績多么突出，全部不享受計劃獎勵（但不影響適適用于個人

其它考評條款）。計劃獎勵資金起源和義務分成資金無關。

比如，假設企業要求完成計劃后單位產品獎勵額為1元，銷售一部5月份計

劃定額是300件;現在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件,

則A可取得獎勵為：75+36牛3.6=114.6元（這里還不包含因其它部門完成任務

而轉移獎勵額），具體計算方法以下：

個人直接獎勵：1（元）X[5/（5+3+2）]X150（件）=75（元）;

部門間接獎勵：1（元）X[3/（5+3+2）]X360（件）/勵人）=36元;

企業間接獎勵：1（7C）X[2/（5+3+2）]X360（件）/20（人）=3.6元

若銷售一部當月實際銷售量為290件，A即使完成了150件，但因所在銷售

一部未能完成當月計劃而不能取得直接計劃獎勵，只有可能取得得其它部門因

完成任務而轉移獎勵。是否取得計劃獎和個人業績不掛鉤。

第三，超價銷售532模型。指超出要求價格底線而進行銷售。因為各人談判

能力和技巧不一樣，銷售價格往往有所差異；本著能力強多收益標準，對超出價

格底線以上部分所得，以30%百分比參考”通常銷售532模型”實施。這里30%

百分比和整個企業策略相關，若企業以擴大市場份額為關鍵目標，不妨將百分

比定得低些，若以賺取利潤為關鍵目標，而且產品價格彈性較小時，不妨將百

分比提升。

2.尋求上門用戶。尋求上門用戶包含主動找上門來用戶和合作期已超出1

年用戶。對于這類業務績效考評措施，按“主動爭取用戶”50%百分比實施。當

然，這一百分比也要因產品種類、市場本身情況作權衡。

四532績效考評模型有以下特點。

1.避免了職員之間因為過分競爭而影響團體合作。在按職員個人績效付酬

績效工資制下，職員個人勞動結果和其勞動酬勞之間聯絡十分緊密，這種對以

自我為中心個人努力進行獎勵做法很輕易造成在需要職員們進行團體合作時候

出現職員之間過分競爭，從而影響組織整個目標實現。532績效考評模型克服了

上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團體利益。

2.努力和績效相聯接操作性更強。因為組織所面臨外部環境越來越復雜，組織

先期針對職員制訂有些目標任務在職員努力下未必就能實現。當職員預期自己任

務無法完成，而酬勞很大百分比又和任務是否完成相關時候，很輕易造成職員

消極怠工；而532績效考評模型不管職員是否完成任務全部可取得因自己努力而

應得酬勞，使努力和績效貼得更近，而不是任務和績效聯絡得更緊。

3.愈加好地表現了公平性。封閉式工資制是現在不少企業采取一個工資方

法，但這種工資制最大弊端就是增加了職員間猜疑和因術公平降低了對企業忠

誠。讓全部職員對所給付酬勞心服口服也是532績效考評模型設計意圖之一。

532績效考評模型更多地表現是1種思緒、1種方法。在設計考評方案時、必

需綜合考慮職員所做工作性質，包含工作獨立性和結構性。假如該工作是高獨立

性、低結構性，那么應多考慮個人價值，不妨采取721百分比進行分配；假如該

工作是低獨立性、高結構性，那么應多考慮團體合作所表現價值，不妨采取442

或433,等等。

企業中行政人員怎樣考評

作者：王強

企業中業務人員可考查其“業績”，然而企業中部分非業務部門，比如行政部門，

甚至業務部門中有些非業務人員，她們“業績”怎樣考評？行政管理人員工作

步驟基礎上屬于企業關鍵業務步驟以外輔助步驟，其工作關鍵屬支持、服務性質,

其產出特點是：均勻性、穩定性、間接性。每個月工作內容很類似，按基礎作業

程序操作，工作結果難以量化，對企業貢獻影響很間接。

“業績”量化

“業績”并不只是那些能夠用經濟指標衡量業務實績，而是包含企業中全部

崗位上丁作人員所取得丁作進展或完成業務情況：其中有些“業績”是無法用經

濟指標來衡量。那么，怎樣考評這些無法直接用經濟指標來衡量“業績”？從

實踐來看，考評制度和計劃管理緊密結合，能夠比很好地處理這個問題。

1.計劃管理以一定質量要求下“工作量”和“進度量”為指標，把非業務人員工

作轉換成能夠用比較正確數字來加以衡量東西。這里要素有三：“一定質量要求

下”、“工作量”、“工作進度二

2.計劃管理并不是一個單一計劃，而是有著多維正確刻度一個計劃體系、一個計

劃網絡，它命名整個企業工作，從長久、中期到短期，從整個企業、各個部門到

每一個人，從生產經營到各方面工作，全部成為能夠把握、能夠衡量東西。

這么一來，實際上已經把非業務人員“業務”考評“計劃管理”和業務人員

“業績”考評和統一起來了。

“素質”考評考什么？

企業不僅對業務人員和非業務人員要求不一樣，而且對非業務人員中各個

崗位要求也不一樣，考評制度必需表現出這種差異。

1.“素質”考評必需表現主動價值導向。

通常做法是，在職員素質考評表中羅列一大堆指標，往往有十項，其中有

“勞動紀律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識廣度”等，全則全矣，不過毫無

關鍵。且不說有些指標是否適合考評，也不說對全部些人全部作統一要求是否適

宜，單說如此求全責備，四平八穩，就是以使人畏首畏尾越起不前。

對企業職員，包含業務和管理人員，應該依據各個崗位不一樣要求作不一

樣考評；而且要突出抓住少數多個表現企業主動價值導向“關鍵指標”，不宜如

此面而俱到。

2.“素質”考評中到底應該考查什么？

在對企業管理人員素質考評中，應作三個層次要求：對其“廉潔奉公”、“遵

章守紀”、“尊重同事”、“關心下屬”等素質考查，是對于部基礎要求，處于基礎

地位，分數能夠占一定百分比。不過應該側重考查其管理素質，即關鍵從其計

劃、組織、用人、指揮和控制等方面能力來考查，其關鍵是協調能力；這是對干

部關鍵要求，居主干地位，分數應占最大百分比，“能否經過自己創新能力而對

企業經濟效益、企業文化和社會形象做出較貢獻”，則對管理者最高要求，占頂

峰地位，分數百分比雖不大，便表現了企業價值導向，是極為關鍵0

對于管理人員，還有應該依據企業領導（高層）、部門領導（中層）和主管

（基層）三級分別作不一樣要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質考查中，

不僅具體要示應該不一樣，而且在三層次中側關鍵和分數百分比也應不一樣。再

者，在對各層干部能力結構要求中，側關鍵應有所不一樣。

如對高層領導干部要尤其重視其思想能力、協調能力，對中層干部應強調其

具體操作技能，而其思想能力、協調能力、技術能力則應大致均衡。從熨踐來看,

對于高層，應是50:40:10；對于中層，應是30:40:30；對于基層，則是

10:30:60。另外，在對干部管理能力考察中，高層干部計劃能力權重應占25%,

組織能力應占20%,用人能力占30%,指揮能力占10%,控制能力占15%；中層干

部這個百分比分配應該是20%,15%,20%,35%,10%；基層干部則是：15%,10%,

15%,55%,5%o同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求具體內容

也應不一樣。

對于一般職員，尤其是對于業務人員素質考評，則關鍵考查其工作素質、操

作能力，兼顧對其管理潛力考查，為其上升留下空間