航空研制項目進度與成本數智化管控理論與方法1航空研制項目管理概述1.1我國發展歷程1.2國外發展歷程1.3航空研制項目的分類與特征一2起步階段1949-1960自力更生階段1961-1978復蘇與發展階段1979-2000現代化發展階段2001-至今早期發展階段20世紀初-20世紀40年代快速發展階段20世紀50-80年代現代發展階段20世紀90年代-至今起步階段20世紀初-20世紀50年代跨國合作階段20世紀60-80年代現代發展階段20世紀90年代-至今中國美國歐洲1.1-1.2發展歷程31.3航空研制項目的項目分類與特征按項目規模分類大型項目中型項目小型項目按項目類型分類民用航空項目軍用航空項目通用航空項目按研制對象分類飛行器航空發動機航空電子設備航空材料按技術成熟度分類基礎研究項目工程開發項目批產項目按開發階段分類概念階段設計階段測試階段生產階段航空研制項目是指在航空航天領域內進行的一系列研發、設計、制造和測試活動，旨在開發新的飛行器、發動機、航空電子設備、航空材料等產品或技術。航空研制項目是航空工業發展的核心，涉及從概念設計到最終產品的全過程。

項目分類：41.3航空研制項目的項目分類與特征（1）技術復雜性（2）高風險性（3）長周期性（4）多方協同（5）嚴格的標準和規范（6）市場導向（7）國際化趨勢項目特征：5項目進度與成本管理理論2.1項目進度管理2.2項目成本管理2.3掙值分析法二62.1

項目進度管理項目進度：各項目活動按邏輯順序在時間上的先后呈現，其強調工作進展，注重對工作的有效協調和控制。項目進度管理進度計劃的制定進度狀態的監測與控制需以項目目標所確定的工作范圍為基礎，以項目成果為導向，結合可用的研制人員、實驗設備、外部協助配套單位以及資金等資源情況，有針對性地安排項目活動。依據制定好的項目進度計劃，緊密跟蹤項目的執行情況，統計各個工作包、控制賬戶以及整個項目的完成狀況，監測計劃執行是否出現偏差。一旦發現偏差，需要及時進行糾正，并調整后續工作部署，優化資源配置，以確保項目能夠按時完成。72.1

項目進度管理項目進度管理特征：高度復雜性：航空研制項目涉及多個學科和技術領域。高技術要求：航空研制項目通常需要采用最新的科技和技術，這意味著進度管理必須緊跟技術發展的步伐，并能夠快速適應技術變更。長周期與高成本:航空研制項目通常周期較長，成本高昂。資源協調范圍廣：航空研制項目需要大量的資源，包括人力、物力和財力。多方協作：航空研制項目通常涉及多個合作伙伴和供應商，如何協調各方的工作進度是項目管理的重要內容。1234582.1

項目進度管理

92.1

項目進度管理1.任務活動工期估算（2）基于神經網絡的工期估算

102.1

項目進度管理2.活動順序安排4種項目活動的順序關系：①“開始一開始”的關系，即A活動與B活動可以同時開始，或者A活動在B活動開始之前就已經開始了；②“結束一開始”的關系，即A活動結束以后，B活動才能開始；③“開始一結束”的關系，即A活動必須在B活動結束之前開始；④“結束一結束”的關系，即只有A活動結束以后，B活動才能夠結束。112.2

項目成本管理項目成本管理：在項目生命周期內，通過計劃、估算、預算、資金籌措、成本控制和成本核算等活動，確保項目在預算范圍內高效完成的過程。項目成本管理包括了以下重要的概念：成本管理目標：項目成本管理的最終目標是確保項目在預算范圍內高效完成，同時最大化經濟效益。成本估算：在項目初期，通過分析項目的范圍和需求，預測完成項目所需的總費用，包括人力成本、材料成本、設備成本、管理成本等。成本預算：將估算的總成本分配到項目的各部分和階段，以便進行成本控制和監控。成本控制：在項目執行過程中，通過監控實際支出與預算的差異，采取措施控制成本，確保項目在預算范圍內完成。成本核算：成本核算是指記錄和報告項目的實際成本，以便進行財務分析和決策支持。122.2

項目成本管理成本估算：作為成本管理的基礎，通過對項目各項活動所需資源的估算，確定項目的總成本。常用的成本估算方法包括：13專家估計法：專家估計法是由具有專門知識或經過培訓的團體或個人，利用專業理論知識和豐富項目經驗對項目的成本進行估計的方法。類比估計法：類比估計法是指通過參考過去已完成的類似項目的歷史數據（如范圍、成本、預算和持續時間等）或規模指標（如尺寸、重量和復雜性等），估計出新項目成本的方法。參數模型法：參數模型法是利用項目的特性參數構建數學模型來估算項目成本的一種方法。自下而上估計法：自下而上估計法也被稱為工料清單估算法，與自上而下估計法相反，該方法是從WBS的底層開始，由底層工作人員先估算出各基本工作單元的成本，然后再將各工作單元的成本自下而上逐級加總，最終估算出整個項目的總成本。2.2

項目成本管理項目成本預算：將項目總成本分配到各個工作包或活動中，形成項目的成本基準。項目成本預算一般包括以下步驟：①確定預算目②收集預算數據③分解項目工作④估算各項活動成本⑤匯總成本估算⑥制定成本基準⑦分配預算⑧編制預算報告⑨審批預算⑩監控和調整預算項目成本預算的常用方法：①自上而下預算②自下而上預算③滾動預算④類比預算⑤參數預算142.2

項目成本管理項目成本控制：是確保項目在預算范圍內進行的重要環節。通過有效的成本控制，項目經理可以及時發現和糾正偏差，避免成本超支，確保項目的經濟效益和成功率。項目成本控制的一般步驟如下：①建立成本控制基準②監控實際成本③分析成本偏差④采取糾正措施⑤審批和記錄變更⑥成本預測和預警⑦定期報告和溝通⑧持續改進152.3掙值分析法掙得值分析法（EVM）：是項目實施中一種常用的績效評價方法，用以分析目標實施與目標期望之間的差異。

關鍵性能指標：（1）計劃工作預算（BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS）。也稱為計劃值（PlannedValue，PV），它是指在一個給定的期間內計劃完成的工作量所需的預算成本，其計算公式為：

BCWS=計劃工作量×預算定額（2）已完成工作的預算（BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP）。也稱為掙得值（EarnedValue，EV），它是指在一個給定期間內實際完成的工作量按預算定額計算出來的成本，其計算公式為：

BCWP=已完成工作量×預算定額（3）已完成工作的實際成本（ActualCostForWorkPerformed，ACWP）。也稱為實際成本（ActualCost，AC），它是指在項目實施過程中一個給定的期間內實際已完成工作的支出費用。162.3掙值分析法指標分析：1.偏差分析①成本偏差（CostVariance，CV），負數表明出現超支，正數則表明節支。

CV

=

BCWP

?

ACWP②進度偏差（ScheduleVariance，SV），負數表明落后計劃，正數則表明超計劃完成。

SV

=

BCWP

?

BCWS172.3掙值分析法指標分析：1.偏差分析①成本偏差率（CostVarianceProportion，CVP），反映了實際成本對計劃成本的偏離程度。

CVP

=

CV

/

BCWP②進度偏差率（ScheduleVarianceProportion，SVP），反映了實際進度對計劃進度的偏離程度。

SVP

=

SV

/

BCWS182.3掙值分析法指標分析：2.績效指標分析①成本績效指標（CostPerformanceIndex，CPI），該指標的含義是項目實際已完成工作量的實際成本與項目實際已完成工作量的預算成本二者的相對差異值，衡量已完成工作的成本效率。CPI＞1表示節支，CPI＜1表示超支，CPI=1表示實際成本等于預算成本。

CPI

=

BCWP

/

ACWP②進度績效指標（SchedulePerformanceIndex，SPI），該指標的含義是項目掙值指標與項目計劃作業的預算成本二者間的相對差異值，衡量的是項目的完工程度。SPI＞1表示進度提前，SPI＜1表示進度延誤，SPI=1表示實際進度等于計劃進度。SPI

=

BCWP

/

BCWS19數智化管控體系設計3.1數智化管控體系架構

3.2基礎功能模塊介紹3.3核心功能模塊介紹3.4部門及人員的角色與責任三203.1

數智化管控體系架構設計思路：213.1

數智化管控體系設計項目生命周期績效管控工作：223.2-3.3

功能模塊介紹基礎功能模塊介紹：1.工作分解結構2.績效控制賬戶設置3.績效基線評審4.成本模型構建5.綜合主進度計劃制定核心功能模塊介紹：1.掙值管理工具包2.績效評估與預測3.偏差分析與預警4.外協子項目績效管控23績效控制賬戶設置4.1績效控制賬戶的設置4.2工作任務分解4.3工作任務與組織分解的集成4.4績效控制賬戶授權四244.1

績效控制賬戶的設置績效控制賬戶設置流程254.2

工作任務分解

1.工作內容分析工作內容分析用于分析項目工作任務的內容，并通過自上而下的逐層分解來制定工作分解結構。工作內容的分析和分解是構建項目WBS、WBS字典和OBS的基礎，并確定工作范圍要求的活動與責任。2.工作分解結構（WBS）工作分解結構應該由項目經理和系統工程師，連同相關研制業務部門一同創建，并且應獲得項目主管和研制業務部門主管的批準，并由項目經理負責維護。項目工作分解結構是將項目自上而下逐層分解擴展為相應的任務工作組件和要素。首先從最高的項目級別識別出項目的子項目；然后，將子項目分為系統、子系統和組件等（即硬件、軟件、服務或設施），直至可進行績效管理的控制賬戶以及更下層的工作包（Workpackage,WP）和規劃包（Planningpackage,PP）。264.2

工作任務分解3.組織分解結構（OBS）項目組織由執行可交付物的主要研制業務部門和主要分包合同商以及項目管理團隊組成。項目組織對將要執行的工作負完全責任。項目由項目主管、項目經理和研制業務部門主管所領導的管理團隊負責管理。研制業務部門主管負責該部門內所有控制賬戶的范圍、進度和預算的間接管理。績效控制賬戶專員則直接負責管理具體控制賬戶的范圍、進度和預算。每個項目的團隊成員對項目經理分配給他們的工作任務負責。274.3

工作任務與組織分解的集成責任分配矩陣284.3

工作任務與組織分解的集成績效控制賬戶29項目工作分解結構（WBS）要素和組織分解結構（OBS）的交集點稱為項目任務要素的績效控制賬戶（CA）。績效控制賬戶是項目進度計劃和預算工作以及項目執行階段累積實際成本和掙值的控制單位。它是項目績效計劃和監控的主要節點，包括了WBS中對應工作任務要素范圍、預算和進度計劃，以及更細的工作分配、成本收集、進度評估、績效偏差識別和糾正措施。

4.4

績效控制賬戶授權30在工作開始之前，需通過工作授權確定在該績效控制賬戶內需要完成的工作任務、負責該工作的研制業務部門、工作完成標準、工作完成期限，以及完成這些工作預算。工作授權過程可采用授權文檔/文件的方式，將授權的工作細分為可管理的工作包（WP）和規劃包（PP），并確定對其完成負責的部門單位或個人。工作授權應該自上而下形成完整的“授權鏈”時，以便實現對授權的追蹤和追責。績效控制賬戶授權過程則是使項目經理和相關管理員能夠通過正式授權，來對控制賬戶的范圍、進度和預算進行管理；讓績效控制賬戶專員所在的研制業務部門承擔在授權范圍內的進度和成本管控的責任。進度計劃與狀態監測5.1進度計劃制定與狀態更新概述5.2進度計劃制定5.3進度狀態監測五315.1

進度計劃制定與狀態更新綜合主進度計劃制定與更新流程圖325.2

進度計劃制定不同層次進度計劃

頂層進度計劃:頂層進度計劃覆蓋整個項目生命周期，按上層工作分解結構（WBS）元素或集成主計劃（IntegratedMasterPlan,IMP）（如有）組織。它貫穿項目的所有階段，包括概念研究、技術開發、初步設計、最終設計與制造、系統總裝、集成與測試及運營階段。中間層級進度計劃:在實現縱向可追溯性時，需將頂層進度計劃細化到包含必要邏輯連接的任務要素細節，形成中間層級進度計劃，也稱為項目主要進度計劃或第二級進度計劃。中層進度計劃包括里程碑和概要任務，例如表示系統或組件細節的單個任務，或類似任務（如測試或設計）的單個任務。綜合主進度計劃:項目綜合主進度計劃是使用關鍵路徑法技術構建的，包括所有工作分解結構中任務要素的邏輯網絡。通過整合所有詳細的控制賬戶層級的進度計劃和主要的合同商/分包商進度計劃形成項目綜合主進度計劃。335.2

進度計劃制定進度計劃的評估

進度狀態評估是在特定檢查時點確認工作任務進展和績效的過程。在建立綜合主進度計劃基準之前，應始終采用經過驗證的技術進行評估。即使基準已經建立，也應定期進行評估，以確保計劃持續提供有效的進度基準數據，支持項目目標在整個生命周期內的實現。進度計劃分析是一個必要的過程，用于評估基線，以及分析當前項目進度與計劃之間的差異、影響和重要性。當主進度計劃更新后，分析應從重新識別關鍵路徑和評估項目完成日期的變化開始。可以通過評估綜合主進度計劃的進度績效指標來了解項目進度的健康狀況，然后進行深入分析。345.2

進度計劃制定進度計劃評估技術

1）進度計劃邏輯可信度檢查：通過監測綜合主進度計劃中的關鍵指標來檢查進度計劃中活動前后邏輯依賴關系的可信度。這些指標反映進度計劃結構的優劣，包括丟失的緊前緊后任務數量、過多和無效的固定任務約束、任務狀態遺漏、未來任務的不確定狀態、過度和無效的緊前緊后關系，以及不正確或不適當的任務相互依賴關系。2）項目關鍵路徑識別和分析：在實施階段，項目關鍵路徑可能會變得非常靈活。識別關鍵路徑對于關鍵路徑管理以及做出準確的資源和勞動力決策以成功完成項目至關重要。關鍵路徑識別和分析是對主要關鍵路徑及次要路徑中涉及的計劃任務、持續時間和關系類型的有效性進行持續評審。通過調整持續時間和邏輯關系來縮短關鍵路徑。關鍵路徑可以通過計算總浮動量最少的任務序列來識別。355.2

進度計劃制定進度計劃評估技術

3）進度計劃風險評估：在項目制定期間及整個實施生命周期中，進行進度風險評估至關重要。推薦使用具有隨機抽樣功能的概率風險評估工具，例如網絡評審計劃（ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT）技術。4）進度計劃基線更新：在項目生命周期中，進度計劃可能會發生變更，因為它是所執行工作的動態記錄。大多數變更將記錄在當前計劃中，無須更改基準計劃。基線進度控制是管理基線進度數據和對基線內容進行必要更改的規范過程。變更應被清楚地識別、評估、記錄和批準。5）進度計劃狀態檢測：為了支持研究所項目成本和進度的績效管理要求，綜合主進度計劃需要進行更新，以捕捉工作的實際進展并預測未來計劃。進度計劃狀態檢測過程應包括對邏輯網絡要素的更新，例如任務要素相互依賴性的修改、添加或刪除日期約束、對任務持續時間的更改等。績效控制賬戶專員負責記錄當前計劃中截至狀態日期的績效信息。365.3

進度狀態的監測工作包進度績效（工作量）的計劃設置應遵循以下規范：37明確定義工作包：通常包括多個計劃活動、可交付成果和里程碑，以便詳細描述工作包。在可能的情況下，盡量體現所有活動和里程碑之間的相互依賴關系。明確的時間框架：工作包應有明確的開始和結束日期、持續時間和完成標準。活動持續時間估計：持續時間是完成活動所需的預期“工作時間”長度，通常取決于投入的資源數量和適用于活動的工作日期。估計還應考慮相關的不確定性因素。預算計算：對于人工費預算，可以按工時和工時單價計算；對于采購成品、外協分包合同和其他直接成本，可以按費用金額計算。相互依賴的搭接關系：通過在工作包中的詳細活動和里程碑級別建立相互依賴的搭接關系，與詳細的工程、制造、運營、分包或其他進度計劃相集成。選擇合適的績效測量方法：應根據工作類型、持續時間和工作包的其他特征選擇恰當的工作包績效測量方法和技術。5.2

進度計劃制定項目的工作包可分為三種類型：獨立型具有特定的最終產品或最終結果（例如，可測量的里程碑或產品）。依附型不生產特定產品，但與獨立型活動直接相關的工作（即，它的時間階段預算和掙值與它所支持的獨立型活動成正比）。支持型沒有最終可衡量結果的工作（例如，管理、持續工程、聯絡、協調或其他支持活動）。385.2

進度計劃制定獨立型工作包測量方法：方法一：0%-100％的技術方法二：X%–Y％的技術395.2

進度計劃制定獨立型工作包測量方法：方法四：標準百分比完成技術方法三：加權里程碑技術405.2

進度計劃制定依附型工作包測量方法：依附型工作包的預算值與其所依附工作包的預算成比例。同理，依附型工作包的掙值也與其所依附工作包的預算成比例。適用于無法使用獨立工作包績效測量方法的情況。支持型工作包測量方法：支持型工作包與輔助性任務和管理活動相關，通常在項目的整個生命周期內持續，但沒有可衡量的可交付成果。已完成工作的預算成本自動按持續時間的比例函數計算，始終等于計劃工作的預算成本。41成本計劃與狀態監測6.1成本基線制定與狀態監測流程概述6.2成本基線制定6.3成本狀態監測六426.1

成本基線制定與狀態監測流程工作/預算授權流程：436.1

成本基線制定與狀態監測流程會計成本流程：446.2

成本基線制定45控制賬戶成本計劃流程從項目初步計劃的發布開始，到控制賬戶成本基線的批準結束。這個過程不僅整合了工作范圍、進度和預算，還為工作分解結構（WBS）中更低層級的工作包提供了詳細計劃。工作包所需資源按照重要成本要素進行分類規劃，并將資源計劃輸入掙值管理工具中，從而生成初始的控制賬戶完工預算（BudgetatCompletion,BAC）。遵循以下規范進行預算：預算是對控制賬戶所對應工作范圍相關成本經過協商后的估算，可以通過分配資源（如工時）數量和資源單價來計算，也可以直接估算金額。控制賬戶內所有工作包和規劃包預算的總和應等于控制賬戶總預算。規劃包通常應在計劃工作開始前三到六個月轉換為一個或多個工作包，最遲必須在工作開始前轉換。分配給所有控制賬戶的預算總額應等于項目預算減去管理儲備和未分配預算。項目預算應與項目計劃的工作范圍和批準的項目進度計劃相結合。計劃執行工作的預算成本通常按控制賬戶內的成本要素進行劃分。6.2

成本基線制定46預算基線是根據項目進度計劃按時間階段為WBS中的相關任務要素建立的。分配給任何特定任務要素的總預算稱為完工預算（BAC）。如果在工作范圍沒有變化的情況下發生了成本增加，則必須修改完工預算。可以使用滾動更新方式，隨著項目各階段推進，滾動制定未來一段時間范圍內的詳細預算基線。需要注意的是，在研制單位的年度計劃中，需要考慮已簽外協合同的應付成本研制單位的項目管理系統中應配置支持合同應付成本的計劃和報告。同時，在項目合同簽訂后一定工作日內開始績效管理報表工作。項目管理團隊應將預算基線作為績效管理中的預算計劃，并作為進行基線變更的參考。對于項目管理部門，重要的是要能夠將項目的總預算分解至WBS的組成部分，以便只有屬于控制賬戶的那些組成部分可以列入控制賬戶的績效管理報表中。6.3

成本狀態監測47財務系統的擴展：核心財務系統作為總分類賬級別所有會計成本數據的中央存儲庫。元數據管理系統包含WBS基礎要素的相關信息，并提供給核心財務系統和合同管理等其他子系統。人事考勤系統提供參與項目人員的考勤工時數據。人事薪資系統提供薪資數據，包括參與項目人員的工資和工資分配。人力資源指派系統維護人員投入項目的工時信息。差旅系統用于跟蹤差旅記錄、費用和報銷。采購合同管理系統包括生成電子采購申請、采購訂單及請求貨物和服務的分包合同。成本數據轉換系統使用來自核心財務系統和其他子系統的數據，轉化為可用于掙值分析的成本數據。6.3

成本狀態監測48成本數據的收集與記錄：1.直接成本直接人工成本數據主要包括從人事考勤和薪資系統中導出的研究人員工時費用，以及從差旅系統導出的研究人員差旅費用。其他直接成本主要包括：相關材料和成品，設備/工具工時和消耗品，以及外協服務等。2.間接成本對于間接成本，應首先建立間接預算，項目管理人員將任何間接或合同服務成本納入績效測量基準預算。間接預算也應基于項目的WBS制定，并包含在分時間段的控制賬戶預算中。然后，記錄間接成本，收集實際間接成本并將其分配給項目相應的工作任務。6.3

成本狀態監測49成本歸集：基于WBS的成本歸集成本累積從WBS的最低級別工作任務開始，然后通過WBS的層級關系逐級向上匯總，直至達到更高級別。WBS中更高級別的工作任務應對應組織分解結構中獨立的業務部門或研究室，便于成本的責權劃分。核心財務系統和掙值管理工具中的WBS通常應保持一致。基于控制賬戶的成本歸集成本數據歸集到控制賬戶的基礎是確定支出項。支出項是核心財務系統數據庫中的單個成本記錄。每個支出項包括：（1）WBS編號，（2）執行組織代碼，（3）成本要素，（4）相關日期信息，以及（5）各種其他會計、項目和組織標識符和屬性。基于成本數據轉換系統輸出成本數據從成本數據轉換系統中提取掙值管理成本工具所需的控制賬戶實際發生成本數據。這些數據分為人工成本數據和非人工成本數據。進度與成本狀態分析與預測7.1進度與成本狀態分析7.2進度與成本狀預測七507.1

進度與成本狀態分析

偏差分析報告的編制應遵循以下規范：為項目管理團隊和發起人提供有意義的成本和進度績效數據，以便及時做出管理決策。在控制賬戶層面的偏差分析應盡可能詳細，涉及人力、物料、采購、差旅和其他直接費用方面的偏差。確定計劃完成工作和實際完成工作之間的顯著偏差。控制賬戶層級的相關績效指標（包括計劃工作的預算成本、已完成工作的預算成本、已完成工作的實際成本、完工預算和完工估算）和相關偏差將通過研制單位的職能組織結構中的業務部門和項目WBS兩個維度匯總到項目管理團隊，用于項目不同層級的績效分析與匯報。對于顯著的進度和成本偏差，應分析其原因和影響，并為當前和累計到目前的偏差制定糾偏計劃。項目管理團隊應至少每月評審一次重大的成本和進度偏差。517.1

進度與成本狀態分析

進度與成本綜合績效分析流程527.1

進度與成本狀態分析

進度與成本分析步驟：1.制定科學的偏差閾值在設置閾值時，需要考慮以下幾點：

表達方式、風險容忍度、觸發機制、多維度考量537.1

進度與成本狀態分析

進度與成本分析步驟：2.績效偏差報告編制績效偏差報告編制流程如下：

數據收集、計算關鍵指標、比較分析、原因分析、制定糾正措施、報告撰寫、審核與分發547.1

進度與成本狀態分析

進度與成本分析步驟：3.績效偏差分析在每個月結束時，控制賬戶專員制作偏差分析報表，以提醒項目管理人員注意項目中超出閾值的情況。績效偏差分析報表一般由控制賬戶專員所在的業務部門主管審核批準，然后提交給項目管理部門。偏差分析報表的結果清楚地解釋了每個顯著偏差產生的根本原因，應指出對剩余工作（控制賬戶內部或外部）的影響，并根據要求為進度和成本偏差制定糾偏措施計劃。4.項目管理評審在每月項目管理評審中，項目管理團隊評審各個控制賬戶在進度與成本方面的績效偏差。項目主管領導評審所有重大偏差，包括影響、糾正措施和從以前報告期間開始的糾正措施。557.1

進度與成本狀態分析

進度與成本分析步驟：5.糾正措施監管項目經理和控制賬戶專員監管已批準的偏差分析報告中確定的糾正措施，直至解決。6.匯總與偏差監管除了控制賬戶級別的偏差分析和報告，在項目WBS更上層級的成本和進度績效偏差應由項目經理進行分析與監管。根據需要，通過在子系統或系統級別每月分發匯總報告來完成績效數據的收集與偏差分析。通過這些報告，項目經理應掌握項目整體的進度與成本績效偏差情況，必要時應向研制單位的更高管理層申請獲得偏差糾正措施的授權或者協助更高管理層分析項目整體偏差并制定相應措施。567.1

進度與成本狀態分析

項目績效偏差分析流程

577.2

進度與成本狀態預測

完工估算流程

587.2

進度與成本狀態預測

完工估算是指預計完成項目全部工作范圍（或控制賬戶）所需的總成本。它由已完成工作的實際成本，加上當前進行中但未完成的工作成本估算，以及剩余計劃工作的成本估算組成。完工估算與完工預算的區別：完工估算可能高于或低于完工預算。完工預算代表執行工作的計劃值或預算值，而完工估算則反映執行該工作的實際或預期成本。完工估算計算：完工估算=已完成工作實際費用+完工尚需估算，即EAC=ACWP+ETC。

597.2

進度與成本