-PAGE１-考慮電動汽車充放電行為的電網調度自動化系統(tǒng)升級需求摘要：在現(xiàn)如今經濟、信息化的高速發(fā)展下，企業(yè)應當由長遠的目光，為其企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略。但是僅僅制定企業(yè)戰(zhàn)略是不足的，如何制定高效的企業(yè)戰(zhàn)略，如何將所制定的戰(zhàn)略進行有效的實施，這是所有企業(yè)所面臨的一個問題。本篇文章將以平衡計分卡為研究對象，希望對引用平衡計分卡的企業(yè)有所幫助。本篇論文有5個部分。第一部分主要介紹了本篇論文的研究背景、研究意義以及本篇論文的框架。第二部分是文獻綜述，介紹了戰(zhàn)略實施的相關理論和平衡計分卡的相關聯(lián)理論，介紹了兩者的聯(lián)系以及平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。第三部分是基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)的搭建，首先是關于企業(yè)戰(zhàn)略的構建和在構建過程中可能有遇到的問題，最后對其評價指標的設計。第四部分基于平衡計分卡的青島沃隆企業(yè)戰(zhàn)略實施及效果的評價，首先是對青島沃隆公司進行介紹，其次對該公司構建平衡計分卡戰(zhàn)略實施系統(tǒng)做準備工作，然后是做戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，最后，對其進行綜合評價。第五部分是結論，對本篇論文的研究進行了整理和總結，介紹了本篇論文的主要結論以及需要進一步研究的問題。關鍵詞：平衡計分卡；企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實施目錄TOC\o"1-2"\h\u一、緒論 5（一）研究背景和意義 5（二）研究內容與目的 6（三）研究方法和結構安排 7二、文獻綜述 8（一）平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略相關概念界定 8（二）平衡計分卡應用于企業(yè)戰(zhàn)略管理 9三、基于平衡讓分卡的企業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)構建及綜合評價 10（一）企業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)的構建 10（二）企業(yè)構建戰(zhàn)略實施系統(tǒng)應注意的問題 13（三）綜合評價指標體系的設計 13四、基于平衡讓分卡的青島沃隆企業(yè)戰(zhàn)略實施及效果評價 15（一）青島沃隆公司概況 15（二）青島沃隆公司構建平衡讓分卡戰(zhàn)略實施體系的準備工作 16（三）基于平衡讓分卡的青島沃隆公司戰(zhàn)略實施系統(tǒng) 17（四）青島沃隆公司戰(zhàn)略實施效果綜合評價 19五、結論 22（一）主要成果 22（二）需要進一步研究的問題 23參考文獻 24訪談提綱 26附件 27緒論對于中國企業(yè)而言，平衡計分卡在財務分析中的研究和應用基本上處于實施階段，仍在研究中。針對我國目前的現(xiàn)狀，企業(yè)的高速運行、需求、目標定位、分析方法的多樣化、多部門、多層次的員工參與等因素，導致部分企業(yè)的戰(zhàn)略無法落實、自身定位不明確、不能引導企業(yè)目標、找不到對標企業(yè)進行比較、不考慮所產生的風險、不與非財務指標結合、缺少動態(tài)分析等問題（陳澤羽,成雅琪,2022)。我國引入平衡計分卡以后，迅速引起各行各業(yè)的高度關注，平衡計分卡在實際運用過程中和學術研究上都有很好的發(fā)展前景，企業(yè)運用平衡計分卡不僅可以增強企業(yè)獨特競爭力，還能使企業(yè)戰(zhàn)略進行具體化的實施，但是，也避免不了平衡計分卡有其不足之處。在國內，基于上述分析總結一些公司已經開始運用平衡計分卡系統(tǒng)來管理公司了。但是，在我國企業(yè)管理當中，平衡計分卡得到認可的幾率是不高的，雖然很多公司都試圖在績效評估中使用平衡計分卡，但這也僅僅是在企業(yè)小范圍的運用(成宏濤,陳倩怡,2023)。基于這樣的一個背景情況，我們運用公司的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡來研究公司的戰(zhàn)略并評估其實施的有效性(陳曉雯,付亦向,2021)。本文以青島沃隆作為案例進行研究，通過深入調研平衡計分卡在青島沃隆企業(yè)戰(zhàn)略實施及效果評價研究，結合國內外平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略的研究，本文將包括戰(zhàn)略實施的相關理論、平衡計分卡的理論體系、平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略的關系等，闡述了企業(yè)戰(zhàn)略與平衡計分卡的關系以及平衡計分板對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。并通過訪談了解青島沃隆在將企業(yè)戰(zhàn)略落實到平衡計分卡存在的問題，最后，通過分析問題及其原因，處于此現(xiàn)實背景之中提出相應的糾正措施和建議，幫助青島沃隆將其企業(yè)戰(zhàn)略更好與平衡計分卡相結合，將其企業(yè)戰(zhàn)略完美的融合于平衡計分卡之中。本文還提出了基于平衡計分卡和層次分析法的戰(zhàn)略實施評估模型，用此模型對平衡計分卡的戰(zhàn)略實施效果進行評價；最后本文通過案例列舉對所創(chuàng)建的企業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)及戰(zhàn)略實施效果評價模型進行了修正和完善。根據(jù)本文的研究內容和方法，技術路線圖如圖1所示：提出問題基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)構建及綜合評價基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略實施及效果評價解決問題：研究結論與展望分析問題提出問題基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)構建及綜合評價基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略實施及效果評價解決問題：研究結論與展望分析問題圖1本文技術路線圖文獻綜述平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略相關概念界定1.平衡計分卡科萊斯平衡記分卡，源自哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的未來組織績效衡量方法一種績效評價體系。平衡計分卡是企業(yè)運用的管理模型，根據(jù)具體和有針對性的目標和衡量標準，定義組織的當前和潛在狀態(tài)(Alharbi,Atkins,Stanieretal.,2016)(成羽航,楊時程,2021)。BSC也是一種管理手段，在此基礎上分析通過制定一系列績效評估指標，描述企業(yè)營業(yè)活動的行為，評估組織績效和績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標（陳雨向,韓雪玲，2020）。BSC以戰(zhàn)略管理為中心，通過實施組織的整體協(xié)調以改進戰(zhàn)略實施，重點關注公司的全面績效衡量，包括績效指標和驅動發(fā)展指標，促進企業(yè)內部溝通和組織協(xié)調，在實踐過程中可以使企業(yè)戰(zhàn)略體系更加具體化和目標化（谷向陽,韓夢瑩，2020）。可以看出端倪平衡計分卡能夠通過上述四個維度將抽象的使命、愿景以及企業(yè)戰(zhàn)略轉化為較為直觀的指標（赫小嵐，2020）。為提升研究結果的可靠性和權威性，本文通過系統(tǒng)性的文獻檢索和評價構建了穩(wěn)固的研究框架，涵蓋了國內外相關領域的重要和前沿成果。平衡計分卡構造了一個以企業(yè)戰(zhàn)略為起點和終點，從戰(zhàn)略開始有回歸到戰(zhàn)略的理念（成昊忠,許潤翔，2021）。企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略通常指大型、總體或決定性的計劃。戰(zhàn)略是一種計劃，它代表了用各種各樣精心構建的行動或一套準則來處理各種情況。通過戰(zhàn)略地圖反映出各個戰(zhàn)略目標之間的因果關系，從這些調查中發(fā)現(xiàn)以及公司未來要做什么、怎么做、做到何種程度（梁俊天,呂瑞瑤，2020）。而戰(zhàn)略管理內容由制定實施企業(yè)戰(zhàn)略、實施過程監(jiān)督分析與控制等組成，有利于企業(yè)事業(yè)方向與資源配置的控制，為企業(yè)目標的順利達成提供保障（付詩雨,何昊羽，2019）。在企業(yè)中，績效衡量和管理涉及可持續(xù)運營管理技術和戰(zhàn)略工具(Propa,Banwet&Goswami,2015)。（二）平衡計分卡應用于企業(yè)戰(zhàn)略管理平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略的關系在一個企業(yè)當中，平衡計分卡和企業(yè)戰(zhàn)略是緊密相聯(lián)的，有著密不可分的關系，平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略落地實施的一種工具，有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，平衡計分卡的實施更加貼合企業(yè)所制定的戰(zhàn)略，有利于企業(yè)的蓬勃發(fā)展(鄧雨倩,郭佳寧,2022)。平衡計分卡的核心理念是平衡，這在一定程度上代表了平衡企業(yè)短期目標和長期戰(zhàn)略、平衡企業(yè)外部機遇挑戰(zhàn)和內部優(yōu)勢短板、平衡企業(yè)風險和收益、平衡企業(yè)需求和資源能力（付云飛,陳炫羽，2019）。在將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連接的是戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖相比平衡計分卡相比增加了顆粒感和動態(tài)兩個層次（陳夢琪,楊倩倩，2016）。從經濟效益角度來看，新的方法降低了運營和維護成本，減少了資源的浪費，提升了經濟收益。它還增強了系統(tǒng)的適應性和擴展性，使其能更好地應對未來的變化和需求。在企業(yè)財務戰(zhàn)略中引入平衡計分卡在企業(yè)財務戰(zhàn)略中引用平衡計分卡可以更加直觀的對企業(yè)財務狀況進行分析，這樣可以使企業(yè)及時調整財務所遇到的問題，使其財務得以有效的利用，也可以使復雜的企業(yè)戰(zhàn)略變得簡單化（林羽光,成夢琪，2020）。緣于前面之論證平衡計分卡可以改變傳統(tǒng)評估系統(tǒng)的單一性，使企業(yè)的財務系統(tǒng)按照不同的目標，制定切合實際的發(fā)展目標、發(fā)展措施，滿足企業(yè)的發(fā)展要求（成樂向,陳晶瑩，2020）。平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價體系實施根據(jù)企業(yè)的的所實施的戰(zhàn)略不同，企業(yè)對平衡計分卡四部分的側重也會有所不同，平衡計分卡是根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略來進行分配權重。從實際情況出發(fā)采用科學合理的對策來保證平衡計分卡在戰(zhàn)略管理評價體系中的應用，促進企業(yè)得到健康穩(wěn)定的發(fā)展(趙茜娜,楊文凱，2019)。在客戶維度，根據(jù)上述信息判斷平衡計分卡體系中的評價指標需要以客戶利益為重點，滿足客戶需求為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要基石，這個層面主要涉及到以下五個評價指標：客戶滿意的程度、市場占有率、客戶增長量、客戶保持率、盈利能力（鄒文博,馬天樂，2019）。為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，就需要我們密切關注企業(yè)內部關鍵的生產經營活動?。這些初步成果，本文可以提出更多具有前瞻性的假設和研究路徑，促進該領域的發(fā)展。在學習與成長維度，平衡計分卡的前三個維度顯示了公司的實際能力與實現(xiàn)突破性績效所需的能力之間的差距，以當下的背景形勢為依為了彌補這個差距，公司必須投資于員工技術的重新設計、組織流程的合理化和日常工作，這是平衡計分卡學習和成長的目標。不斷提升員工的政策研究、宏觀分析、業(yè)務理解等水平，不斷增強員工需求發(fā)現(xiàn)能力、服務客戶能力。在考核指標的設計上，可設置人員持證、人員學習時長等指標（趙心怡,陳明澤，2021）。通過匯聚來自不同學術背景的研究人員，可以實現(xiàn)視角的多樣化和思維的碰撞，從而激發(fā)創(chuàng)新潛能，提高研究效率和質量。這樣的話，可以引導企業(yè)與員工共進退，提高企業(yè)整體業(yè)績（孫奇源,陳佳欣，2021）。平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略的影響有利的一面，平衡計分卡可以提升企業(yè)實際經營預期量度和經營指標，并且，可以將這兩部分轉化實現(xiàn)該戰(zhàn)略的方案（成宏潤,張怡萱，2020）。這樣，平衡計分卡的可操作性就會增強，立足當前現(xiàn)實各部門之間也會相互協(xié)同，這樣將成為員工工作的一部分，即使其企業(yè)戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程（馬曉茜,唐羽航，2020）。不利的一面，每個企業(yè)所處的行業(yè)不同，企業(yè)的生命周期不同，所以不可以照搬其他企業(yè)所實施的平衡計分卡，應當根據(jù)自身企業(yè)的特征定制屬于自己的平衡計分卡，以貼合企業(yè)的戰(zhàn)略。接著根據(jù)各級人員和內外部環(huán)境的需要作出動態(tài)調整，最終進行實踐（孫佳怡,陳悅彤，2021）基于平衡讓分卡的企業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)構建及綜合評價企業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)的構建企業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)的構建主要包括制定企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖，制定平衡計分卡，從此處可見微編制預算和企業(yè)戰(zhàn)略性的反饋與調整。在本篇論文中將重點研究制定企業(yè)長期戰(zhàn)略目標、制定企業(yè)戰(zhàn)略地圖和制定平衡計分卡，下面將分別闡述這三個部分(成欣怡,陳睿智,2021)。企業(yè)制定長期戰(zhàn)略目標企業(yè)構建基于平衡計分卡在戰(zhàn)略實施系統(tǒng)中的運用，企業(yè)首先要明確公司的使命和愿景，分析公司的內外部環(huán)境，運用SWOT分析法制定適合公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標。這在一定程度上描繪了因為使命和愿景屬于企業(yè)的基礎，所以企業(yè)應當選擇對使命愿景以及戰(zhàn)略管理理解深刻、有前瞻性的高層管理人員來制定(孫楚凡,高曼莉,2022)。跨學科合作不僅推動了新理論、新技術與新應用的涌現(xiàn)，還為科研人員提供了更寬廣的認知視角和多元化的思維方式。外部環(huán)境分析企業(yè)的的經營管理與外部環(huán)境密不可分，往往外部環(huán)境對企業(yè)的經營管理有著直接的影響，企業(yè)在制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理實施的過程中都應當時刻注意外部環(huán)境的對企業(yè)變化帶來的影響，這樣可以應對外部環(huán)境的突變，并及時調整企業(yè)戰(zhàn)略(邱紫朝,郝瑞欣,2021)。外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境這三種環(huán)境分析。在對外部分析過程當中，這在一定尺度上說明我們應當選擇較為熟悉且適用的方法，這主要有波特五力模型、PEST模型、鉆石模型、競爭對手分析、成功關鍵因素等。內部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅要考慮外部環(huán)境，還要對內部環(huán)境進行分析，企業(yè)內部環(huán)境分析包括資源與能力分析、價值鏈模型、業(yè)務組合分析等方法，通過對企業(yè)內部環(huán)境的分析可以明確的指導企業(yè)所處行業(yè)的地位，為企業(yè)制定長期戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)(黃志超,張曦雯,2021)。在此過程中，研究人員不僅加深了對各自專業(yè)領域的認知深度，還推動了學科間的交叉與融合，為跨領域研究的持續(xù)發(fā)展鋪設了穩(wěn)固的道路。同時，企業(yè)分析市場環(huán)境的變化，及時對企業(yè)內部資源和能力進行調控，以此打造企業(yè)獨特競爭力，保證企業(yè)能夠穩(wěn)健經營下去。SWOT分析表1企業(yè)SWOT分析優(yōu)勢（S）劣勢(W)機會（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略SWOT分析是基于內外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，這在一定程度上闡明了然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。以此來決定是否調整企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標如表1所示(陳奇齊,黃俊凱,2021)。本研究還驗證了所用研究途徑的可靠性和實用性，為后續(xù)研究提供了可參考的方法學基礎。制定企業(yè)戰(zhàn)略地圖財務維度在財務維度有兩個方面：第一是提高企業(yè)生產率戰(zhàn)略，提升企業(yè)生產率戰(zhàn)略的前提是企業(yè)要優(yōu)化企業(yè)運營成本，這在一定程度上呈現(xiàn)提高企業(yè)資產利用率；第二是提高企業(yè)增長戰(zhàn)略，將其提高的因素可以使提升企業(yè)的收入和顧客對該企業(yè)產品價值的認可度。客戶維度在客戶維度上根據(jù)客戶的不同，這在一定意義上透露了將其產品或服務進行分類，以便于精準對接客戶需求(龔怡菲,陳雪松,2021)。對于目標客戶和目標市場的選擇要根據(jù)產品以及服務的特性確定。客戶角度的目標和指針可以包括目標市場的銷售額以及客戶的保留率、客戶滿意度等。內部流程維度管理中心從流程再造的角度參與將在促進組織改進方面發(fā)揮非常重要的作用(楊敏和,陳欣怡,2020)。業(yè)務流程的維度包括一些關鍵指標，這些指標可以使公司更加關注客戶滿意度，通過新產品的研發(fā)、改進客戶服務、提高生產率以及產品性能和創(chuàng)新。對于所關注的方面和設定的目標，在這等背景下需要基于公司戰(zhàn)略對其進行評估。在這一維度中還要明確內部流程的核心是哪一部分，這對于對客戶的允諾至關重要，流程的其他部分也要能滿足客戶的需求。這些新見解或完善點不僅加深了本文對研究對象本質和規(guī)律的認識程度，也為后續(xù)的研究和應用提供了新的方向和啟示。學習與成長維度學習與成長維度的前景對企業(yè)戰(zhàn)略的成功起著重要作用。在這等場景下可以明確企業(yè)核心競爭力、為企業(yè)員工的創(chuàng)造出更好的工作環(huán)境(楊依倩,張澤文,2022)。根據(jù)上述四個部分繪制下方的企業(yè)戰(zhàn)略地圖，如圖2所示。圖2企業(yè)戰(zhàn)略地圖制定平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略價值并闡明戰(zhàn)略在不同部門之間實施過程中的地位的過程(高奇琪,孫昊忠,2020)。然而，戰(zhàn)略圖只描述了戰(zhàn)略的方向，沒有分析公司戰(zhàn)略的具體實施方面。如果一個公司想要在戰(zhàn)略圖中明確每個小目標，它必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略圖制定一個平衡計分卡。這些新見解或完善點不僅加深了本文對研究對象本質和規(guī)律的認識程度，也為后續(xù)的研究和應用提供了新的方向和啟示。企業(yè)構建戰(zhàn)略實施系統(tǒng)應注意的問題禁止照搬照抄其他行業(yè)或企業(yè)的模式與經驗不模仿其他公司的模式和做法，并且保持不變。實踐表明，只有將平衡計分卡的原則與公司的具體情況結合起來，才能體現(xiàn)平衡計分卡的有效性。因為不同的公司有不同的背景和長期戰(zhàn)略計劃。因此，從這些步驟可以領悟到在戰(zhàn)略地圖的四個維度上對于指標的選擇也會有所不同，對其指標的側重點也會有所不同。即使不同的企業(yè)有相同的目標，他們也可能采用不同的指標來衡量(胡志光，陳雅倩,2020)；因此，很難模仿或轉移由其他企業(yè)開發(fā)和使用的平衡計分卡戰(zhàn)略系統(tǒng)。現(xiàn)有的研究分析與理論預測保持了良好的一致，證明了理論模型中機制的有效性。這些跡象表明了每個企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)自身的特點制定屬于自己企業(yè)獨特的平衡計分卡，如果照搬其他企業(yè)的平衡計分卡可能無法在本企業(yè)發(fā)揮其價值，且對本企業(yè)的戰(zhàn)略無法準確的實施。科學分解戰(zhàn)略地圖的目標戰(zhàn)略地圖上的四個層面可以分解為平衡計分卡的四個維度，在對其分解時應當科學分配，從這些言論可以知道對于指標的選擇應當慎重，指標的個數(shù)的多少也會對其產生影響。每個指標的占比根據(jù)本企業(yè)自身的特點對其特制(徐嘉潤，張靜雅,2023)。對于以上方案的調試本文從理論分析與實踐驗證兩個方面進行。另外，平衡計分卡雖然可以更好的將企業(yè)戰(zhàn)略進行分解并實施，但是在企業(yè)戰(zhàn)略并不是分解的層次越多越好。由于我國對戰(zhàn)略管理經驗的缺失以及市場和政策變化的因素，導致企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性較差，需要隨時對其進行調整，如果將其企業(yè)戰(zhàn)略分解過于細化，在這等場景下就會產生基礎指標與總體戰(zhàn)略相偏離，導致其關聯(lián)性模糊。所以企業(yè)戰(zhàn)略在平衡計分卡中分解做多為三層(趙天羽，陳奇琪,2023)：公司層、個人層、員工層。綜合評價指標體系的設計戰(zhàn)略實施有效性的評價是戰(zhàn)略評價不可缺少的部分，是確保企業(yè)戰(zhàn)略實施的必要條件，也就是說，戰(zhàn)略實施中的指標是企業(yè)戰(zhàn)略實施結果和效益進行完整、客觀、公平、準確的評價的必要條件(欒志遠，姜慧瑩,2021)。基于平衡計分卡和層次分析法，開發(fā)了評價戰(zhàn)略實施有效性的新方法，從這些觀察中得出并從平衡計分卡的四個維度評價了企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性。用平衡計分卡評價過去的評估和未來的預測、內部和外部評估、短期評估和長期評估，彌補傳統(tǒng)評估戰(zhàn)略業(yè)績方法的缺點，并評估有利的戰(zhàn)略業(yè)績(張得地，殷婉倩,2022)。文章中展示的數(shù)據(jù)處理方法較傳統(tǒng)的做法更為簡便且高效。通過實施一個更直接的預處理流程，本文摒棄了不必要的轉換步驟，優(yōu)化了信息清洗和標準化過程，從而大幅提升了數(shù)據(jù)處理的效率。評價指標體系設計的內容對指標內容的額設計要合理化，因為這是保證戰(zhàn)略實施效果的關鍵，根據(jù)平衡計分卡來對其進行設計，這在一定程度上代表了用以保證其能準確反映戰(zhàn)略實施的效果。財務維度評價指標的設計平衡計分卡在財務維度中包括了股東的價值。財務維度的指標能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略對經營的結果，可能會對業(yè)績使凈利潤產生變化。財務維度指標的設計主要是在獲利能力、營運能力、發(fā)展能力、償債能力這四個方面來進行(付俊光，蔣夢珍,2022)。客戶維度評價指標的設計當我們使用平衡計分卡從更廣泛、更平衡的角度看待公司的戰(zhàn)略目標和績效評估時，我們應該密切關注客戶(梅小何，黎靜,2023)。公司平衡計分卡的典型客戶視角通常包括目標市場和主要細分市場的市場份額。這在一定程度上表明客戶視角的目標和指標可能包括目標市場的營業(yè)額（或市場份額）和客戶忠誠度、新客戶的發(fā)展、客戶滿意度和盈利能力。本文在實證層面本文重新分析原始數(shù)據(jù)、使用不同的統(tǒng)計工具和技術進行交叉驗證、以及引入外部數(shù)據(jù)集作為對照樣本等措施。卡普蘭和諾頓把這些稱為滯后指標(盛蕪湖，虞慧茜,2020)。內部流程維度評價指標的設計管理層對流程重組的關注將在促進組織改進方面發(fā)揮非常重要的作用，使用平衡計分卡的一個重要原因是對業(yè)務流程的關注(殷西光，陸對瑩,2018)。業(yè)務流程維度包括一些關鍵目標，這些目標使公司能夠更加關注客戶滿意度，這充分說明了并通過開發(fā)新產品和改進客戶服務來提高產能、效率、產品周期和創(chuàng)新。這一舉措不僅驗證了方案的正確性與可行性，也為后續(xù)的研究開辟了新的參考方向。任何理論模型都是現(xiàn)實世界的簡化，因此不可避免地會存在一些假設和近似處理。對于內部流程指標的評價主要是在創(chuàng)新流程、經營流程、降低成本三方面進行設計(盛嘉潤，戴慧敏,2022)。學習與成長維度評價指標的設計平衡計分卡的主要特征是可以將學習與成長作為單一維度進行分析。卡普蘭和諾頓通過平衡計分卡確定了學習與成長的戰(zhàn)略重要性。學習與成長維度對企業(yè)戰(zhàn)略的成功起著重要的作用(魏博文，錢夢倩,2021)。由上述各方面的分析可知平衡計分卡的成功關鍵在于公司的戰(zhàn)略是否與這個觀點相結合。在數(shù)據(jù)收集階段，本文采用了多元化的數(shù)據(jù)來源，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的相互補充和驗證，同時運用規(guī)范化流程來減少數(shù)據(jù)采集的主觀誤差。財務維度、客戶維度、內部流程維度這三個是學習與成長維度的基礎，也是學習與成長維度的驅動因素，在這一維度上主要從員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、組織結構這三個方面進行評價(徐志光，魏夢倩,2021)。表2評價指標體系財務維度總資產報酬率銷售增長率利潤預期經濟增加值現(xiàn)金流應收賬款周轉率流動比率資本保值率客戶維度時間客戶購買成本客戶滿意度客戶關系客戶售后服務成本客戶流失率相對市場占有率絕對市場占有率內部流程維度每個雇員的收入研究開發(fā)費用率售后服務成本及時交貨率保修期限殘次品率學習與成長維度新產品占銷售的比例雇員調查信息覆蓋率雇員戰(zhàn)略意識主要員工保留率戰(zhàn)略協(xié)調一致基于平衡讓分卡的青島沃隆企業(yè)戰(zhàn)略實施及效果評價青島沃隆公司概況公司概況格力電器公司是家電行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕家電領域多年，格力電器在曾經在2021-2023年三年連續(xù)獲得“國家家電企業(yè)榮譽金獎”、“國家優(yōu)質納稅企業(yè)”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優(yōu)質家電企業(yè)500強”。格力電器的發(fā)展是我國家電行業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著家電企業(yè)的發(fā)展狀況。公司秉承“實干創(chuàng)造未來”的企業(yè)精神，堅持做出高品質產品，本著“追求、質量、技術、精神”8字宗旨，基于家電市場需求進行不斷創(chuàng)新，使公司始終處于家電行業(yè)前沿，引領家電行業(yè)的發(fā)展。董事會總經理董事會總經理監(jiān)事會運營總監(jiān)財務總監(jiān)行政總監(jiān)市場總監(jiān)投標部招標部信息部生產部銷售管企劃部財務部審計部人力資源部行政辦公室銷售分公司一銷售分公司三銷售分公司二銷售分公司四采購部技術總監(jiān)技術部客戶服財務科一財務科二財務科三財務科四公司財務指標通過對青島沃隆公司的財報研究，發(fā)現(xiàn)青島沃隆公司的經營狀況良好，并對該公司財報中部分指標數(shù)據(jù)進行匯總，根據(jù)下表可以看出，2016-2019年這四年期間青島沃隆公司的營業(yè)收入是基本是呈現(xiàn)上升趨勢，基于上述分析總結在2016-2020年這五年期間營業(yè)利潤、利潤總額、凈利潤也是呈現(xiàn)上升趨勢，2020年的凈利潤相比2016年的凈利潤翻了將近3倍(韓天羽，許靜雅,2021)。表32017-2021年青島沃隆公司部分財務指標情況表(單位：億元)2016年2017年2018年2019年2020年營業(yè)收入223.85280.52358.63427.44351.00營業(yè)利潤8.1713.5015.8018.7927.12利潤總額9.7913.5015.2518.8027.37凈利潤7.7511.5612.6515.4923.19圖32017-2021年青島沃隆公司部分財務指標(單位：億元)數(shù)據(jù)來源：Wind金融終端青島沃隆公司構建平衡計分卡戰(zhàn)略實施體系的準備工作提高青島沃隆公司的管理水平提高企業(yè)管理水平，可能需要對企業(yè)流程進行再造，使其流程更加優(yōu)化，減少不必要的支出以及提高管理效能；處于此現(xiàn)實背景之中增加適合企業(yè)發(fā)展階段的制度、規(guī)定；培訓管理人員增加管理人員的整體素質。提高產品質量，深化質量標準建設，不斷提高產品的性能(鄧慧君,徐博文,2022)。全面引進高端人才，提升企業(yè)員工素質，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略以及生產經營的需要，對其企業(yè)員工進行有計劃的、有目的性的培訓，完善企業(yè)的人力資源，對員工做到合理且有效的激勵效果，在此基礎上分析使其出盡人才的合理利用，是企業(yè)最大程度的做到人盡其才，物盡其用的效果(史嘉玲,葉振華,2020)。在數(shù)據(jù)收集階段，本文采用了多元化的數(shù)據(jù)來源，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的相互補充和驗證，同時運用規(guī)范化流程來減少數(shù)據(jù)采集的主觀誤差。平衡計分卡在企業(yè)的宣傳與學習青島沃隆公司在確定平衡計分卡后，對其企業(yè)員工就平衡計分卡理論進行學習與研究。讓企業(yè)員工對其有更加深入的了解，使其員工在今后的工作中能將平衡計分卡的理論與實際相結合，以此提高企業(yè)戰(zhàn)略的實施效果和準確性。通過上述的三個方面的準備后，能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略對公司結構進行適當?shù)恼{整和優(yōu)化(成佳怡,楊澤瑜,2022)。基于平衡讓分卡的青島沃隆公司戰(zhàn)略實施系統(tǒng)青島沃隆公司長期戰(zhàn)略的規(guī)劃青島沃隆以“產品+服務”構建核心競爭力。首先，要大力發(fā)展智能制造+家電產業(yè)，同時做好推動產業(yè)轉型升級，可以看出端倪在已有的工廠和產業(yè)園的基礎上大力發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)；聚焦新型產業(yè)的研發(fā)和設計，保障對新興科技前沿研發(fā)的投入；通過公司平臺化和創(chuàng)客化，激發(fā)公司創(chuàng)新活力。為保證研究結果的精確可靠，本研究深入審視了研究流程中可能產生的各種誤差，并在研究設計、數(shù)據(jù)搜集、分析途徑等多個方面采取了嚴格的控制措施。激烈的市場競爭推動了家電產業(yè)更多中間環(huán)節(jié)的優(yōu)化，通過直銷模式，客戶也有了更多參與定義產品的機會；全面推進污染源治理，堅決打好藍天保衛(wèi)戰(zhàn)的政策要求給技術創(chuàng)新指明了道路和方向。從這些調查中發(fā)現(xiàn)六大關鍵性能主要包括被動安全、主動安全、信息安全、高效化(龔星辰,成志鴻,2021).制定戰(zhàn)略地圖根據(jù)青島沃隆公司的特點以及戰(zhàn)略地圖構建的原則，對其青島沃隆公司的戰(zhàn)略地圖進行設計，將該公司的使命愿景轉化為戰(zhàn)略地圖上的目標，如圖4所示。制定平衡計分卡通過上述的戰(zhàn)略地圖，將青島沃隆的使命愿景和戰(zhàn)略轉成戰(zhàn)略地圖上的四個目標，再根據(jù)青島沃隆公司的實際情況以及平衡計分卡的原則，對其青島沃隆制定獨特的平衡計分卡。在制定的平衡計分卡的時候，在本文的研究過程中我們始終考慮著這種情況要綜合考慮青島沃隆公司外部及內部環(huán)境帶來的影響，對其指標的定制也不宜過高或過低，要貼合企業(yè)員工的實際情況，經過全體員工的共同努力，定會實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所想要的結果。圖4戰(zhàn)略地圖制定戰(zhàn)略行動方案根據(jù)上述所制定的戰(zhàn)略地圖以及平衡計分卡對其設計方案，使其戰(zhàn)略得以實施。通過對方案的執(zhí)行與實施，從這些評論中感受到進而完成戰(zhàn)略目標。具體的戰(zhàn)略行動方案如表4所示。表4青島沃隆平衡計分卡平衡計分卡戰(zhàn)略行動方案維度指標目標值降低產品成本，提高產品銷售，控制三項期間費用，加速資金的周轉，在企業(yè)中推行預算管理，最大程度提高經濟效益。財務維度應收賬款周轉率（次）35-38總資產凈利率（%）10-15每股現(xiàn)金流量凈額（元）3.06-3.10營業(yè)總收入（同比增長率）（%）7-9客戶維度質量糾紛（次）0-5全面提高質量管理，加強對客戶資源的管理，提高客戶服務質量。關鍵客戶滿意度（%）100新客戶獲得率（%）25-30產銷率（%）100內部流程維度每個雇員收入（同比增長率）（%）2-4對員工進行激勵機制，提高員工滿意度，加強對研發(fā)的投入，使其產品具有前瞻性，遵守相關法律法規(guī)，積極推進新工藝、新技術的生產研發(fā)布局。研究開發(fā)費用率（%）20-25殘次品率（%）0-2生產能力利用率（%）95-100成長與學習維度員工培訓率（%）80-100加強創(chuàng)新管理，提高企業(yè)核心競爭力，注重企業(yè)員工培訓，建立員工學習機制，提高員工對企業(yè)的依賴。創(chuàng)新程度（%）90-100員工與戰(zhàn)略一致（%）100主要員工保留率（%）95-100青島沃隆公司戰(zhàn)略實施效果綜合評價公司戰(zhàn)略評價指標體系根據(jù)青島沃隆公司的戰(zhàn)略目標以及平衡計分指標的情況，設計出關于青島沃隆公司戰(zhàn)略實施效果體系。這樣不僅揭示了過去研究中未曾觸及的理論盲區(qū)，也為理論的發(fā)展注入了新的動力，拓寬了理論研究的邊界。該系統(tǒng)不僅包括財務指標，還包括非財務指標。原則上，高級管理層應注意實現(xiàn)長期目標和提高組織能力；這在一定意義上透露了基層員工致力于實現(xiàn)現(xiàn)實而具體的目標，提高自身能力(鄧羽晴,羅振東,2022)。青島沃隆公司戰(zhàn)略評價指標體系詳見圖5。目標層（A）準則層（B）方案層（C）圖5戰(zhàn)略實施效果評價指標戰(zhàn)略實施及效果的綜合評價結合戰(zhàn)略實施評價指標理論以及企業(yè)的實際情況，對其進行了分析。青島沃隆公司根據(jù)所選定的指標以及設定的目標值，如果實際完成指標在其目標值區(qū)間范圍內，即在這一維度貼合戰(zhàn)略，若未達到目標值區(qū)間或超過目標值區(qū)間，則表明平衡計分卡的設計與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)了偏離。從這些要求可以看出來這四個維度在目標值區(qū)間屬于“綠燈安全區(qū)”，需要繼續(xù)保持這樣的效果，也說明指標的設計以及選擇是正確的(蔡紫薇,馬騰飛,2023)。傳統(tǒng)研究常常聚焦于對象的常見屬性和普遍聯(lián)系，而本文則另辟蹊徑，深入探究研究對象那些被人們所忽視的邊緣特質和潛在關系。在定量的角度，綜合評價指數(shù)Z有一定的綜合性以及客觀性，綜合評價指數(shù)Z的值越大越能說明企業(yè)戰(zhàn)略所實施的效果越好。根據(jù)行業(yè)的不同以及企業(yè)的不同，可以對綜合評價指數(shù)分為五類：第一類是得分在0.6以下的為差；第二類是得分在0.6-0.7之間的為較差；第三類是得分在0.7-0.8之間的為一般；第四類是得分在0.8-0.9之間的為較好(林向昊,趙欣怡,2022)；第五類是得分在0.9以上的為好。根據(jù)轉化為指標分值的矩陣，乘以對應的權重，在這特定的狀況下得到的是企業(yè)戰(zhàn)略所實施效果對應所在的分類等級，然后再根據(jù)其數(shù)值對其戰(zhàn)略進行再調整，進一步的提高企業(yè)的核心競爭力。青島沃隆公司平衡記分卡戰(zhàn)略實施效果評價的總分值見表5。表5平衡計分卡總分計算值根據(jù)表5的各項指標計算值可以得出，青島沃隆公司的戰(zhàn)略實施效果評價總體得分是0.8025，這說明了青島沃隆公司的戰(zhàn)略實施效果是較好的。在平衡計分卡的四個維度的具體情況如下(楊依倩,張澤文,2022)：財務維度得分為0.7945，在這般的框架下所處區(qū)間為0.7-0.8，說明青島沃隆公司財務維度表現(xiàn)一般，上升空間很大，有極大的發(fā)揮及操作空間，需要不斷改進，營業(yè)總收入（同比增長率）相對其他財務維度的指標來說是較低的，說明企業(yè)在營業(yè)收入方面是有較大的提升空間。通過對研究對象進行全面深入的剖析和多維度的驗證，本文不但驗證了初始假設的可靠性，還進一步豐富和完善了該領域的理論體系。客戶維度得分為0.8832，所處區(qū)間為0.8-0.9，說明青島沃隆公司客戶維度做的工作較好，需要繼續(xù)保持，并爭取提高該維度的指標值。客戶維度的做的好主要是產銷率相比是可觀的。內部流程維度得分為0.7954，所處區(qū)間為0.7-0.8，說明青島沃隆公式內部流程維度表現(xiàn)一般，在這般的設定里主要是每個雇員收入這個指標值較低，但是在該維度中，研究開發(fā)費用率這個指標表現(xiàn)是較好的。學習與成長維度得分為0.7006，所處區(qū)間為0.7-0.8，分值相比接近于0.7，說明青島沃隆公司學習與成長維度表現(xiàn)一般，對于員工以及公司創(chuàng)新能力方面做的稍有欠缺，但是上升空間還是存在的，提高企業(yè)員工與戰(zhàn)略的一致性，提高員工對企業(yè)的滿意度，在這種布局下增強對員工的培訓等方面都可以提高該維度的指標值。隨著科技的進步，新的研究工具和技術不斷涌現(xiàn)，為科學研究提供了更多可能性。如此一來通過已有階段性研究的總結，對于下文也有一定的啟示作用，首先在研究方法上，本文能夠識別出一系列優(yōu)化和改進的空間。以此支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。結論主要成果本篇論文的研究是基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略的實施效果研究。在對其進行分析的時候，根據(jù)企業(yè)的使命愿景以及企業(yè)戰(zhàn)略，對其進行繪制戰(zhàn)略地圖，并將其戰(zhàn)略地圖用平衡計分卡進行執(zhí)行。最后是以青島沃隆公司為例，說明了企業(yè)是怎么基于平衡計分卡實施企業(yè)戰(zhàn)略的。本篇論文的主要成果概括如下：明確了企業(yè)實施平衡計分卡的意義由于世界經濟變化的多樣性和市場的不斷變化，企業(yè)的競爭壓力越來越大，導致企業(yè)外部環(huán)境的不確定性，為企業(yè)提供了很多機會，這也提高了對企業(yè)戰(zhàn)略目標管理和實施的要求，企業(yè)已經從以服務為中心轉向企業(yè)的戰(zhàn)略管理。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略實施無疑是最難實施的環(huán)節(jié)，在企業(yè)實施過程中，會遇到諸多不確定性，這嚴重阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟。以致于導致企業(yè)戰(zhàn)略難以實施下去。對于企業(yè)戰(zhàn)略實施的現(xiàn)狀，本篇論文對對戰(zhàn)略實施做出改善提出了一些方法。建立基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)在建立基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)的基礎上，系統(tǒng)的論述了該步驟的三部分，其中包括：在這樣的位置上研究制定企業(yè)長期戰(zhàn)略目標、制定企業(yè)戰(zhàn)略地圖和制定平衡計分卡三部分。基于平衡計分卡的青島沃隆公司戰(zhàn)略實施及評價能夠部分的展現(xiàn)出國內企業(yè)戰(zhàn)略實施中所面臨的問題，就目前的情況來看，平衡計分卡指標的選擇不夠系統(tǒng)和全面。從實證的角度來看，本文的研究有助于我國家電企業(yè)建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的平衡計分卡。需要進一步研究的問題本篇論文是以青島沃隆為例，對其平衡計分卡基于企業(yè)戰(zhàn)略實施的研究進行了論證。就家電行業(yè)來看，他與一般性生產企業(yè)相比較，從產品研發(fā)、政策傾向等一些列方面都有著不同之處。家電行業(yè)還處于轉型升級的階段，從這些舉止可以猜測出對于家電行業(yè)的研究可能受限制于一些主客觀條件，但是，對于本篇論文基本達到了所要研究的目的。在數(shù)據(jù)審核階段，本文采用了多樣的統(tǒng)計策略來檢驗數(shù)據(jù)的準確性，并發(fā)現(xiàn)潛在的異常數(shù)據(jù)。但是，還是存在一些不足之處，有待于深入研究：在所選用的指標當中，由于對該行業(yè)的研究不夠深入，平衡計分卡指標的選取可能出現(xiàn)偏差，導致結果出現(xiàn)細微偏離。所指定的戰(zhàn)略地圖是否符合該企業(yè)，以及是否是最合適該戰(zhàn)略的，在反饋過程中，能否準確的對其進行反饋以及及時的調整，這些都是有待進一步的研究。參考文獻：[1]程焱.淺談平衡計分卡在民營企業(yè)戰(zhàn)略管理中應用[J].納稅,2020,14(03):215-216.[2]陳澤羽,成雅琪.基于五維動態(tài)平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價[J].統(tǒng)計與決策,2022(11):172-175.DOI:10.13546/ki.t鄧雨倩,郭佳寧c.2016.11.048.[3]成宏濤,陳倩怡.運用平衡計分卡整合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與運營實踐[J].中外企業(yè)家,2023(05):46.[4]陳曉雯,付亦向.平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的研究與應用[J].廣西質量監(jiān)督導報,2021(07):168-169.[5]成羽航,楊時程.平衡計分卡在ST集團的應用與實踐[J].企業(yè)改革與管理,2021(18):120-121.DOI:10.13768/11-3793/f.2021.1854.[6]陳雨向,韓雪玲.基于五維動態(tài)平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價[J].統(tǒng)計與決策,2016(11):172-175.DOI:10.13546/ki.t鄧雨倩,郭佳寧c.2016.11.048.[7]谷向陽,韓夢瑩.PESTEL分析模型和平衡計分卡在A集團企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用[J].財務與會計,2020(16):35-37.[8]成昊忠,許潤翔.基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究——以CM公司為例[J].經營與管理,2020(06):72-75.[9]梁俊天,呂瑞瑤.新經濟背景下小型商貿流通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究——基于平衡計分卡的分析框架[J].全國流通經濟,2021(13):9-11.[10]付詩雨,何昊羽.論基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價體系實施[J].全國流通經濟,2019(14):31-32.[11]鄧雨倩,郭佳寧.淺析平衡計分卡在水利工程勘察企業(yè)的應用——以A公司為例[J].商訊,2021(25):109-111.[12]付云飛,陳炫羽.企業(yè)戰(zhàn)略管理中平衡計分卡的作用探析[J].人才資源開發(fā),2019(01):73-74.[13]陳夢琪,楊倩倩.基于平衡計分卡的企業(yè)財務戰(zhàn)略執(zhí)行[J].納稅,2020,14