企業招聘渠道研究的理論基礎綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u10502企業招聘渠道研究的理論基礎綜述 1291731.1企業招聘渠道的定義及其類型 1199571.1.1企業招聘渠道的定義 1205371.1.2企業招聘渠道的類型 157801.2影響企業招聘渠道選擇的因素 2277111.1.1外部因素 21191.1.2內部因素 355881.3企業招聘相關理論 4272921.3.1人崗匹配理論 4196741.3.2職業錨理論 5263191.3.3勝任力模型理論 51.1企業招聘渠道的定義及其類型1.1.1企業招聘渠道的定義招聘是企業人力資源管理的重要環節，是企業吸收人才的入口。員工招聘是指“企業為發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析中的數量與質量的要求，從組織內外吸收合適的人力資源的全過程”。招聘渠道是招聘行為的重要組成，它是以協助組織提升招聘效率為目的，建立在招聘方與應聘者之間的一種信息發布及溝通途徑。招聘渠道具有雙向性，是連接招聘主體與客體之間的一個重要通道，是招聘雙方之前的信息溝通橋梁。招聘渠道在一定程度上代表人才來源，它是招聘的先決資源，直接影響招聘效果。渠道入口的人才數量與質量，決定了出口的人才數量與質量。利用招聘渠道吸引來足夠的合適人才，是有效開展招聘工作的開始，否則，“巧婦難為無米之炊”，即使有再優秀的招聘團隊、再完美的招聘計劃、再先進的甄選手段，也無濟于事。1.1.2企業招聘渠道的類型招聘渠道的分類有多種，以下是常見的幾種。（1）按照招聘人員來源方式劃分：最常見的分類方式是根據應聘人員來源的不同劃分，分為內部招聘和外部招聘。內部招聘是指應聘人員來自于企業內部，包括內部提升、輪崗調崗、內部推薦等。外部招聘是指應聘人員來自于企業外部，包括內部招聘以外的其他渠道。（2）按照招聘對象的身份性質劃分：根據應聘人員身份的不同（是否是高校應屆畢業生）分成校園招聘和社會招聘。校園招聘主要面向對象是應屆畢業生；而社會招聘，往往并沒有專門指定對象，多指招聘有一定工作經驗的社會人員的招聘方式。校園招聘中企業看重的是應聘者的潛力，包括名校背景、專業對口。社會招聘中企業看重的更多的是應聘者過去經歷的價值，包括實際的工作經驗、工作背景等。（3）按照招聘技術對互聯網技術的借助程度劃分：按照招聘中借助互聯網的程度的不同分為線上招聘和線下招聘。線上招聘是利用互聯網等虛擬媒介發布招聘信息，開展人才招聘的渠道，常見的有人才網站、網絡獵頭、社交網絡招聘等。線下招聘，是相對線上招聘而言，指面對面的實體招聘方式，常見的如現場招聘會、人才市場、傳統獵頭等。實際中，線上、線下難以涇渭分明，許多公司往往通過線上發布信息宣傳，然后開展“線下”現場招聘的形式。1.2影響企業招聘渠道選擇的因素1.1.1外部因素外部因素包括宏觀環境、招聘技術的發展以及應聘者的群體偏好。（1）宏觀環境經濟基礎決定上層建筑，宏觀的政治經濟環境影響著人們生活、工作的各個方面，當然也包括招聘渠道。計劃經濟時期，包分配是主要的招聘渠道，隨著市場經濟的發展，人才流動增加，各類招聘渠道如雨后春筍。人口紅利時期，企業幾乎不太在意招聘渠道，就可以招到足夠的人才，隨著人口紅利的逐漸消推，企業需在招聘市場上下求索、利用各種招聘渠道各顯神通。網絡信息技術的發展推動網絡招聘的產生，移動互聯網科技的發展催生了各類招聘APP。（2）招聘技術發展隨著社會經濟的發展，招聘技術的也在不斷的更新，使得招聘渠道從無到有、線下到線上、從PC端到移動端、從被動式招聘到主動式招聘，各類新型的招聘渠道也層出不窮。公司招聘也必須緊跟潮流、與時俱進：在網絡招聘蓬勃發展時，招聘工作人員便不能固守現場招聘會；社交招聘應運而生，高端人才流向社交媒體，等待被挖掘，公司的招聘就不可能僅僅在傳統網絡招聘渠道中守株待兔，而是要主動出擊，不斷嘗試、創新。（3）應聘者的群體偏好無論是線下招聘還是線下招聘，是傳統招聘網站還是社交網絡，是正式招聘渠道還是非正式招聘渠道，這些都只是手段，企業關注的是目標招聘對象在哪。應聘者的群體偏好決定了企業采用何種方式的招聘渠道。企業對目標招聘對象的特點進行分析，再結合各類招聘渠道的特點，進行相應搭配組合。如，技術牛人喜歡潛伏在各類技術貼吧、論壇，招聘工作者可以關注此處；招聘技術工人可以與職業技術學校合作；招聘管理培訓生時可以去進行各大院校的校園招聘。1.1.2內部因素內部因素包括企業特點、企業的招聘規劃、招聘工作者的偏好。（1）企業特點企業自身特點，如企業的性質、人員規模、行業特點、發展階段等，都會影響一個企業的招聘渠道的選擇。企業性質：關于不同性質企業的招聘渠道選擇，首都經貿大學的劉晶曾在其研究中指出了跨國企業、國有企業、民營企業三者在招聘渠道的選擇上各有不同。企業規模：公司的規模影響招聘渠道的選擇。比如小企業人員規模小、內部人才有限，不適合過多使用內部招聘。利用企業網站招聘的方式適合有一定知名度的大公司，而小企業不宜。企業行業：不同行業的招聘各有其特點，于是出現了行業類的招聘網站：比如，石化英才專注于石油行業，拉勾網側重互聯網行業、最佳東方是酒店行業的招聘平臺。企業發展階段：賈艷琴在其研究中指出，企業會經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期四個發展階段，不同階段的人才需求不同，選擇招聘渠道也不同。（2）企業招聘規劃企業的人才招聘規劃，如招聘職位需求、招聘成本、招聘周期的要求等，都會影響一個企業的招聘渠道的選擇。招聘職位需求：不同的職位有其不同特點，從而影響招聘渠道選擇。比如有研究表明：一般的辦公室人員，網絡招聘或許就可以滿足其招聘需求；對于管理人員，內部晉升、獵頭公司會比較有效；對于專業技術人員，行業招聘網站、校園招聘、內部推薦會是不錯選擇。招聘成本：招聘渠道都是有一定費用的，招聘成本的多少代表著企業對招聘渠道購買力的大小。比如獵頭費用是崗位年薪的20%-30%；綜合類網站一般年度服務費用3000元起，根據服務套餐的不同而變化；招聘會的場地費價格因招聘會的影響力及規模而不同；校園招聘一般無場地費，但會產生差旅費及宣傳成本。企業往往根據招聘成本預算，選擇購買哪種或哪幾種招聘渠道。招聘周期的要求：公司對不同招聘職位會有不同的時間要求，是著急填補還是長期儲備，時間的快慢緩急也影響著招聘渠道的選擇。（3）招聘工作人員的偏好企業招聘人員是站在招聘渠道的最前線的，招聘渠道的最終選擇權也往往在負責招聘的人力資源部門手里，他們能夠直接感受到各個招聘渠道的效果，并對其進行評估。在保證公司成本、效果的前提下，招聘人員的服務體驗及評價結果決定最終的途徑選擇，尤其是同類型、相類似招聘渠道的選擇。1.3企業招聘相關理論1.3.1人崗匹配理論人崗匹配是招聘的基本原則，目標就是讓雙方都達到預期的效果。企業為了提高自身的競爭優勢，通過各種方式招攬人才，也是希望尋找到能夠幫助企業加強管理水平、打造企業品牌、開拓自身市場、讓企業多得收益的職場精英。應聘者前來應試，也希望能找到專業對口、企業信任、有長遠發展的職位，體現自身的價值，所以說，招聘其實是企業和求職者雙向選擇的過程，企業應當從應聘者中挑選最合適的員工而不是最優秀的人才，應聘者也要考慮自己是否愿意從事某一崗位的工作。早在1969年，美國學者Holland（1969）就提出人和工作匹配的理論，就是努力使工作要求與個性特征匹配。他將人的個性分為六種類型：實用型、研究型、藝術型、企業型、傳統型、社會型。再使用“職業偏好問卷”和“職業自我探索量表”將六種類型的勞動者與六種類型職業興趣的進行衡量，得出各個職業興趣類型的測量分數，得分最高的一項就是這個人最接近的職業興趣類型。員工個性類型與從事崗位的匹配理論對企業來說具有實際的指導意義，比如一個研究型的人，如果讓他從事產品設計、新品研發，他一定會勤于思考、潛心研究，不僅可以體現個人價值，而且還可以在實踐中獲得工作滿足，實現企業和個人績效的提高。如果不能人盡其用，往往產生消極不滿情緒，不利于工作順利開展。1.3.2職業錨理論Schein教授（1978）經過長達12年的研究，綜合運用面談、跟蹤調查、公司調查、人才測評、問卷等多種方式，總結概括出了職業定位理論，又稱職業錨。指的是當一個人在職業選擇的時候，會依照自己的價值觀選擇合適的崗位，發展自己的職業。Schein教授的職業錨理論包括八個類型：技術職能型，管理型，自主獨立型，安全穩定型，創業型，服務型，挑戰型，生活型。在企業招聘和個人職業規劃實踐上，職業錨是重要的測試和應用工具。（1）使用職業錨，企業能夠獲得員工明確的職位追求、職業定位。人力資源管理部門可以了解到每個員工對現在工作崗位的看法以及職業生涯規劃，這有利于有效的管理人才。（2）通過職業錨鍘試，引導員工為自己的職業規劃、實現自己的職業理想做出努力。企業可以開展對應的培訓、提供晉升通道、鼓勵員工朝自己希望的職業層次發展，為員工實現自己的職業理想提供幫助。員工在實現自身工作理想的同時也會給企業帶來收益，最終實現員工和企業的雙贏。（3）職業錨的定位，有利于促使員工在工作中不斷學習和成長。工作中員工往往會遇到各種各樣的問題，在解決問題的過程中員工可以發現自身的不足，并吸取好的經驗，增加自己的職業技能。（4）職業錨就是職業定位，促進員工不斷自我認知，自我發現，自我發展。1.3.3勝任力模型理論McClelland（1973）同時提出了勝任力的概念，他認為個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者和表現一般者區分開來。這些區別特征是決定工作績效的持久品質和特征。并且把擔任某一個特定的任務角色所具備的勝任力總和稱為勝任力模型。自從勝任力模型被提出來之后，在各國企業中得到廣泛的應用，我國學者嚴正、卜安康（2011）將勝任力模型定義為：對企業中的某一個職位，依據其職責要求所歸納出的為完成本職責所需能力支持要素的集中表示。在一個組織中，生產、采購、銷售、研發等崗位對員工的要求是不盡相同的；在不同的行業或企業中，即便是相同的或類似工作崗位，對員工的要求也是有區別的。勝任力模型概括了某個職位上員工完成規定的職責所必須的能力，如果員工不具備相應的能力，就無法很好的完成崗位職責。同時管理者可依據該模型對員工提供有針對性的培訓，讓員工具備完成崗位職責所必須的能力。該模型還可以作為員工職業生涯規劃的依據，為了更好得完成崗位職責，發展自己的職業生涯，仍需不斷自我學習，為員工指明需要努力的方向。勝任力模型包括企業所需的核心品質、通用能力以及專業技能。知識和技能，易于判斷，可培訓改進，但難以預測高績效（尤其是中高層管理人員）；行為習