行為科學與領導者的洞察力

北京大學光華管理學院組織管理系梁鈞平教授18.24行為科學與領導者的洞察力一、世界觀的作用---世界觀是人對世界所抱持的信念和意義。人通過世界觀的作用而整理出規則及各種因果關系。---世界觀來自于人對世界的一種覺察，其本身并非現實。人對現實的覺察就像一幅地圖。---管理者是一位“管理的旅客”，其手中持有一張“管理組織的地圖”。而這張地圖是行為科學繪制出來的。28.24行為科學與領導者的洞察力二、人需要被提醒甚于需要被教導1、管理是一個實踐的藝術；2、高估教師和管理理論的作用易產生管理思維的懶惰；3、管理理論只是一個“湊合可用”的工具；4、科學研究的洞察力與領導實踐經驗的關系；5、體現公平的原則；6、人類擁有一副健全的神經系統給我們帶來了什么？

覺察

-----記憶-----推演-----關聯-----分辨-----組織

38.24行為科學與領導者的洞察力

三、管理的地圖是行為科學繪制出來的

行為科學的許多研究結論是對人的直接經驗的挑戰例1、教育從娃娃抓起？例2、在對欺騙行為的看法上，我們是否存在自欺欺人？例3、為什么存在那么多沒有受過MBA教育的優秀企業家？48.24行為科學與領導者的洞察力1、了解一下自己的個性特征：1、易緊張激動還是平靜放松？2、內向靦腆還是開朗大方？3、富于冒險精神還是追求舒適安逸？4、合群還是孤僻？5、對未來樂觀還是悲觀？6、自信還是自卑？7、勤奮還是懶散？2、再讓我們思考一下是什么因素使你變成了現在的你？58.24行為科學與領導者的洞察力

為什么存在那么多沒有受過MBA教育的優秀企業家和管理者？

1、為什么領導人和管理者沒有一個相對穩定的職業通路？2、為什么大學培養不出優秀的企業家和領導者？3、優秀的企業家和領導者有無先天的因素？68.24行為科學與領導者的洞察力四、行為科學對管理實踐的貢獻1、在管理實踐中，我們固然已經認識了許多重要的變量，足以說明人類有組織的行為；但是行為科學告訴我們這些都是必要的變量，還不是充分的變量。2、行為科學還告訴我們一些不了解的其它重要變量。同時也告訴我們各種變量之間的關系。因此，我們在管理實踐中可以有效的應用這些變量。78.24行為科學與領導者的洞察力五、組織面臨的永恒主題：

外部適應、內部整合與繼承傳統

88.24行為科學與領導者的洞察力六、員工績效、個人特性與組織環境的關系

98.24行為科學與領導者的洞察力員工績效、個人特性與組織環境的關系

1、科學已經證實，人的行為必會受到環境的某些特性的影響。例如所謂激勵某人，其意思是說，我們要在某人的特性與其所處的環境的特性之間，創造出一種關系，以使某人能夠產生出我們所希望的行為。

108.24行為科學與領導者的洞察力P=f(IE)員工績效組織環境個人特性關系的性質員工績效、個人特性與組織環境的關系

組織的一般形態118.24行為科學與領導者的洞察力管理者的作用與信息傳遞P=f(Ia,b,c,d,e…;Ew,z,g,…;)員工績效組織環境個人特性獎勵懲罰信息128.24行為科學與領導者的洞察力管理者的作用與信息傳遞P=f(Ia,b,c,d,e…;Ew,z,g,…;)員工績效組織環境個人特性

獎勵例：年終獎勵500元

懲罰例：解雇信息138.24行為科學與領導者的洞察力P=f(Ia,b,c,d,e…;Ew,z,g,…;)員工績效組織環境個人特性關系的性質層次1（根據自變量的變化預測應變量的變化）層次2（理解中介變量與調節變量的作用）層次3（探索，發現）個人特性與組織環境關系的性質存在三個層次148.24行為科學與領導者的洞察力覺察的現實與客觀的現實人類的行為通常并非是對“客觀的現實”(objectivereality)的直接反應，而是對其所“覺察的現實”(perceivedreality)的反應。1、由于學習經驗，我們看到火爐，便不免想到火爐是熱的。2、在15世紀之前，人類的行為受“地是平的”影響。3、外行人對自己疾病的覺察與醫生的專業性的覺察不同。4、組織中的薪資與晉升問題，管理人員的覺察與員工的覺察為什么不同？5、為什么許多企業花費大量的時間與金錢改善組織的形象？158.24行為科學與領導者的洞察力組織中的中介變量與調節變量168.24行為科學與領導者的洞察力員工的投入組織的報酬形式178.24行為科學與領導者的洞察力P=f(IE)員工績效組織環境個人特性關系的性質不可控的因素也對員工績效產生影響188.24行為科學與領導者的洞察力P=f(Ia,b,c,d,e…;Ew,z,g,…;)員工績效組織環境個人特性關系的性質層次1（根據自變量的變化預測應變量的變化）層次2（理解中介變量與調節變量的作用）層次3（探索，發現）個人特性與組織環境關系的性質存在三個層次不斷深入的實踐與研究過程198.24行為科學與領導者的洞察力七、傳統組織的內在邏輯與領導行為8.24行為科學與領導者的洞察力金字塔組織層級文化的迷思“出埃及記”層級原則管理跨度原則分權原則組織的基本特征組織天然的控制與激勵方式8.24行為科學與領導者的洞察力我們喜歡什么樣的領導人？

潑辣果斷vs深思熟慮；豁達大度vs富有心計；和藹可親vs個性鮮明；

高瞻遠矚vs嚴謹務實；8.24行為科學與領導者的洞察力領導特質結構的內在矛盾

潑辣果斷vs深思熟慮；豁達大度vs富有心計；和藹可親vs個性鮮明；

高瞻遠矚vs嚴謹務實；以往的研究以及人們對領導特質結構的刻畫與要求都過于理想、完美。其實，一個同時具備上述特質的領導極為罕見；一個能夠根據不同的組織情況運用適宜的領導特質的領導也是鳳毛麟角。

8.24行為科學與領導者的洞察力

領導特質結構的內在矛盾潑辣果斷vs深思熟慮；豁達大度vs富有心計；和藹可親vs個性鮮明；

高瞻遠矚

vs嚴謹務實

表現傾向左邊的四個特質的領導通常被人們認為：果敢、通情達理、為人坦誠、有遠見……，往往能得到人們的擁護、推崇和尊敬，領導地位穩固；但易做出錯誤的決策，對組織的長遠發展不利。

表現傾向右邊的四個特質的領導通常被人們認為優柔寡斷、為人缺乏坦誠、剛愎自用、缺乏遠見……，很難得到人們的擁護、推崇和尊敬，領導地位不穩固。但易做出正確的決策，對組織的長遠發展有利。8.24行為科學與領導者的洞察力

“好領導”與“有效的領導”是一回事嗎?

1、為獲得權力地位的“激烈競爭”促使領導傾向于左側的行為。2、為滿足群眾的情感需要，以及與群眾互動中所產生的直接和明顯的利益促使領導傾向于左側的行為。3、管理錯綜復雜的組織與社會的“事實上的無能為力”，以及“必須表現為胸有成竹的樣子”的矛盾，促使領導傾向于左側的行為。8.24行為科學與領導者的洞察力

傾向于左側行為的實際表現１、熱衷于從事群眾容易觀察到的、受群眾喜愛的行為。

2、在群眾面前經常作出沒有任何推理和證據的結論與斷言。

3、做事要顯得穩重自如，沉著而有力；目光時而咄咄逼人，時而和藹可親。即使心里沒底，也必須貌似胸有成竹。

4、設法制造機會在下屬面前不斷顯示自己的權力。

5、即使組織一切正常，也要不斷地干預，令組織感覺到他的存在與影響。

6、對直接下屬恩威并舉，對低層員工顯得和藹可親、笑容可掬。

7、依靠夸大和編造外部威脅營造內部的凝聚力。

8、熱衷于組織的復雜性和嚴密的控制體系。以上各種行為促使領導更加在乎做事的方式，所做事情本身的重要性大幅度下降。8.24行為科學與領導者的洞察力領導能力結構的內在矛盾……8.24行為科學與領導者的洞察力傳統組織的決策機制與信息的傳遞生產營銷財會人事信息命令……8.24行為科學與領導者的洞察力組織造就“精明”的員工

還是造就“聰明”的員工

8.24行為科學與領導者的洞察力“精明”的員工以個人利益為重，業務能力一般或較弱，為人缺乏坦誠，習慣于逢迎領導，對權力（利）的敏感度高或較高，盡可能逃避責任的員工?！奥斆鳌钡膯T工以組織利益為重，業務能力、創造性強或較強，為人坦誠，不習慣于逢迎領導，對權力（利）敏感度一般或較低，敢于承擔責任的員工。8.24行為科學與領導者的洞察力1、組織的結構性特征領導的能力結構問題2、追求權威形象與“孔雀開屏”3、面對虛假的溝通（行為的變態）4、造就大量的“精明”的員工，排斥“聰明”的員工5、組織的沉默6、新編的“皇帝新衣”故事8.24行為科學與領導者的洞察力理論模型＋/0高質量的領導者成員交換低質量的領導者成員交換組織環境(文化)崇尚權術的圈內成員管理者圈外成員組織績效組織環境(文化)互相協作的

圈內成員管理者圈外成員自身利益＋/0高質量的領導者成員交換低質量的領導者成員交換--328.24行為科學與領導者的洞察力崇尚權術的“圈子”及負面影響

“孤獨”的領導領導與“圈子”制度規則和“哥們兒”規則“圈子”內部侵蝕制度規則“圈子”外部侵蝕制度規則對“承諾”的負面影響對“認同”的負面影響對“組織公正”的負面影響.338.24行為科學與領導者的洞察力組織公正的含義員工主觀地覺察組織在分配資源、決定各種獎勵措施時，是否符合公正的要求。8.24行為科學與領導者的洞察力組織公正的三個方面分配公正：員工對于分配公正與否的認知，視其對于工作的投入與所得的報酬的相對比較而定。當所得報酬低于工作投入量時，員工會產生不公平的認知，進而影響其在以后的工作投入行為。程序公正:指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法是否符合公正性原則，例如標準是否明確，過程是否公開等?；庸菏侵附M織在決策前，是否與員工互相溝通，員工的意見是否為組織所考慮，主管是否考慮員工的立場等。8.24行為科學與領導者的洞察力依據社會交換理論

（Blau，Konovsky&Pugh）組織的公正性會激發員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對組織有益的工作行為。組織公民行為通常不是組織會立即獎勵的行為，而是涉及到某一程度的未來交易性。因此，組織公民行為更需要在信任的基礎上得以實現。組織公正因素已經被國外領先研究者認為是影響組織公民行為最重要的原因之一，即組織公正影響信任，繼而影響組織公民行為。

8.24行為科學與領導者的洞察力

六、外在報酬與內在報酬8.24行為科學與領導者的洞察力傳統組織的報酬管理1、改革前，員工報酬僅能夠應付生活的需要2、改革后，將晉升、薪資等外在報酬作為激勵員工的唯一重要手段（局限性）8.24行為科學與領導者的洞察力內在報酬內在報酬的運用遠不如外在報酬普遍。但它是與人類從事的活動分不開的一種報酬。例如學習新知識和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；此外，所謂“利他行為”，例如愛護他人，幫助他人等也是產生內在報酬的重要來源。8.24行為科學與領導者的洞察力尊嚴有價?面子值錢?

請評價中國的這句俗話：死要面子，活受罪。(說的是不識實務的人往往為了面子——尊嚴，而損失實際的利益)8.24行為科學與領導者的洞察力內在報酬的特點

1、管理者無法直接控制；

2、在內在報酬與員工工作績效之間看不出直接可見的關系；

3、但管理者要剝奪一個人的內在報酬卻是輕而易舉的事。

人也會受到自己內力的激勵；但是，人的內力激勵的結果，除少數人以外，都會產生破壞性的行為。正因為如此，所以一方面需要外在的獎勵來促使人從事生產性的努力；另一方面又需要外在的懲罰來克制人不利于生產性活動的“自我激勵”。8.24行為科學與領導者的洞察力提供產生內在報酬的環境管理的任務，只是在于創造一個適當的環境——

一個可以容許和鼓勵每一個員工，都能從工作中爭取內在報酬的環境。因此管理者必須檢討：有關的工作編組性質管理控制的性質和有關的執行情況有關責任指派和督導方式有關目標、政策的制定，計劃的執行情況所有的管理實務8.24行為科學與領導者的洞察力內在報酬與外在報酬的關系8.24行為科學與領導者的洞察力大野狼的餐后運動8.24行為科學與領導者的洞察力馬斯洛的需要層次理論1.生理需要2.安全需要3.社會需要4.尊重需要5.自我實現需要8.24行為科學與領導者的洞察力傳統組織的職級管理1、對組織結構圖和職位說明的信賴，它們既代表“責任的結構”，也代表職權的結構”2、企業的成長與層級責任的持續劃分按產品、職能和地區等）3、從上到下有一條“指揮的鏈條”（對下行使職權），從下到上有一條“責任的鏈條”（對上負責）8.24行為科學與領導者的洞察力組織的現實1、組織結構形成的邏輯與組織結構