企業績效考核的創新

4.評價者選取創新——從領導打分到360考評

從任何一個方面去觀察人做出的推斷都難免片面。封建社會都是從上而下進行監督，

只有上級官吏才能監督下級官吏，制約他們的職權。而明朝的開山皇帝朱元璋為了增加

考核干部的角度，打破了這個規則，創立了六科給事中的組織制度，監察中央吏、戶、

禮、兵、工、刑六部的活動。對應中央六部，朱元璋設立了六科，各科設“都給事中''一

人，左右都給事中各一人為副手。都給事中為正七品，左右都給事中為從七品。盡管只

有七品，但權力很大，他們侍從皇上，站在殿中“珥筆記旨皇上交派各衙門口辦理的

事件，由他們每5天檢查督辦一次，倘若拖延不辦，或者是動作遲緩者，由他們向皇上

報告；若六部完成了皇上的旨意，由六科核銷。當京官考察自陳政績的時候，給事中要

會同六部進行審核。朱元璋的組織創新關于監督中層干部確實有很大作用。而且朱元璋

的改革有“三落實”，在制度落實、組織落實之后，他就開始人員落實，選拔給事中非常

慎重。到了萬歷皇帝就做得過了頭，以至很有戲劇性——他派錦衣衛的軍官作為自己的

耳目去旁聽法司的審訊工作。萬歷一五年（一五87年）11月，大常寺參劾大興縣知縣

王某擅責樂舞生事，下法司審訊。這種芝麻小事，皇帝根本不必要過問，萬歷也派了兩

個錦衣衛前往旁聽，還讓他們把招詞記下來奏報。司法官員很是難受，拼命推辭這兩個

旁聽生，惹火了錦衣衛，馬上給萬歷打報告：被審的王某青衣乘馬，隨從多人，得意洋

洋地進入法庭云云。萬歷大怒，罰了法官2個月工資以示處分。

封建時代對干部的考核，雖增加了下對上這個角度，但還是不夠的，反而增加制造了矛

盾。作為專職監察者的七品給事中為了證明自己職位日勺合理性、必要性，必定挖空心思

找現任官員的差錯，假如找不出來，那就說明自己無能，也就沒有升遷的機會。但他們

匯報的問題可能并不是問題，比如錦衣衛匯報說“被審的王某青衣乘馬，隨從多人，得

意洋洋地進入法庭云云”，就是由于司法官員得罪了錦衣衛而被誣陷，處于信息不對稱

狀態的皇帝以為有了錦衣衛的匯報，信息就對稱了，事實上還是不對稱，只是從他與司

法官員之間的信息不對稱變為他與錦衣衛之間的信息不對稱。

解決這個信息不對稱的辦法只能是增加考核的角度.使用全方位360度考評。360度

考核的考核者來自企業內外的不一致層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、

更客觀。360度考核的考評者不僅來自不一致層面，而且每個層面的考核者都有若干名，

考核結果取其平均值，從統計學的角度看，其結果更接近于客觀情況，可減少個人偏見

及評分誤差。為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核使用匿名方

式，使考評人能夠客觀地進行評價。另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評價

意見。

360度考核的要緊目的，能夠服務于員工的進展，也能夠用于對員工的提升、工資確

定或者績效考核等。實踐證明，當用于不一致的目的時，同一評價者對同一被評價者的

評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者關于同樣的評價結果也會有不一致的反應。把

360度反饋評價用于員工的進展，還是對員工的行政管理，取決于公司的高層管理人員。

盡量把360度反饋評價月于員工的進展。當把360度反饋評價用于管理人員的進展時,

其投資收益比是相當可觀的。

在把360度反饋評價用于對員工的行政管理的時候，一定要注意事先向員工如實講清

晰。不要在開始評價的汨候，告訴員工評價結果將用于員工的進展，而在評價過程中或

者者評價之后再告訴員工評價結果將用于對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層

的信任大打折扣。

360度考核有下列特點：

1、全方位、多角度：從任何一個方面去觀察人做出的推斷都難免片面。360度考核的

考核者來自企業內外的不一致層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客

觀。

2、誤差小：36()度考核的考評者不僅來自不一致層面，而且每個層面的考核者都有若

干名，考核結果取其平均值，從統計學的角度看，其結果更接近于客觀情況，可減少個

人偏見及評分誤差。

3、分類考核：針對不一致的被考核人一公司領導、職能部門總經理與業務部門總

經理、地區營運長、營業部總經理分別使用不一致的考核量表，針對性強。

4、實行匿名考核：為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核使用

匿名方式,使考評人能夠客觀地進行評價。另外通過開放式表格,搜集到很多比較中肯

的評價意見。

與傳統方法相比，它需要對收集到的大量表格與考核信息進行分門別類地統計與分析,

繪制多種統計圖表，從中發現問題，提出考核意見。

基于上述特點，360度考核具有許多優點：它同傳統的績效管理方法相比具有更多的

信息渠道。與只有上級介入的方法相比更有可能發現問題。在傳統的反饋方法中，只有

經理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態度，由于它只是來自一個人的信息,

而這個人可能有偏見。在360度反饋法中，假如從上司、同事、下屬與客戶都得到的是

同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。比如，假如客戶、上級、同事與下級都說某

人的溝通能力有問題，或者許他就更可能同意這條反饋意見，由于它是來自不一致渠道

的信息。

360度考核通常使用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，

或者者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評

價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也能夠綜合使用。從問卷的內容

來看，能夠是與被評價者的工作情景密切有關的行為，也能夠是比較共性的行為，或者

者二者的綜合。

目前,常見的360度反饋評價問卷都使用等級量表的形式,有的同時包含開放式問題。

問卷的內容通常都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資

源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結

果進行統計處理，并向被評價者與評價者提供反饋。使用這種方法所編制的問卷,能確

保所評價的內容與公司的戰略目標、公司文化與具體職位的工作情景密切有關，使得評

價結果能更好地為公司服務。

在實際工作中，越來越多的公司由評價者、被評價者與人力資源工作者共同構成專家

小組，推斷問卷中所包含的行為與擬評價職位的關聯程度，保留關聯程度比較高的行為;

然后，再根據對職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切有關的行為。使用這種方

式，既能降低成本，同時也能保證問卷所包含的行為與擬評價職位具有較高的關聯性。

在進行360度反饋評價時，通常都是由多名評價者匿名進行評價。上級與下級考核人

可由人力資源部提名，同事考核人防止被考核人提名與自己關系好的人作為自己的考評

人，客戶考核人根據機構客戶信息庫等資料甄選。員工少于10人的部門，其下級考核

全部參加，員工較多的舒門，可采取隨機抽取下級考核人。

通常來說，直接上級的考評，比較細致與準確，但容易失之過寬；間接上級的考評,

比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入熟悉員工的具體情況，調動員

工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但通常也有過

寬的弊病；同級與協作部門的考評，會造成猛烈競爭的局面，從而有助于熟悉到其他形

式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴：總之，沒有任何一種考評形式是十全

十美的，只能通過它們之間的?定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、

公正與準確。

假如不對評價者進行有效的培訓,會導致評價結果產生很多誤差。為了提高評價結果

的準確性與公正性，在進行360度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導與培訓I。

360度反饋評價通常是讓被評價者的上級、同事、下屬與客戶對被評價者進行評價，但

是并不是所有的上級、同事、下屬與客戶都適合做評價者，一定要選那些與被評價者在

工作上接觸多、沒有偏見的人充當評價者。即使是這樣，也不一定要求所有的評價者對

被評價者的所有方面進行評價，關于被評價者的客戶服務意識，可能由客戶來評價更合

適；關于被評價者的人際關系，可能由同事來評價更合適。在評價之前，還要對評價者

進行指導與培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有所熟悉，讓評價者明白如何來做出

正確的評價，讓評價者明白在評價的過程中經常會犯什么錯誤。在培訓的時候，最好能

讓評價者先進行模擬評價，然后根據評價的結果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者

實際評價時的準確性與公正性。

聯想充部門經理進行36。度考核評估

~每年年底，般想對部I'聾理進行36。度考核評估.指標有客戶滿意度，經營指標（比

如市場或銷售部門主要是銷售額、利潤指標和費用率等，不同部門指標之間的權重不一樣），

第三塊是軟性的指標，比如“帶隊伍”的指標，部門員工的流失率、招聘的成功率、管理的

投訴率等。在聯想，建班子、帶隊伍的能力是每一個中層管理干部必有的職責，每一個管理

人員的前三項重要工作之一就是培訓人才、管理人才，也就是人力透源管理的能力。聯想每

年底都要排出名次，讓管理人員有危機感。

廈門信達的36。度考核

廈n信達股份有限公司這家rr企業從1994年就開始實疔360度考核，每年都做一

定改進，至今已經形成十分完善的一套制度。每年1041月期間對公司中層干部、骨干人員

進行，今年的考核方案是：考核對象為子公司副總以上人員，職能部門經理或實際一把手及

部分骨干人員-具體辦法：首先個人述職，向考核小蛆提交一份個人述職報告，然后是民主

測評，360度的，對被測評人進行上級、同弧、下級全方位評議，直接上弧、直接下弧100%

參評，具體內容包括：工作業績占總分的50%，領導能力占25%,品行鐮守占13%,領導

素質占12%.其中領導能力包括：計劃、蛆織能力，開拓業務能力，正確識才用人能力，

自我學習提高能力，對下屬嘖效管理能力，溝通協調能力，事件處理能力-令聘素質包括：

法律政策水平，崗位相關知識（技能），崗位責任承擔，崗位適應性。品行操守包括：敬業

精神與工作作風，對公司的忠誠，廉潔自律，個人道德修養.考核工作小蛆由黨辦、總辦、

人事培訓部相關人員蛆成。

據信法嬤，360測評法在98、99兩年實行的效果最好,那時考核小蛆與測評人先面

談才埴表，分數打得更確切。沒有面談這個環節，效果可能會稍微差一點。測評結果張榜公

布，對干部的任用也起到參考作用。一般來說，排名最后5%的干部要作或書面檢查，其至

要支位下調。

測評操作之前的動員很重要，以便引起員工的重視。而且要把影總惠源給大家說港

楚，例如所打的分數全在一個檔次，或者空白的欄目太多。投票時間一般需要2天以上。與

員工的談話要2周時間，統計分析要2周時間，一共一個月時間溟哪應作搞得比較圓

滿。信達公司實行360度考核以來，從上到下都比較滿意，董事長、總經理H為其結果與平

時的觀察比較吻合，員工也認為人事部的考核是客觀的。由于大家對這項工作比較滿意，公

司領導專門表揚了人事部，人事部被評為先進集體.

英國考陶公司的360度考評是這樣實現的：員工可填一張評估表，針對每一種才能給

自己在0至10分的范圍內打分。該員工的上級、兩名同事及三名向他匯報的下屬都要

填表。接著上級與該員工碰頭，比較這些評估結果，找出差異。然后協商出一個自我進

展項目，著力于兩、三項才能的提高。分屬于五個不一致方面的19種才能需要考評，

這5個方面包含：追求成就及成效；高瞻遠矚、思路明達、善于自我表達；具有團隊協

作精神；善于指導與操縱；平衡進展、堅韌不拔、不偏不倚。這五個方面除善于指導與

操縱（其中包含三種才能）以外，每項下分有四種才能。這19種才能包含以目標為導

向、積極主動、強勢進取等項目。一些管理職位更偏重