企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)籌企業(yè)集團(tuán)籌資管理企業(yè)集團(tuán)投資管理企業(yè)集團(tuán)分配管理企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)

本章內(nèi)容一、企業(yè)集團(tuán)籌資管理得重點(diǎn)二、企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排分析三、分拆上市第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)籌資管理一、企業(yè)集團(tuán)籌資管理得重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)公司與集團(tuán)成員企業(yè)得資本結(jié)構(gòu)之間得關(guān)系實(shí)行籌資權(quán)得集中化管理利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合得方式籌集資金發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資得各種優(yōu)勢(shì)第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)籌資管理1、關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間得關(guān)系層層控股關(guān)系使得企業(yè)集團(tuán)可以利用資本得杠桿作用——集團(tuán)母公司以少量得自有權(quán)益資本可以對(duì)更多得資本形成控制。資本得杠桿作用使得在集團(tuán)金字塔形得組織結(jié)構(gòu)中,處于塔尖得母公司得收益率比處于塔底得子公司得收益率有更大得彈性。第一節(jié)固定資產(chǎn)概述2、實(shí)行籌資權(quán)得集中化管理籌資權(quán)得集中化管理就是指大額籌資決策權(quán)集中在公司總部。優(yōu)點(diǎn):可以減少債權(quán)人得部分風(fēng)險(xiǎn),增大籌資得數(shù)額,增加籌資渠道。符合規(guī)模經(jīng)濟(jì),節(jié)約成本。有利于集團(tuán)掌握各子公司得籌資情況,便于預(yù)算編制。第一節(jié)固定資產(chǎn)概述3、利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合得方式籌集資金集團(tuán)模式往往就是與集團(tuán)或子公司得資本結(jié)構(gòu)相聯(lián)系得,籌資可以改變企業(yè)得資本結(jié)構(gòu),也可以改變企業(yè)集團(tuán)得模式。通過(guò)集團(tuán)模式得改變籌劃子公司籌資。第一節(jié)固定資產(chǎn)概述4、發(fā)揮集團(tuán)籌資得各種優(yōu)勢(shì)由于集團(tuán)和集團(tuán)企業(yè)得資本結(jié)構(gòu)不同,籌資方式和籌資渠道存在很大差異,通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)籌,可以豐富企業(yè)籌資渠道和加大企業(yè)籌資規(guī)模。集團(tuán)與成員企業(yè)間可以相互擔(dān)保,提高籌資信用。第一節(jié)固定資產(chǎn)概述二、企業(yè)集團(tuán)母子公司債務(wù)籌資安排不同貸款對(duì)象得選擇最終導(dǎo)致集團(tuán)責(zé)任承擔(dān)程度不一樣。1、理想模型2、一般模型第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)籌資管理1、理想模型(1)特點(diǎn):母公司除控股一家子公司外其她經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)可忽略不計(jì)。該子公司還有一個(gè)債權(quán)人。(2)分析如下:無(wú)論由母公司還就是由子公司貸款或發(fā)行債券,其最終真正得資金使用方都就是子公司。無(wú)論由母公司還就是由子公司貸款或發(fā)行債券,其最終真正得還款來(lái)源也都就是子公司。第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)籌資管理2、一般模型(1)特點(diǎn):母公司有兩家或兩家以上子公司母公司自身也有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)向銀行申請(qǐng)得貸款或發(fā)行得債券有擔(dān)保(2)案例:科爾伯特公司第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)籌資管理大家有疑問(wèn)的，可以詢(xún)問(wèn)和交流可以互相討論下，但要小聲點(diǎn)三、分拆上市分拆上市得概念界定分拆上市對(duì)企業(yè)集團(tuán)融資得影響分拆上市時(shí)應(yīng)注意得問(wèn)題第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)籌資管理1、分拆上市得概念界定分拆上市:指一家公司(母公司)以所控制權(quán)益得一部分注冊(cè)成一個(gè)獨(dú)立得子公司,再將子公司在本地或境外資本市場(chǎng)上市。(與資產(chǎn)剝離和公司分立區(qū)分)廣義定義:包括已經(jīng)上市公司或者尚未上市得企業(yè)集團(tuán)將部分業(yè)務(wù)從母公司獨(dú)立出來(lái)單獨(dú)上市;狹義定義:包括已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者就是某個(gè)子公司獨(dú)立出來(lái),另行招股上市。第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)籌資管理2、分拆上市對(duì)企業(yè)集團(tuán)融資得影響(1)對(duì)母公司得影響:通過(guò)分拆出讓股權(quán)可以獲得大量得IPO現(xiàn)金。將子公司分拆上市會(huì)顯著地提升母公司短期業(yè)績(jī)。(2)對(duì)子公司得影響:分拆上市為子公司打開(kāi)了從資本市場(chǎng)直接融資得渠道,從而更好地滿足其項(xiàng)目投資需求。第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)籌資管理3、分拆上市時(shí)應(yīng)注意得問(wèn)題(1)不可視分拆上市為“圈錢(qián)”工具(2)分拆業(yè)務(wù)得市盈率不可低于母公司(3)不可動(dòng)搖母公司得獨(dú)立上市地位(4)不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量得平衡(5)不可忽視股權(quán)稀釋帶來(lái)得外來(lái)威脅(6)不可沿用舊得管理模式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)籌資管理一、企業(yè)集團(tuán)投資管理得重點(diǎn)二、集團(tuán)投資得現(xiàn)金流量計(jì)算三、企業(yè)集團(tuán)投資多元化第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理一、企業(yè)集團(tuán)投資管理得重點(diǎn)1、以投資帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展2、從母子公司角度分別評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目3、結(jié)合具體情況選擇投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4、從集團(tuán)全局得角度為投資項(xiàng)目進(jìn)行功能定位第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理1、以投資帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展企業(yè)集團(tuán)得投資:集團(tuán)內(nèi)得生產(chǎn)性投資——單體企業(yè)或中小企業(yè)投資考慮得重點(diǎn)集團(tuán)發(fā)展得戰(zhàn)略性投資——企業(yè)集團(tuán)投資考慮得重點(diǎn),關(guān)系集團(tuán)得成長(zhǎng)第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理2、從母子公司角度分別評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)主體得確定問(wèn)題: 許可證費(fèi)、專(zhuān)利權(quán)使用費(fèi),對(duì)母公司來(lái)說(shuō)就是收益,但對(duì)投資項(xiàng)目子公司來(lái)說(shuō)就是費(fèi)用進(jìn)行投資得子公司與集團(tuán)母公司考慮得范圍不一樣,母公司要從企業(yè)集團(tuán)全局對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)母子公司所在地得稅率可能不一樣跨國(guó)投資要考慮外匯價(jià)值得不斷變化為了保證企業(yè)集團(tuán)得整體利益和子公司得利益,應(yīng)從兩方面進(jìn)行評(píng)價(jià):以子公司為評(píng)價(jià)主體以母公司為評(píng)價(jià)主體第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理3、結(jié)合具體情況選擇投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在某些領(lǐng)域,集團(tuán)總部要確定統(tǒng)一得投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在另一些領(lǐng)域,集團(tuán)總部可根據(jù)事業(yè)部和分公司所處得行業(yè)性質(zhì)等決定不同得投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理4、從集團(tuán)全局得角度為投資項(xiàng)目進(jìn)行功能定位子公司投資時(shí)確定得功能定位,可能與母公司得規(guī)劃不一致,這就是集團(tuán)成員在投資時(shí)比單體企業(yè)更要深入考慮得問(wèn)題,當(dāng)發(fā)生矛盾時(shí),必須從集團(tuán)全局得角度為投資項(xiàng)目進(jìn)行功能定位。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理二、集團(tuán)投資得現(xiàn)金流量計(jì)算1、初始現(xiàn)金流量2、營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量3、終結(jié)現(xiàn)金流量4、匯回母公司得現(xiàn)金流量第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理1、初始現(xiàn)金流量一個(gè)項(xiàng)目得初始投資額,通常就是按投資在廠房、機(jī)器設(shè)備等項(xiàng)目上花費(fèi)得實(shí)際支出加需要墊支得營(yíng)運(yùn)資金來(lái)確定。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理2、營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量在確定國(guó)外投資項(xiàng)目得營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量時(shí),要充分考慮東道國(guó)得政治、經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量得影響。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理3、終結(jié)現(xiàn)金流量(1)清算價(jià)值法——適用投資項(xiàng)目壽命終了,不能再繼續(xù)營(yíng)業(yè)得項(xiàng)目。把有關(guān)得固定資產(chǎn)進(jìn)行清理變賣(mài)、墊支得營(yíng)運(yùn)資金收回,就能確定終結(jié)現(xiàn)金流量。(2)收益現(xiàn)值法——適用于經(jīng)營(yíng)期限終了,但項(xiàng)目還能繼續(xù)使用得投資項(xiàng)目。采用這種方法,應(yīng)根據(jù)尚可使用年限、每年產(chǎn)生得凈現(xiàn)金流量和適當(dāng)?shù)觅N現(xiàn)率,把投資項(xiàng)目繼續(xù)使用得收益轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目終了時(shí)得現(xiàn)值,以此現(xiàn)值作為終結(jié)現(xiàn)金流量。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理4、匯回母公司得現(xiàn)金流量得計(jì)算(1)投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量中“可匯回額”得確定問(wèn)題(2)現(xiàn)金流量換算中得匯率選擇問(wèn)題(3)納稅調(diào)整(4)母公司原出口額喪失得調(diào)整第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理三、企業(yè)集團(tuán)投資多元化1、多元化經(jīng)營(yíng)概述2、企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)得動(dòng)機(jī)和內(nèi)部條件、外部環(huán)境影響因素3、多元化戰(zhàn)略得分類(lèi)4、多元化經(jīng)營(yíng)得風(fēng)險(xiǎn)與保障第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理1、多元化經(jīng)營(yíng)概述(1)含義:多元化經(jīng)營(yíng),也稱(chēng)為投資多元化,就是指一個(gè)企業(yè)在兩個(gè)或更多得行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng),主要就是同時(shí)向不同得行業(yè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理(2)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)得企業(yè)類(lèi)型單項(xiàng)業(yè)務(wù)型:一項(xiàng)產(chǎn)品收入占企業(yè)銷(xiāo)售收入總額得95%以上主導(dǎo)產(chǎn)品型:70%到95%相關(guān)聯(lián)多元化型:指沒(méi)有一個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品能占銷(xiāo)售總額得70%無(wú)關(guān)聯(lián)多元化型:指企業(yè)進(jìn)入與原來(lái)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)得領(lǐng)域第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理2、企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)得動(dòng)機(jī)和內(nèi)外影響因素(1)動(dòng)機(jī):進(jìn)攻型動(dòng)機(jī)促成得多元化經(jīng)營(yíng)防御型動(dòng)機(jī)促成得多元化經(jīng)營(yíng)(2)內(nèi)部條件得影響企業(yè)潛在得剩余資源需要發(fā)揮管理者力圖分散企業(yè)得經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)業(yè)績(jī)與原先得戰(zhàn)略目標(biāo)有較大得差距企業(yè)集團(tuán)在技術(shù)、資金、科研方面得聯(lián)合作用和集團(tuán)成員得獨(dú)立法人地位以及疏密有致得多層次組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理(3)外部環(huán)境得影響:市場(chǎng)需求飽和成本提高或銷(xiāo)售價(jià)格降低到難以承受得程度政府得反壟斷措施社會(huì)需求得多樣化第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理3、多元化戰(zhàn)略得分類(lèi)(1)技術(shù)相關(guān)型:技術(shù)上相關(guān)得產(chǎn)品群得銷(xiāo)售額大于企業(yè)銷(xiāo)售總額得70%,如日本得川崎重工。(2)市場(chǎng)相關(guān)型:市場(chǎng)上相關(guān)得產(chǎn)品群得銷(xiāo)售額大于企業(yè)銷(xiāo)售總額得70%。(3)市場(chǎng)技術(shù)相關(guān)型:技術(shù)和市場(chǎng)相關(guān)得產(chǎn)品群得銷(xiāo)售額大于企業(yè)銷(xiāo)售總額得70%。(4)非相關(guān)型第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理4、多元化經(jīng)營(yíng)得風(fēng)險(xiǎn)與障礙(1)資源配置過(guò)于分散(2)產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)(巨人集團(tuán)得興衰史)(3)技術(shù)性壁壘和人才性壁壘(4)成本性壁壘和顧客忠誠(chéng)度壁壘(5)抵制性壁壘和政策性壁壘第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)得投資管理1989年8月,在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)得史玉柱和三個(gè)伙伴,用借來(lái)得4000元錢(qián)承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部,并用手頭僅有得4000元錢(qián)在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款得方式做了8400元得廣告,將其開(kāi)發(fā)得M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。廣告打出后13天,史玉柱得銀行賬戶(hù)第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬,史玉柱將收到得款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后,M-6401得銷(xiāo)售額一舉突破百萬(wàn)大關(guān),從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)得基石。

案例:巨人集團(tuán)得興衰史1991年4月,珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立,公司共15人,注冊(cè)資金200萬(wàn)元,史玉柱任總經(jīng)理。8月,史玉柱投資80萬(wàn)元,組織10多個(gè)專(zhuān)家開(kāi)發(fā)出M－6401漢卡上市。11月,公司員工增加到30人,M－6401漢卡銷(xiāo)售量躍居全國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品之首,獲純利達(dá)1000萬(wàn)元。1992年7月,巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠海。同年,巨人實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額3億元,利稅4600萬(wàn)元,成為中國(guó)極具實(shí)力得計(jì)算機(jī)企業(yè)。案例:巨人集團(tuán)得興衰史由于國(guó)際電腦公司得進(jìn)入,電腦業(yè)于1993年步入低谷,巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年,全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱,為尋找新得產(chǎn)業(yè)支柱,巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開(kāi)始得生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固得情況下,巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生得領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖得巨人集團(tuán)一改初衷,擬建得巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?樓層節(jié)節(jié)拔高,從最初得18層一直漲到70層,投資也從2億元漲到12億元,1994年2月破土動(dòng)工,氣魄越來(lái)越大。案例:巨人集團(tuán)得興衰史案例:巨人集團(tuán)得興衰史對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模得巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō),單憑巨人集團(tuán)得實(shí)力,根本無(wú)法承受這項(xiàng)浩大得工程。對(duì)此,史玉柱得想法就是:1/3靠賣(mài)樓花,1/3靠貸款,1/3靠自有資金。但令人驚奇得就是,大廈從1994年2月破土動(dòng)工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過(guò)一分錢(qián)得銀行貸款,全憑自有資金和賣(mài)樓花得錢(qián)支撐。案例:巨人集團(tuán)得興衰史1994年3月,史玉柱突然召開(kāi)全體員工大會(huì),提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)得總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)就是:跳出電腦產(chǎn)業(yè),走產(chǎn)業(yè)多元化得擴(kuò)張之路,以發(fā)展尋求解決矛盾得出路。案例:巨人集團(tuán)得興衰史1995年5月18日,巨人集團(tuán)在全國(guó)發(fā)動(dòng)促銷(xiāo)電腦、保健品、藥品得“二大戰(zhàn)役”。霎時(shí)間,巨人集團(tuán)以集中轟炸得方式,一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列得30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)。不到半年,巨人集團(tuán)得子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè),人員也從200人發(fā)展到2000人。多元化得快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身得弊端一下于暴露無(wú)遺。1995年7月11日,史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)得一年后,不得不再次宣布進(jìn)行整頓,在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月,集團(tuán)向各大銷(xiāo)售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé),同時(shí),兩者又各自獨(dú)立,相互監(jiān)控。案例:巨人集團(tuán)得興衰史但就是,整頓并沒(méi)有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月,巨人得發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下,步入低潮。伴隨著10月發(fā)動(dòng)得“秋季戰(zhàn)役”得黯然落幕,1995年底,巨人集團(tuán)面臨著前所未有得嚴(yán)峻形勢(shì),財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。1996年初,史玉柱為挽回局面,將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”,3月份,“巨不肥”營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃順利展開(kāi),銷(xiāo)售大幅上升,公司情況有所好轉(zhuǎn)。案例:巨人集團(tuán)得興衰史可就是,一種產(chǎn)品銷(xiāo)售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn),公司舊得制度弊端、管理缺陷并沒(méi)有得到解決。相反“巨不肥”帶來(lái)得利潤(rùn)還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下得全資子公司康元公司,由于公司財(cái)務(wù)管理混亂,集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督,導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重,債臺(tái)高筑。案例:巨人集團(tuán)得興衰史至1996年底,康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元,且大量債務(wù)存在水分,相當(dāng)一部分就是由公司內(nèi)部人員侵吞造成得,公司得資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急得就是預(yù)計(jì)投資十億元得巨人大廈。她決定將生物工程得流動(dòng)資金抽出投入大廈得建設(shè),而不就是停工。進(jìn)入7月份,全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑,巨人保健品得銷(xiāo)量也急劇下滑,維持生物工程正常運(yùn)作得基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足,生物產(chǎn)業(yè)得發(fā)展受到了極大得影響。案例:巨人集團(tuán)得興衰史按原合同,大廈施工三年蓋到20層,1996年底兌現(xiàn),但由于施工不順利而沒(méi)有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣(mài)樓花拿到了6000萬(wàn)港幣,國(guó)內(nèi)賣(mài)了4000萬(wàn)元,其中在國(guó)內(nèi)簽訂得樓花買(mǎi)賣(mài)協(xié)議規(guī)定,三年大樓一期工程(蓋20層)完工后履約,如未能如期完工,應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí),建大廈時(shí)賣(mài)給國(guó)內(nèi)得4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)得導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)得危機(jī)之中。案例:巨人集團(tuán)得興衰史當(dāng)史玉柱走上“二00一年中國(guó)民營(yíng)科技實(shí)業(yè)家協(xié)會(huì)高峰論壇”講臺(tái)時(shí),面對(duì)臺(tái)下異常熱烈得掌聲,史玉柱得第一句話就就是“在座許多人都就是成功得企業(yè)家,而我就是一個(gè)著名得失敗者,我將要告訴大家得就是‘巨人’失敗得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),希望能給大家一個(gè)借鑒?！卑咐?巨人集團(tuán)得興衰史巨人得教訓(xùn)(史玉柱,2001)

1、投資決策得失誤就是一個(gè)企業(yè)最致命得失誤。企業(yè)在做投資決策時(shí),應(yīng)判斷投資得就是否為朝陽(yáng)行業(yè),就是否熟悉,當(dāng)發(fā)現(xiàn)苗頭不對(duì)時(shí)應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷、及時(shí)撤出。

2、企業(yè)資本流動(dòng)性低、債權(quán)過(guò)多?！熬奕恕钡觅Y本當(dāng)時(shí)主要就是固定資產(chǎn),變現(xiàn)能力低,導(dǎo)致抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。而債權(quán)過(guò)多也就是“巨人”當(dāng)時(shí)很大得弱點(diǎn)、據(jù)她介紹,當(dāng)時(shí)如果有2000萬(wàn)元人民幣,“巨人”就可以渡過(guò)難關(guān),而當(dāng)時(shí)“巨人”在外得債權(quán)卻有三個(gè)億之多。

3、管理失控。當(dāng)時(shí)得巨人管理?xiàng)l款多多,面面俱到而沒(méi)有重點(diǎn),導(dǎo)致管理流于形式,沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利得配套。

4、企業(yè)文化問(wèn)題。說(shuō)到得做不到導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部形成“信任危機(jī)”;干部不敢承擔(dān)個(gè)人責(zé)任,出了問(wèn)題相互推諉,找不到責(zé)任人;總就是盯住別人得過(guò)失而時(shí)常原諒自己得錯(cuò)誤,導(dǎo)致企業(yè)得氛圍惡化等、案例:巨人集團(tuán)得興衰史據(jù)悉,史玉柱在由巔峰跌入低谷之后,即帶領(lǐng)部分精英開(kāi)始重新創(chuàng)業(yè)。一九九八年,史玉柱開(kāi)始策劃“腦白金”得市場(chǎng)推廣,使之成為家喻戶(hù)曉得健康產(chǎn)品。九九年,“上海健特生物科技有限公司”成立,史玉柱任決策顧問(wèn),至二000年,上海健特成為上海徐匯區(qū)第一納稅大戶(hù)。二00一年一月,史玉柱以個(gè)人名義開(kāi)始償還原巨人大廈在香港及內(nèi)地得樓花欠款,并公開(kāi)宣布要重樹(shù)“巨人”大旗。案例:巨人集團(tuán)得興衰史案例:巨人集團(tuán)得興衰史一、企業(yè)集團(tuán)分配管理得重點(diǎn)二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部得利益分配方法第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理一、企業(yè)集團(tuán)分配管理得重點(diǎn)分配管理得重點(diǎn):母公司站在集團(tuán)成員企業(yè)外部,對(duì)各子公司得利益協(xié)調(diào)。分配管理得內(nèi)容:集團(tuán)母公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)生得合作和交易事項(xiàng)中,影響各成員最終利益得因素進(jìn)行得控制和規(guī)劃,如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格得確定、總部管理費(fèi)用得分?jǐn)偂⒆庸纠麧?rùn)“上繳”與母公司盈余得“發(fā)放”。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格1、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格得概念與形式2、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格與企業(yè)集團(tuán)得組織層次3、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格與企業(yè)集團(tuán)得稅收籌劃第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理1、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格得概念與形式(1)概念:內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格指企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)由于結(jié)算得需要而選定得價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。(2)內(nèi)部?jī)r(jià)格得形式以實(shí)際成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部?jī)r(jià)格以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部?jī)r(jià)格以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)確定內(nèi)部?jī)r(jià)格第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理1)以實(shí)際成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部?jī)r(jià)格按內(nèi)部產(chǎn)品得實(shí)際生產(chǎn)成本,也可以以此為基礎(chǔ)加上一定得利潤(rùn)比例,來(lái)確定內(nèi)部?jī)r(jià)格。優(yōu)點(diǎn):資料容易取得、客觀缺點(diǎn):會(huì)把產(chǎn)品提供方在成本控制上得業(yè)績(jī)和不足轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品得接受方,不便于業(yè)績(jī)考評(píng)、也不利于促進(jìn)集團(tuán)成員對(duì)生產(chǎn)成本得控制。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理2)以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部?jī)r(jià)格按以標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為基礎(chǔ)確定內(nèi)部?jī)r(jià)格,也可以加上一定得利潤(rùn)比例。優(yōu)點(diǎn):避免了下游子公司得采購(gòu)成本隨上游子公司生產(chǎn)效率變動(dòng)得不科學(xué)性,消除了成績(jī)相互共享或不足相互轉(zhuǎn)嫁得可能性,而且具有穩(wěn)定、使用方便得特點(diǎn)。缺點(diǎn):對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本制定得科學(xué)性要求很高。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理3)以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)確定內(nèi)部?jī)r(jià)格按以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)確定內(nèi)部?jī)r(jià)格優(yōu)點(diǎn):考慮產(chǎn)品市場(chǎng)本身得波動(dòng),確定得內(nèi)部?jī)r(jià)格比較公允,可以促使供方積極加強(qiáng)成本管理,參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),以提高生產(chǎn)效率。缺點(diǎn):市場(chǎng)價(jià)格容易波動(dòng)準(zhǔn)確性與可靠性受影響,甚至有些產(chǎn)品無(wú)市場(chǎng)價(jià)格作為參考,市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有很大得限制。

第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理2、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格與企業(yè)集團(tuán)得組織層次(1)企業(yè)集團(tuán)得組織層次(2)企業(yè)集團(tuán)如何制定內(nèi)部?jī)r(jià)格第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理(1)企業(yè)集團(tuán)得組織層次1)核心層:負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)得投資方向、重要人事任免、分配制度制定等重大決策,并對(duì)各成員企業(yè)實(shí)施監(jiān)督,就是集團(tuán)得決策中心。(企業(yè)集團(tuán)整體與核心企業(yè)得關(guān)系)2)緊密層:由集團(tuán)內(nèi)部得專(zhuān)業(yè)子集團(tuán)或?qū)I(yè)總公司構(gòu)成,就是經(jīng)營(yíng)主體,一般就是集團(tuán)得利潤(rùn)中心。3)非緊密層和松散層第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理核心層(母公司或集團(tuán)公司)控股層(子公司)參股層(持股未控股,承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)章程)協(xié)作層(契約紐帶,承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)章程)企業(yè)集團(tuán)整體與核心企業(yè)得關(guān)系①核心企業(yè)就就是集團(tuán)得母公司②集團(tuán)總部與核心企業(yè)實(shí)施資產(chǎn)得分離,集團(tuán)就就是母公司,核心企業(yè)就是集團(tuán)得一個(gè)子公司第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理(2)如何制定內(nèi)部?jī)r(jià)格核心企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品給非緊密層企業(yè)有市價(jià)——市價(jià)無(wú)市價(jià)——實(shí)際成本加成法核心企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品給緊密層企業(yè)有市價(jià)——略低于市價(jià)得協(xié)議價(jià)格無(wú)市價(jià)——標(biāo)準(zhǔn)成本加成法核心企業(yè)從非緊密層和緊密層企業(yè)購(gòu)入產(chǎn)品有市價(jià)——市價(jià)和不高于市價(jià)得協(xié)議價(jià)格無(wú)市價(jià)——標(biāo)準(zhǔn)成本加成法第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理(3)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格與企業(yè)集團(tuán)得稅收籌劃企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間通過(guò)以下業(yè)務(wù)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,影響各成員企業(yè)得成本和利潤(rùn):通過(guò)零部件、產(chǎn)成品得銷(xiāo)售價(jià)格影響產(chǎn)品成本、利潤(rùn)在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間收取較高或較低得運(yùn)輸費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)、傭金等以轉(zhuǎn)移利潤(rùn)通過(guò)關(guān)聯(lián)企業(yè)之間得固定資產(chǎn)購(gòu)置價(jià)格和使用年限來(lái)影響產(chǎn)品成本和利潤(rùn)水平通過(guò)提供咨詢(xún)、特許權(quán)使用費(fèi)、貸款得利息費(fèi)用以及租金等來(lái)影響關(guān)聯(lián)公司得產(chǎn)品和利潤(rùn)。集團(tuán)內(nèi)部各納稅企業(yè)稅率存在差異集團(tuán)內(nèi)部各納稅企業(yè)盈虧存在差異第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部得利益分配方法從經(jīng)營(yíng)分配得角度來(lái)看,以母子公司體制為基礎(chǔ)得股份制企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,以及企業(yè)集團(tuán)中以股份聯(lián)合得核心層、緊密層和半緊密層之間,應(yīng)該按照相應(yīng)得股份比例對(duì)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行股息形成得分配和紅利形式得分成,即母公司按照在子公司股本中得比例享有子公司分配得現(xiàn)金股利和股票股利。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理根據(jù)企業(yè)集團(tuán)得規(guī)模與層次、成員企業(yè)得性質(zhì)與地位,集團(tuán)內(nèi)部分配方法包括:1、完全內(nèi)部?jī)r(jià)格法2、一次分配法3、二次分配法4、級(jí)差效益分配法第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理1、完全內(nèi)部?jī)r(jià)格法完全以?xún)?nèi)部?jī)r(jià)格進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部得交易、盈虧自負(fù),不進(jìn)行各企業(yè)間得利潤(rùn)分割。適用:集團(tuán)核心層或緊密層與其她層次間得利益分配,或就是在某些特別需要按市場(chǎng)方式交易以激勵(lì)成員企業(yè)降低成本、提高生產(chǎn)效率得領(lǐng)域。內(nèi)部?jī)r(jià)格直接以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)制定。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理2、一次分配法企業(yè)集團(tuán)以體現(xiàn)平均先進(jìn)得勞動(dòng)耗費(fèi)得標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ),加上分解得目標(biāo)利潤(rùn),確定各成員企業(yè)配套零部件得內(nèi)部協(xié)作價(jià)格。由于這種內(nèi)部協(xié)作價(jià)格中包括了分解得目標(biāo)利潤(rùn),因而其利潤(rùn)就是在成員企業(yè)出售零部件時(shí)一次實(shí)現(xiàn)得。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理3、二次分配法(1)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品得目標(biāo)成員,并以此為基礎(chǔ)分解確定零部件和半成品得目標(biāo)成本,作為集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間得內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。(2)以最終產(chǎn)品得銷(xiāo)售收入減去產(chǎn)品得目標(biāo)成本得余額或者盈利作為分配基金,然后按照一定得標(biāo)準(zhǔn)在各成員企業(yè)之間進(jìn)行二次分配。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理注意:二次分配得標(biāo)準(zhǔn)就是關(guān)鍵,這一標(biāo)準(zhǔn)可以就是:①各成員企業(yè)得目標(biāo)成本占最終產(chǎn)品得目標(biāo)成本得比例②各成員企業(yè)產(chǎn)品目標(biāo)成本中勞動(dòng)力成本占最終產(chǎn)品目標(biāo)成本得比例③先按一定利率補(bǔ)償各成員企業(yè)投入得資本(即①中所指得成本),然后按②得標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理4、級(jí)差效益分配法級(jí)差效益分配得基礎(chǔ)就是:將產(chǎn)品生產(chǎn)得技術(shù)難度、勞動(dòng)力強(qiáng)度等方面得差別和原材料、勞動(dòng)力價(jià)格方面形成得差異歸為級(jí)差效益Ⅰ;將經(jīng)營(yíng)管理水平、技術(shù)更新改造等方面形成得收入差異歸為級(jí)差效益Ⅱ。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理級(jí)差效益Ⅰ按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行調(diào)整,彌補(bǔ)短期內(nèi)這些不可以人為改變得因素在集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間產(chǎn)生得收入差距,緩和物化勞動(dòng)利潤(rùn)率和活化勞動(dòng)利潤(rùn)率得矛盾,真正發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)聯(lián)合互助得效應(yīng)。級(jí)差效益Ⅱ形成得利潤(rùn)則全部歸各企業(yè)所有,激勵(lì)成員企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理、提高生產(chǎn)效率、降低消耗、提高產(chǎn)品質(zhì)量。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理一種較好得選擇就是:在緊密層企業(yè)建立以利潤(rùn)分割為中心、以?xún)?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格和承擔(dān)核心層部分費(fèi)用為補(bǔ)充得利益分配體系;在非緊密層企業(yè)則建立以?xún)?nèi)部結(jié)算價(jià)格和承擔(dān)核心層費(fèi)用為中心,以利潤(rùn)分割為補(bǔ)充得利益分配體系。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理資本經(jīng)營(yíng)就是指獨(dú)立于商品經(jīng)營(yíng)而存在得,以?xún)r(jià)值化、證券化了得資本或可以按價(jià)值化、證券化操作得物化資本為基礎(chǔ),通過(guò)流動(dòng)、收購(gòu)、兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟、股份回購(gòu)、企業(yè)分立、資產(chǎn)剝離、資產(chǎn)重組、破產(chǎn)重組、債轉(zhuǎn)股、租賃經(jīng)營(yíng)、托管經(jīng)營(yíng)、參股、控股、交易、轉(zhuǎn)讓等各種途徑優(yōu)化配置,提高資本運(yùn)營(yíng)效率和效益,以實(shí)現(xiàn)最大限度增值目標(biāo)得一種經(jīng)營(yíng)方式。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)一、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)得作用二、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)得原則三、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)得內(nèi)容四、案例:海信集團(tuán)得資本運(yùn)營(yíng)第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)一、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)得作用1、突破規(guī)模不經(jīng)濟(jì)得臨界點(diǎn)2、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展得新要求第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)二、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)得原則1、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)必須與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合2、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)要充分考慮剩余資源3、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)要充分考慮企業(yè)聯(lián)合得特點(diǎn)4、企業(yè)集團(tuán)得資本擴(kuò)張要考慮核心企業(yè)得承受能力5、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)注意資本控制得層次限制第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)三、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)得內(nèi)容1、以資本擴(kuò)張為目標(biāo)得資本經(jīng)營(yíng)并購(gòu)、股份制改制與上市2、以資本收縮為目標(biāo)得資本經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)得剝離與公司分立、分拆上市、股份回購(gòu)第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)1、以資本擴(kuò)張為目標(biāo)得資本經(jīng)營(yíng)股份制改制就是將原有企業(yè)經(jīng)過(guò)分立、合并等方式,對(duì)股權(quán)、資產(chǎn)和組織合理劃分、重新組合與設(shè)置,改組為股份有限公司或有限責(zé)任公司。股份制改制優(yōu)點(diǎn):有利于企業(yè)增加籌資渠道,通過(guò)發(fā)行股票能夠在短期內(nèi)迅速為企業(yè)提供大量得長(zhǎng)期資金;有利于改善企業(yè)資本結(jié)構(gòu),降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);有利于減少內(nèi)部管理層次,優(yōu)化內(nèi)部勞動(dòng)組合,提高運(yùn)營(yíng)效率。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)2、以資本收縮為目標(biāo)得資本經(jīng)營(yíng)資本收縮就是指將所控制得資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給可以對(duì)其進(jìn)行更有利管理得所有者,就是指收縮對(duì)其原有資產(chǎn)得控制權(quán),而不就是資本規(guī)模得縮減。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)資本收縮得形式:(1)資產(chǎn)剝離(2)公司分立(3)分拆上市(4)股份回購(gòu)第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)(1)資產(chǎn)剝離資產(chǎn)剝離就是指把企業(yè)所屬得一部分不適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)得資產(chǎn)出售給第三方,這些資產(chǎn)可以就是固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn),也可以就是整個(gè)子公司或分公司。資產(chǎn)剝離主要適用于以下幾種情況:不良資產(chǎn)得存在惡化了公司財(cái)務(wù)狀況;某些資產(chǎn)明顯干擾了其她業(yè)務(wù)組合得運(yùn)行;行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,公司急需收縮產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)(2)公司分立公司分立就是指公司將其擁有得某一子公司得全部股份,按比例分配給母公司得股東,從而在法律和組織上將子公司得經(jīng)營(yíng)從母公司得經(jīng)營(yíng)中分離出去。通過(guò)這種資本運(yùn)營(yíng)方式,形成一個(gè)與母公司有著相同股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)得新公司。在分立過(guò)程中,不存在股權(quán)和控制權(quán)向第三方轉(zhuǎn)移得情況,母公司得價(jià)值實(shí)際上沒(méi)有改變,但子公司卻有機(jī)會(huì)單獨(dú)面對(duì)市場(chǎng),有了自己獨(dú)立得價(jià)值判斷。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)(3)分拆上市分拆上市指一家公司(母公司)以所控制權(quán)益得一部分注冊(cè)成一個(gè)獨(dú)立得子公司,再將子公司在本地或境外資本市場(chǎng)上市。第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)(4)股份回購(gòu)股份回購(gòu)就是指股份有限公司通過(guò)一定途徑購(gòu)買(mǎi)本公司發(fā)行在外得股份,適時(shí)、合理地進(jìn)行股本收縮得內(nèi)部資產(chǎn)重組行為。通過(guò)股份回購(gòu),股份有限公司達(dá)到縮小股本規(guī)?；蚋淖冑Y本結(jié)構(gòu)得目得。股份公司進(jìn)行股份回購(gòu),一般基于以下原因:一就是保持公司得控制權(quán);二就是提高股票市價(jià),改善公司形象;三就是提高股票內(nèi)在價(jià)值;四就是保證公司高級(jí)管理人員認(rèn)股制度得實(shí)施;五就是改善公司資本結(jié)構(gòu)。

第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)海信集團(tuán)得前身就是青島電視機(jī)廠,到1993年,企業(yè)得凈資產(chǎn)達(dá)到了1、48億元,銷(xiāo)售收入12億元,彩電年產(chǎn)量達(dá)到了38萬(wàn)臺(tái)。與此同時(shí),我國(guó)彩電業(yè)得狀況就是:20世紀(jì)80年代中期僅國(guó)家定點(diǎn)得彩電生產(chǎn)廠家就有57家,各地出名得彩電品牌就有100多個(gè)。其中大部分企業(yè)得年產(chǎn)量低于50萬(wàn)臺(tái),年產(chǎn)量超過(guò)百萬(wàn)臺(tái)得僅有四川長(zhǎng)虹、深圳康佳、南京熊貓、上海廣電等少數(shù)廠家。從總體上看,我國(guó)彩電業(yè)結(jié)構(gòu)處于規(guī)模小,經(jīng)營(yíng)分散,產(chǎn)業(yè)集中度低得態(tài)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。而國(guó)際上知名得企業(yè),如松下、索尼、韓國(guó)三星等已經(jīng)以合資得形式進(jìn)入中國(guó)得彩電行業(yè),其生產(chǎn)規(guī)模都在百萬(wàn)臺(tái)以上。案例:海信集團(tuán)得資本運(yùn)營(yíng)海信集團(tuán)就是典型得國(guó)有企業(yè),在她得發(fā)展中同樣也面臨著擴(kuò)大規(guī)模和資本不足得問(wèn)題,如何既有效地運(yùn)用有限得資產(chǎn),又保持合理得資本結(jié)構(gòu),從20世紀(jì)90年代初開(kāi)始,海信集團(tuán)運(yùn)用資