企業財務部主管培訓手冊

一、基本常識

二、企業崩潰前的警訊

三、企業生病了嗎

四、財務危機的早期信號

五、從制度上操縱呆帳

六、快速成長的財務與誠信風險

七、企業偷稅現象？

八、需要多少資金維持企業運轉？

九、誰需要財務知識？

十、掌握公司的營運狀況

十一、看到要害一檢視財務報表的要點

十二、預算與企業策略與績效的關系

十三、醫治對預算的無望癥

十四、某公司的預算作業程序

十五、會計假賬面面觀

十六、安然事件：盈余管理游戲的終結者

十七、財務騙術的手段

十八、拉資金的故事

十九、教你一眼看穿詐財手法

二十、買殼上市的利益點

二十一、如何評估收購對象的真實價值？

一、基本常識

通常企業在成長期，常常從一些簡單財務操縱著手，比如減少瑣碎的現金花費，或者檢查支出

帳目是否正確。財務專家特別提醒企業，這些做法只能帶來短期的利益，假如企業追求的是長期的

成長及利潤，應該從下列方向著手：

□不要太快付現。

企業常常為了獲得供貨商及債權人的信任，很快的付現，盡管這樣會獲得很好的債信，但也會

使公司減少可使用的現金，最后導致公司增加額外的借款。以六十天到期的應付帳款為例，事實上

在十天內付清，與在四十天內付清所獲得的債信評等是一樣的。因此寧可在彈性的范圍內，保留多

一點現金運用，也不要急于把應付帳款付清。

口增加送貨的速度。

顧客越快拿到貨品，就會越快付錢，這樣能夠增加公司的現金，而且快速送貨也增加顧客再次

訂貨的可能。因此，公司要慎重追蹤顧客從訂貨到送貨之間的流程，尋找是否有延誤及缺乏效率的

地方，盡快解決問題。

□考慮財務支出方式。

在購買資本設備時，廠商常為了避免支付利息的煩惱，而使用付現的方式來購買。事實上，假

如用長期投資的財務方式來考慮，考慮設備使用年限，使用分期付款，繳付利息的方式，不但能夠

增加收益，也能夠適當保留公司可用的現金。

口減少存貨。

通常銷售很快與銷售量很大的產品，存貨不可能很多。反而是銷售很慢的產品，擁有很多的存

貨。由于銷售量難以準確預測，造成這些存貨的產生。存貨占據了公司可用的空間，增加管理的成

本，公司應該經常檢查那些存貨過多，盡快將存貨賣出，甚至虧錢也無所謂。至少出清存貨能夠立

即獲得現金，與可用空間，減少公司的管理費用。

□熟悉顧客的信用。

避免顧客延期支付貨款，最好的方法是作一份關于應收帳目的報告，定時檢視這些報告，并將

過期或者有問題的帳目標示出來，立即打電話通知顧客。考慮雇用專責人員來負責這項工作。有些

廠商以為顧客不喜歡這種催款的電話，事實上只要訓練員工以合宜的禮貌應對，顧客并不可能產生

反感。

口瞄準大型債務人。

盡管廠商再怎么注意，還是有一些帳款無法收回。事實上，廠商能夠不用太早放棄這些債務，

由于有些顧客的資產比公司凈值還多，仍然具有償債能力。這時公司可與這種大型債務人商討償債

的方法，并維持以后的交易。試著獲得顧客個人的保證，談判利率的負擔，決定今后交易的條件，

并獲得顧客資產的抵押權，這些都是能夠回收債務的方法。在還沒完全清晰狀況之前，不要輕易放

棄債權。

口操縱薪水給付。

人事成本通常是公司重要的支出之一，為了避免人事費用過度膨脹，公司應該要注意加班費的

給付是否恰當。過度頻繁的加班可能代表沒有效率。另外一方面要注意員工的生產力。是否能夠減

少員工人數而維持同樣的生產力？是否可改進設備來增加員工的生產力？這些看起來很細微的項

目，卻是許多公司忽略的重要做法。作好健全的財務管理，積少成多，才能累積公司成長的實力。

二、企業崩潰前的警訊

自2001年以來，美國己有七十一家資產市值達十億美元的企業走入歷史；二百五十一家資產市

值一億美元的企業宣告破產，這個數字創下歷史新高。我們經常不解，為什么一些表面看起來很成

功的企業，最后卻以失敗收場？

通常企業的失敗都可歸納出七項共通的因素。企業主管要不就是忽略，要不就是根本沒有注意

這些警訊：

一、缺乏管理信息系統。

管理信息系統能夠視為企業心臟的偵測器。由于這個系統能夠每日產出企業的健康報告，讓主

管及時修正策略與計劃，避免問題演變成不可收拾的情況。

庫存與應收帳款是管理系統中最關鍵的兩個要件。庫存操縱系統失當的企業，最后可能導致顧

客無法如期取得貨品，由于銷售人員根據計算機存貨的記錄，接下訂單與承諾發貨日期，但是等到

要出貨時，才發現庫存不足，如此企業自然會流失顧客。

存貨系統不健全也可能代表貨品流通速度太慢，或者者貨品可能遭員工偷竊。為熟悉決這個問

題，企業務必定期進行存貨盤點，核對盤點結果與計算機記錄；同時在進行盤點時，也要由非倉庫

員工來執行，如此能夠避免員工偷竊的情事發生。

而缺乏應收帳款催收系統的企業，會造成過多未支付的單據，結果導致現金流量下降，危及企

業的生存。解決應收帳款積欠的問題，企業應該每星期清查應收帳款；業務人員的傭金計算要以凈

銷售額，而不是以總銷售額為基礎；關于到期未付的應收帳款要立即追蹤；催收帳款部門務必記錄

催收動作的細節，同時與顧客討論付款方式，完全負起收款的責任。

二、未有效操縱管理費用。

你的花費務必低于你賺得的利潤，這是一個簡單的道理，但是許多企業卻忽略了這個原則。吉

樂指出，他目賭太多企業奢侈的花費，如高級驕車、旅行搭頭等艙、豪華飯店等，企業內假如有一

人如此奢華花費，沒有多久，很多人就會起而效尤。

企業要解決這個問題，務必進展一套費用核淮程序，這個程序不僅規范員工，也規范主管。此

外，企業務必定期衡量費用與預算，計算企業的花費是否合理。

三、過度依靠少數重要顧客。

企業只依靠一個或者少數幾個顧客，是很危險的情況。萬一這個顧客沒了，企業的生存就受到

威脅。企業應該設法拓展顧客基礎，同時與顧客建立穩固的關系，讓他們沒有理由離開。

四、缺乏財務知識與技能。

創業家通常具備愿景，也能夠推動企業成長，但是通常也缺乏必備的財務技能，來管理企業的

現金流量與獲利能力。根據吉樂的經驗，創業家天生都比較樂觀，這個特質也容易讓他們錯估企業

的財務警訊。

創業家能夠雇請財務專家，負責管理企業財務，如此也能讓創業家用心在他最擅長的事務上。

五、企業過度預支，負債居高不下。

貸款創業是稀松平常的事，但是假如支撐企業的是負債而不是利潤，企業很快就會倒閉。企業

的負債假如太高，能夠思考是否先將與日常業務無關的資產賣出，償還債務，譬如閑置的廠房與用

地，或者是可轉換債券與設備；評估營運費用，如房租、薪資與存貨，是否仍有縮減的空間；重新

檢討負債，選擇利率較低的金融機構。

六、現金流量管理不當。

現金流量之于企業，就像氧氣之于人一樣，是生存命脈。要有效管理企業現金流量，有幾個原

則：讓應收帳款與應付帳款的期限維持一致，或者者確保應付帳款的期限比應收帳款的期限長。

舉例來說，假如你同意顧客六十天后付款，則你與供貨商之間的付款期限，至少也要有六十天

的期限或者者更長。如此，你才能夠運用現金流量，而不是負債來支付你售出的商品。

另外，除非享有折扣，否則你的應付帳款應盡量延后至最后一天再支付；評估你的應收帳款,

愈快收回愈好；假如有太多不必要的人員配置，要設法緊縮。

七、管理階層不尋求協助。

有太多企業財務發生危機時，管理人員卻矢口否認，他們多半認為這代表個人的失敗；即使他

們承認，也執意自行處理。事實上，企業主管應該體認到，快速尋求協助，才能為企業省下更多金

錢。畢竟，假如你需要開刀，難道還自己動手不成！

三、企業生病了嗎

很多時候，企業事實上不必走向滅亡，但是最后卻萬劫不復，原因在于高階主管沒有學會辨識

企業體質衰敗的警訊。許多企業已經出現問題，比如虧損，但是虧損已經不是警訊，而是許多問題

產出的結果。那么，高階主管畢竟該如何判別企業生病的征兆？

假如下列問題的答案是確信的，企業主管就應該有所警覺，并采取必要的行動：

?高階主管所做的事，是不是他的權責？他們畢竟在做誰的事？

一個企業假如成長到復雜的規模，主管很容易會忘了自己的角色。高階主管應該適時將工作分

配給員工，界定責任歸屬；衡量部屬的能力，監督重要的績效指標，而不是埋首在員工應做的工作

堆里。

?員工離職率是不是過高？這是根本的問題。

企業假如有問題，員工都感受得出來。假如是外界就業市場健全，好員工會早早求去。這個問

題可能肇因于雇用程序錯誤、訓練不足、不當管理等。解決之道在于，清晰地界定工作職責、明確

的績效考核與獎勵制度等。

?溝通是不是有效率?

無效率的會議或者跨部門的協調，對一個成長中的企業，都可能帶來致命的傷害。主管的職責

就是限定會議討論的問題、與會的人員，規劃議程，有清晰開始與休會時間，并確時遵守。

?目標清晰嗎？

長期未達企業目標的問題，遠較績效未達標準的問題嚴重得多。通常，這個問題能夠反應出企

業的目標不明確，與員工并未同意企業的目標。

?獎勵與激勵方案是否未產出預期的結果？

很多企業犯的一個錯誤是，獎勵與激勵方案與員工的工作內容并不相符。企業主管應該謹記「你

給予什么，你才可能得到什么」。

?是否有任何重要客戶的關系生變？

推斷生意減少原因，是由于市場不景氣，還是你服務不周。假如原因出在你，你可能已經無法

滿足客戶的需求而不自知。高階主管務必熟悉，顧客關系是全體員工的責任，不只是業務代表的責

任。

?你的產品是否在尋找市場？

企業生產的產品若是為了制造市場需求，估計只會浪費資源。生產市場已有認知與需求的產品，

遠比制造新需求來得容易又不花錢。

?財務報表與管理報表是否涵蓋錯誤的信息？

通常企業主管接收到的財務信息，都是關于企業價值的信息，而不是現金流量與新產生的生意。

現金流量是企業體質健全與否的重要指標，企業主管必需實時掌握利潤、成本與現金等數字。

?過去營運上是否有過失敗的擴張計劃？

一次擴張計劃的失敗，容易在下次擴張時導致主管的退縮。企業能夠先熟悉成功的因素是什么，

試著套用這個成功模式到新市場上。

四、財務危機的早期信號

財務報表不能及時報送，財務信息公開延遲等，通常都是財務狀況不佳的征兆。

財務危機是由于企業財務狀況的不斷惡化生成。因此，經營者一定要十分注意那些可能導致財

務惡化的早期信號，將那些可能會危及企業獲利能力甚至生存的問題及早解決，并隨時對可能引起

危機的種種現象多加留意。

解讀早期信號

銷售的非預期下跌

銷售的下降會引起企業各部門關注，但是，大多數人往往將銷量的下降僅看作是銷售問題，會

用調整價格、產品品種或者加強促銷來解釋，而不考慮財務問題。

事實上，銷售量的下降會帶來嚴重的財務問題，特別是非預期的下降，只只是可能并不可能立

即反映出來。比如，當一個銷售量正在下跌的企業，仍在擴大向其客戶提供賒銷時，管理人員就應

該預料到其現金流量將面臨的逆境。

為什么銷售下降時，財務逆境不可能馬上出現呢？要緊是由于現金流量的滯后性。如一個企業

月銷售額流入量減少了，但企業仍要按正常銷售支付采購費與其它開支，因而必定存在潛在問題。

假如拿不出現金來填補缺口，就會使潛在問題變成現實問題。

非計劃的存貨積壓

管理人員應根據企業具體情況，掌握關于存貨與銷售比率的通常標準，任何一個月的存貨與銷

售的比率假如高于這個標準，都可能是企業財務問題的早期信號，很多情況還與非預期的銷售下跌

有關，務必通過增加銷售或者削減采購等辦法來及早解決這一問題。

平均收賬期延長

較長的平均收賬周期會汲取掉許多的現金。當企業的現金余額由于客戶遲緩付款而逐步消失時,

較長的平均收賬期就會成為企業嚴重的財務問題。還有一些原因也會減少企業正常的營業現金余額,

但管理人員應重視企業的收賬期，從中能夠找出要緊問題，以免使問題變得更為嚴重。

交易記錄惡化

交易記錄惡化不能單純懂得為客戶償付貨款中的延期或者違約現象。如今的企業幾乎都有拖延

付款的習慣，因而單憑這一點不能推斷是否屬交易記錄惡化。當客戶拖延付款時，管理部門應關注

下列特征：

1客戶拖延或者拒付貨款的理由是否不合理，甚至是在強詞奪理拖延償付，這是財務狀況不佳的危

險信號之一；

2客戶一向是按期付款的，而最近突然延期或者拒付，并未有正當理由說明；

3客戶承認財務狀況困難并請求延期付款。假如是暫時性困難，如季節性企業的淡季資金短缺或者

超負荷經營等，尚可繼續與該客戶業務往來。假如發現客戶破產已無可挽回就應立即斷絕交易關

系，以減少客戶破產帶來的缺失；

4客戶違約后未做出償付承諾，或者正式承諾后并未履行，也是財務狀況惡化的信號；

5客戶與其債權人之間產生法律糾紛，債權人以法律手段要求償付債

款，同時數額巨大。

過度規模擴張

如一家企業同時在許多地方大舉收購其它企業，同時涉足許多不一致領域，可能使企業因負擔

過重，支付能力下降而破產。世界著名的連鎖店，日本的八佰伴就是由于擴張速度過快，造成現金

斷流而倒閉的。

一個企業新建項目擴張或者對原有的廠房進行大規模擴修，都是擴張業務的表現。一旦業務進

展過程中企業未進行嚴密的財務預算與管理，很可能會發生周轉資金不足的現象。因而，關于大舉

收購企業（或者資產）的行為要多加注意，要能夠透過繁華的表像發現破產的征兆。

財務報表不能及時公開

財務報表不能及時報送，財務信息公開延遲通常都是財務狀況不佳的征兆。但這只是提供一個

關于企業財務危機發生可能性的線索，而不能確切地告知是否會發生財務危機。對這樣的公司不僅

要分析會計報表，還要關注會計報表附注與有關的內幕情況，防范風險。

財務預測在較長時間不準確

財務預測偶爾發生誤差，是十分正常的情況。但是假如預測結果與實際狀況長時間發生很大差

距，這說明企業馬上發生財務危機。

過度依靠貸款

在缺乏嚴密的財務預算與管理下，較大幅度增加貸款只能說明該企業資金周轉失調或者盈利能

力低下。

過度依靠某家關聯公司

子公司如對母公司過度依靠，一旦母公司根據策略的需要或者者整體投資回報率的考慮，覺得

某個子公司不再有利用價值，它們會立即停止對子公司的支持。子公司假如在銷售、供應甚至管理、

技術各個方面都完全依靠于母公司的幫助，那么沒有了支持，子公司很可能倒閉。

其它信號

如管理層重要人員、董事或者財務會計人員的突然或者連續變更。引起軒然大波的集體辭職通

常是該企業存在隱患的明顯標志。美國安然公司在危機爆發之前的4、5個月就相繼出現CEO辭職、

CFO離去的現象。

其它信號還包含：無法按時編制財務報表、信用額度或者信用評級降低、資產注銷、企業要緊領導

人的反常行為（拒接電話或者總難以找到人）、全新的競爭對手的出現、組織士氣的低落等。

如何預防財務危機

■樹立規避危機的意識

■事先做好財務規劃，編制預算及營運計劃。

1平常多申請融資額度，防患于未然。

2定期召開會議檢討預算與實際發生金額差異之所在。

3淘汰不良客戶，減少呆帳之發生。

4建立有效的內控內稽制度。

5設立利潤中心及責任中心。

6凡事精打細算、斤斤計較。

7不景氣時不要從事重大投資。

8不向地下錢莊舉借高利貸。

建立動態財務危機預警系統

財務危機有兩個基本預警模式：

1單一財務比率模式

觀察財務危機的要緊財務比率是：

現金債務總額比=現金凈流量/債務總額；

資產凈利率=凈收益/資產總額；

資產負債率=負債/資產

財務危機的企業，這三個比率的特征是：低于行業平均水平；不斷下降；具有長期趨勢而非

偶然。

2多元線性函數模型

多元線性函數模型是一個經驗模型。它根據大量破產企業的財務報表用統計方法建立。它對5

個財務比率分別給一定權數，計算其加權平均值。這個值稱之Z值。通常而言，如Z值大于2.675,

說明企業的財務狀況良好，發生財務危機的可能性較小，如Z值小于1.81,則認為企業存在財務危

機的可能性很大，與破產企業有共同特征。如Z值介于1.81-2.675之間，則可視為企業進入"灰色地

帶"，財務狀況極不穩固，風險較大。

Z=0.012x營運資金/資產X100+0.014X留存收益/資產X100+0.033X稅前

收益/資產X100+0.006X股票市值/負債X100+0.999X銷售收入/資產

從這個模型能夠看出，增加營運資金、留存收益、稅前利潤、銷售收入與提高企業市值，或者

者減少負債、節約資產占用，能夠減少破產可能性。

抓好有效操縱點

將企業財務與經營管理、進展策略聯系起來，密切關注可能會引發經營與財務風險的"事故多發

地帶"非常重要。

由此形成針對風險隱患的風險操縱點、資金成本操縱點；投資項目中的投資流量、投資回報、

投資回收期操縱點；產品開發中的技術經濟匹配、功能成本、產品壽命周期操縱點；商品營銷中的

銷售網絡操縱點、銷售合同履約操縱點、賒銷應收帳款操縱點、存貨結構操縱點；物流過程中的物

資配送、供產銷協調操縱點；與企業效益、所有者利益、股東權益、股利派發、利潤分配等方面的

利益關系操縱點。

企業財務風險的失控會引發財務危機，財務危機的加劇最終會導致經營危機。應當對上述各項

操縱點進行預警分析，施加有效操縱。

五、從制度上操縱呆帳

應收帳款問題已變得如同開拓新業務一樣重要。

應收帳款要緊是指企業在銷售商（產）品、提供勞務等業務時應向客戶收取的，期限在一個營

業周期內的貨款及代墊款項。應收款已成為商業經濟環境中長期存在的問題，壞帳日益危及企業的

正常運轉。因此減少壞帳已變得同開拓新業務一樣重要。

事先的預防更甚于事后的處理

市場上的知名品牌能夠做到絕對沒有“呆帳"，做到''錢到出貨”或者是“貨到收款”。有些中

小企業也想效仿大廠商的做法，做到“錢到出貨”或者是“貨到收款”，但是它本身品牌的知名度、

市場占有率及營銷能力的限制使得其無法拓展業務。

關鍵客戶即量販(Hyper-mart)、超市(SuperMarket)、連鎖(Chain)、便利(C.V,S)，較少產生“呆帳”

(除了倒閉)。但是上架費、促銷費、DM費、裝潢費、物流費、進貨折扣費及其它費用極高，導致

獲利極少，利潤較低，況且其收款票期也有長達半年之久的。之外，因通常渠道如雜貨店、煙紙店、

零售店等因渠道階層多寡，使得收款不一而產生渠道“呆帳”問題。

要做到預防就應從熟悉“呆帳”產生的原因著手。從現行的渠道架構熟悉到現行商流與物流的

情況。以目前食品業的營銷渠道為例說明：

1營銷渠道第一個遇上的是“地區總代理”，代理商、經銷商等批發

商絕大部分是國營系統、合作系統等，農村地區設有供銷合作社。

2零售階層分別為百貨公司、超級市場、方便店、連鎖店及直營門市

部。

3地區代理商與零售店中間商存在著“二批”、“三批”，甚至還有

“四批”、“五批”，渠道代理商、經銷商、批發商等收款不易，自然廠商面臨“呆帳”問題

呆帳的解決方案

1廠商與零售店結帳指關鍵客戶(KeyAccount)

廠商產品通過物流公司配送。廠商貨款可大多數由零售商于每月25日發出對賬單，廠商確認無

誤后，零售商于次月初匯入各廠商的賬戶中，廠商再付給物流公司運輸費；當然也有部分物流每月

與廠商結帳。這樣就解決了物流庫存壓力與提高廠商貨款回收的雙贏的政策。

2以現養現

還有一種“以現養現”的方法值得一試。在新產品上市時，進貨的同時免費提供一些貨物，與

零售商簽下協議，規定其用從免費貨物中賺取的利潤以現金形式向批發商提取下一批貨物。

3首先要做好通路內控的管理

每日進貨傳票處理：進貨傳票錄入、編輯、修改、保護；過帳后查詢；進貨成本核對;

每日出貨傳票處理：出貨傳票錄入、編輯、修改、保護；出貨傳票打印；客戶成交單價查詢；

過帳后查詢；應收帳款處理前核對表；處理前庫存日報表；業務產品數量查詢；庫存前日報表；出

貨傳票、日期及號碼、修改；處理前綜合日報表；出貨清單核對表；客戶數據查詢；每日進貨出貨

累計；

進出貨日報表：銷售日報表；每日業務員部別業績表；每日進貨明細表；業務員日銷售毛利表;

庫存日報表；應收帳款核對表；業務員綜合日報表；庫存報表；

進出貨月報表：銷售月報表；進貨月報表；業務員月銷售毛利表；庫存月報表；營運狀況分析

表；業務員綜合月報表；庫存月報表；庫存月報表；銷售月報表（業務）；

成本系統：產品系列、產品大類管理；利潤中心；處理前拷貝；成本處理；進出貨成本表；存

貨明細月報表；產品出貨月報表；產品進貨月報表；產品銷售毛利明細表；成本年度存貨帳；

進出貨查詢報表：車次數量統計表；客戶進貨數量統計表；客戶部別分級表；客戶產品銷售數

量統計表；業務期間鋪貨統計表；客戶退貨金額統計表；出貨金額統計表；客戶信用額度比率表；

業務員每月退回明細表；客戶通路產品銷售統計表；通路產品分析表；產品分類統計表；產品分類

銷售金額表；產品銷售統計表；每月新客戶金額統計表；客戶未交易明細表；客戶信用額度管理；

倉庫管理：操縱庫存；暫出倉；多倉管理；

歷史數據文件查詢：月底結轉；雜項查詢報表；年報表；每日應收帳款取出。

關于應收帳款可建立下列制度（下文所列日期流程僅供參考）：

■每月25日結應收帳款，會計會在月底前把每個客戶的應收帳款明細列出來給業助，業助

再分給每區的業務人員，業務員在出門收帳前應核對其正確性，不可到客戶處才發現，

有損公司形象；

■每月5日前業助會將上月收帳款核對好交給業務員；

■每月10日前出去收帳款，需預先安排好路線經業務主管同意才可出去收款，收回時業務

員需整理已收的帳款，并填寫應收帳款明細表，若有折現時需告知原因，并請客戶蓋章

讓單，現金與單據給出納，明細表給業助及會計銷帳；

■業務收帳時應收取現金或者票據，不得收遠期支票或者個人的商業支票，若是支票時應

注意開票日期及其金額是否與明細帳相符，不符時注明原因;

■若收匯票時需客戶背面簽名，背書時要注意是否清晰，若有抬頭時需看背書印章是否正

確，發票章不可用于背書；

■若收匯票金額大于應收帳款時不能夠現金找還客戶，應以暫收款收回，抵扣下次帳款；

■收款時客戶當場反映價格問題，在業務權限內時可立即同意，若在權限外時需立即匯報

主管，務必主管同意才可降價或者搭贈，回公司應立即填寫價格異動表告知業助更換計

算機數據；

■應收帳款問題與帳款的催收事宜由業務員負責，其主管在必要時應協助業務員催收各項

帳款；

■倒帳發生后應爭取實效速報主管，如客戶有其它財產可供作抵價時，征得客戶同意立即

協商抵價物價值，妥為處理避免糾紛發生，自倒帳發生日起務必在一個月內提出具體解

決辦法。

4從營業人員內操縱度預防“呆帳”

營銷人員頻繁跳槽，輕者導致銷售業務波動、客戶不滿，重則導致企業機密泄露，客戶、人才、

核心技術等重要資源流失。少數企業甚至因此而導致大面積市場丟失與呆帳、壞帳。因此做好業務

人員離職、交接工作也是減少呆帳不可忽略的一個問題。

■離職時應在20日前辦理離職申請手續，未辦理離職手續而自行離開者其薪資不予發放，

依最后批示的生效日期為準，在生效日期前要交接完成，若交接不清又離職時，要找保

人負責公司缺失；

■提出離職后應把本身業務帳款全收回，若無法在一個月內收回就不能離職；

■離職人員向公司的借款，不論借據上或者當初原核定歸還日期為何時，應于離職前清償,

未清償者不得離職；

■員工離職需辦妥各項移交手續及辦退社保、醫保；

■公司關于員工違法事件的追訴權力不因員工本人離職而無效；

倒帳理賠的追訴不因經手人的離職而無效;

■公司人員移交時應填寫“離職移交清單”一式三份，移交人一份，接交人一份，公司存

留一份；

■各項財務、帳務的交接都依會計登載的賬冊、報表為根據；

辦理交接時應將全部業務內容包含使用物品、報表、文件及作業程序全面交給接交人；

■業務人員接交時，應與客戶核對賬單，遇有疑問或者帳目不清時應立即向主管反映，未

立即呈報或者代為隱瞞者應負全部責任；

■公司各級人員移交時，應與完成移交手續并經主管認可后，方可發放該移交人員最后任

職月份的薪金，未經主管同意而自行發放由出納人員負責；

■業務人員辦交接時由業務主管監督；

■移交時發現有貪污公款、短缺物品、現金、票據或者其它憑證者，除限期賠還外，情節

重大時依法追訴民、刑事責任；

■應收帳款交接后一個月內應全部逐一核對，無異議的帳款由接交人負責；

■交接前應核對全部賬目報表，有關交接項目概以交接清單為準，交接清單若經交、接、

監三方簽署蓋章即視為完成交接，日后若發現帳目、物品不符時由接交人負責。

5從客戶信息控管應收帳款與“呆帳”

在客戶管理上，一定要有長遠眼光，而不能考慮一時一事的利益。由于客戶穩固是銷售穩固的

前提，客戶群體的穩固關于銷售政策的連貫性與市場保護都是必不可少的。實際工作也證明，穩固

的客戶給公司帶來的收益遠大于經常變動的客戶。

客戶管理的內容包含下列幾個方面：

■基礎數據：即有關客戶最基本的原始數據，包含客戶的名稱、地址、電話、所有者、經

營管理者、法人代表及他們的個人性格、興趣、愛好、家庭、學歷、年齡、能力、經歷

背景，與本公司交往的時間，業務種類等。這些數據是客戶管理的起點與基礎，需要通

過銷售人員對客戶的訪問收集來的；

■客戶特征：要緊包含市場區域、銷售能力、進展潛力、經營觀念、經營方向、經營政策、

經營特點等；

■業務狀況：包含銷售實績、市場份額、市場競爭力與市場地位、與競爭者的關系及于本

公司的業務關系與合作情況；

■交易現狀：要緊包含客戶的銷售活動現狀、存在的問題、公司的策略、未來的展望、公

司的形象、聲譽、財務狀況、信用狀況等。

應收帳款的管理是現代營銷管理的重要構成部分，管理好應收帳款，有利于加快企業資金周轉,

提高資金使用效率，也有利于防范經營風險。

知識連結：物流企業：應收款管理比銷售還重要-訪安得物流案例

脫胎于美的集團的安得物流公司是國內最早開展現代物流集成化管理的第三方物流企業之一，

2002年的銷售額將近3億元，在同行中名列前茅。在銷售收入快速增長的同時，應收賬款與財務風

險也水漲船高，從去年下半年開始，該公司強化了應收賬款的管理，應收賬款的平均回收期進入今

年3月份以來已經從原先的90多天下降到75天左右，比同行少了一個月左右。

物流企業只能賒銷

物流企業就像酒樓飯店一樣，都是先提供服務后結賬的，只只是物流企業結賬的周期比飯店長

很多。現在，廠商從采購環節節約成本的空間也越來越小，大家都聽說物流是企業成本管理中最后

一個利潤源泉，便紛紛向物流供貨商要利潤，這個行業的利潤空間已經不如別人想象的那么豐厚了。

我們作為物流集成商，一方面要及時向上游的實際操作物流的供貨商比如運輸公司支付賬款，另一

方面卻要給客戶放賬，通常都要三個月，一個公司的年銷售額假如做到3億元，差不多就要8000萬

元的流淌資金，利息負擔是很重的。

物流企業經營者只有強化應收款管理，最大限度地降低壞賬風險，企業才能健康進展。應收款

管理比銷售還重要，起碼與銷售同樣重要。

三道防火墻預防壞賬

安得公司盡管一直以來非常重視應收賬款的風險操縱，但作為一家只有三年歷史的企業天然就

有先做大規模做出影響的壓力與動力，為了做大規模，往常還是比較追求營業額的增長，風險也因

此加大，只是，從去年開始，公司進一步強化了應收款的風險操縱，嚴格推行通過近三年摸索而形

成的自己一整套的信用管理體系，這套信用管理體系的核心就是客戶評審制度。

一是事前評估。

各分公司的業務部門在開拓新客戶的時候，務必對客戶進行信用調查，熟悉一個潛在客戶有關

的信用資料并認為值得與其合作且風險在可控的范圍內之后，才會進一步商談合作的意向與合作的

具體條款。然后通過公司規定的合同審批流程，各部門在明確的職責范圍內對合同與客戶進行綜合

評審。其中運營部將從收益的角度對合同的價格、毛利率等進行評估，假如認為沒問題，運營部部

長簽字確認。第二步交由財務部審查，要緊是評估回款周期是否合理，假如沒問題，由財務部長簽

字確認后交給支持部進行下一個環節的審查，就是法律風險評估，要緊審查合同條款是否具有法律

陷阱，是否公平，萬一不能合作后，退出的風險與退出成本有多高，比如余款與押金怎么收等。這

個環節假如沒問題，由部長簽字確認后交給主管副總經理審查，再沒問題才由總經理審查。三個部

的部長與兩位正副總經理共同構成合同管理委員會，關于合同都是一票否決，就是任何一個委員否

決，都無法簽合同，除非重新與客戶溝通，爭取調整相應條款以使公司的利益與風險得到最大的保

障。

二是事中評估。

通常是在合同執行三四個月后進行，通過各部門組織的跨部門評估小組對該客戶進行綜合評估,

關于價格偏低導致毛利奉獻不理想的客戶，安得就會一方面檢討自己成本操縱是否有效，另一方面

關于確實沒有合理毛利奉獻的客戶，就果斷停止合作。在合同執行過程中，財務部門根據客戶的業

務量與信用情況授予一定的信用額度，并隨時對客戶信用情況給予監控。假如應收款達到這個額度

而客戶沒有及時付款，就務必督促客戶付款并停止向該客戶提供物流服務。為保險起見，在合同執

行的過程中，財務部門每周都會以內部催款通知書的形式，通知客戶經理與分公司的負責人其負責

的客戶的欠款與信用狀況，并提醒重點關注接近信用限度的客戶的動態與經營狀況。

三是事后跟蹤。

在應收賬款的管理上，美的集團內部考核所規定的較高的壞賬準備金提取率，也迫使經營人員

與財務人員盡量防范于未然。按照美的壞賬管理制度，業務發生超過三個月尚未收回的應收款就算

逾期賬款，需要提取30%壞賬準備金，預期6個月的壞賬準備金提取率高達50%,也是最高的提取

率，預期9個月以上，就算是死賬。同時，美的集團內部設有財務中心，屬下各級法人機構錢款的

進出務必通過財務中心，假如像安得這樣的屬下機構出現逾期賬款，財務中心也會向安得公司的管

理層施加壓力，要求盡快追款。

培養挑客戶的能力

現在市場競爭這么猛烈，通常都是買方占主導，安得這樣做，事實上就是篩選客戶，假如沒有

很強的實力也不敢對客戶挑三揀四。李少平說，企業存在的目的就是為了利潤與為股東帶來最大的

回報，當然應該選擇那些能為企業帶來利潤的客戶。通過推行信用管理體系，安得不斷調整客戶結

構，放棄那些信用不好的客戶或者者比較小的客戶，客戶的總數已經由最高峰時的120家降到現在

的50家，但這些客戶都是比較優質的客戶，其中包含美的、TCL、康佳等國內家電巨頭與東芝、LG、

伊萊克斯等國際巨頭，因此業務量還是持續增長的，盡管增長的幅度下降了。這樣做的最大好處就

是應收款回籠的周期由原先的90多天縮短到75天，這樣意味著占用資金的減少、利息與風險的降

低，也就是利潤的提高，公司的經營將更穩健，更具備持續進展的能力。

就算是買方市場，買方仍需要優秀的物流供貨商為其服務，特別是現代第三方物流企業與客戶

的關系已經不是簡單的買賣關系，而是長期的合作伙伴關系，甚至是策略合作伙伴關系，第三方物

流企業只要提高自己的競爭力，就能夠提高與買方談判的能力，在客戶評審的應收賬款風險方面，

就會比較主動。

六、快速成長的財務與誠信風險

世界著名的長壽大企業有五條經驗，其它四條是大家明白的、認同的，只有一條是大家不關注

的，即“保守的財務政策”，特別對那些進展快的企業，這一條十分重要。而近年來美國大公司接連

發生財務丑聞，中國股市中也不斷傳出財務違規事件，都使得財務風險成為我們不能不議的重要課

題。

財務風險不僅僅是財務

全球范圍的財務風險與誠信危機確實波及到我們經濟生活的每一個領域，大家都有切身的感受,

在我們周圍就發生了許多這方面的例子。最典型的比如巨人集團，當時建巨人大廈的時候有5000多

萬現金缺口，這就是現金不能到達的風險；但當時它在全國各地的銷售機構手中確實還有兩個多億

的現金，假如處理得好巨人集團不至于破產。

因此，一定要重視現金流入與流出不平衡所產生的財務風險。由此我們還應該看到，風險不僅

僅是財務本身收支方面的問題，更大的方面還取決于企業的經營與管理，乃至整個外部環境的有效

支持。

全球范圍內的誠信危機，也確實成為了我們非常矚目的話題，它的背景不僅僅是涉及到了財務,

還可能殃及到國家的政治與經濟的穩固，因此說本次會議這個命題的政治意義與世界意義是非同小

可的，下面我們有請幾位對此深有體會的嘉賓來參與討論。現在我們有請王晶董事長發言。

財務與策略，沒有天然的鴻溝

我們從企業進展的過程中體會到：中小企業快速進展中的財務風險，最大的問題恰恰是非財務

因素。企業進展過程當中的策略決策與策略的運作，都是規避企業財務風險非常重要的因素。由于

所謂策略，就是一個企業能夠根據自身擁有的資源來制定自己的目標與進展方向。假如我們制定的

策略目標就是錯的，企業的財務運作就不可避免地陷入到危機之中。

實達是在那里摔了跤？

舉一個非常簡單的例子，就是實達。我們是1994年跟隨胡鋼總裁從實達離開，我們離開實達的

時候，實達還在快速增長的階段。實達原先一直是做金融電子化的領域，這個領域做得非常好。但

由于高層領導在策略決策上產生了失誤，比如投資進入了VCD行業。而實達公司原先的原始積存都

是在金融電子化這一塊，消費品的領域從來就沒有進入過，也沒有這方面的積存跟經驗，況且做VCD

又沒有核心的技術優勢，當時進入這個行業的企業又比較多，再加上沒有充分的思想準備，因此短

短的一年企業就虧損了一個億。接下來的一系列策略投資的失誤，使得公司連續虧損，進入了ST。

實達在金融電子化這個領域事實上一直都做得比較好，到現在也是一個支撐點。但是一個局部的勝

利，代替不了綜合的盈利。

可見企業領導人的策略決策是非常重要的，否則的話，你的員工有多能干都是沒用的。

新大陸是如何于多元化迷局中脫穎的？

自1994年一群人離開實達開始創業--新大陸集團，從零開始通過8年的時間，企業的總資產規

模已經超過了15個億，到了2001年年底，累計交了兩個億的稅收。而且公司從原先的IT業已經進

展成為IT、生物制藥、環保三大產業，集團公司的下屬每個企業都是盈利的。原因就是在進入每個

領域的時候，都注意到了在這個領域是不是有優勢，是不是有核心的能力。有了核心能力，風險自

然就不存在了。因此在從一個專業化的公司向多元化進展的過程中，企業規避財務風險也是非常重

要的。假如盲目進入你不熟悉的行業，進入你沒有核心能力的行業，風險是非常大的。你要做你的

資源能夠配置到的，或者者是你真正能夠扶持到的產業，做成一個專業性的公司。由于從專業化到

多元化，從多元化再到專業化，使這個企業就能夠非常的穩固。

讓我們來認識兩個基本問題：

第一，就是發達國家提出來了一種新的概念，叫再造財務總監。他們認為當代管理最重要的就

是整合，而整合的最重要手段就是財務。因此，財務與策略之間，不存在天然的鴻溝。我們企業不

能夠把策略與財務分離開來；

第二，企業在進行多元化投資的時候，應該考慮這樣的一個事實，畢竟什么樣的多元化，才能

讓企業在健康的軌道上前進。

快速成長企業三大風險

作為一個快速成長的企業，事實上風險是隨之加大的。由于快速成長的企業所追求的是更高的

收益，這就需要大量的投資與融資活動，而在高速成長期頻繁的投融資活動當中，就容易出現一些

風險。

通常認為，風險有三種類型：

第一類就是策略帶來的風險，我們去投資一項新業務的時候，風險是不言而喻存在的；

第二類就是純粹的財務風險，比如應收賬款與應付賬款的管理。比如應收賬款的增加，正成為

現在許多企業面臨的一個大問題，這使企業資金周轉放慢，債務不能及時償還，投資項目的后期管

理跟不上。這樣的一些問題，假如協調操縱不好的話，確信使企業的投資回報下降，財務狀況失去

了平衡，加大了企業的風險；

第三類就是有關誠信的風險，我們是要面對法律的，這時候假如你往前跨半步擦邊的話，就會

有風險。這需要我們慎重的去對待。企業成長過快必定會加大風險，風險假如操縱不好，誠信必定

發生混亂，這是我的體會。

在全球范圍內發生的財務欺詐的行為，實際上更多的不是在財務這個領域發生的，有一個明顯

的例子，就是英國的巴林銀行，它是由于進行期貨的炒作，而導致失敗的。在這里，根本就沒有任

何的實物行為發生，因此說我們要看到這樣的一個變遷。

人類自21世紀開始，已經進入了全面的金融經濟時代。這個時代的基本特點是：它的經營對象,

不再僅僅拘泥于任何的實物，而更多的開始走向了金融業的衍生產品。當這么一種金融衍生產生了

以后，經濟的虛擬性，就變得越來越突出了。我們只要交很小一點點的費用，就能夠去操作一個很

大的契約，因此說一旦失敗，也就會帶來很大的缺失。安然當年也是利用這樣一套東西來炒作，來

實踐的。

財務報告中隱藏著的五大風險

企業也好，投資人也好，在進行投資的時候都會面對財務報告。而財務報告里面很多的項目，

都會出現很大的風險。

1.假如一個企業有很多的債務沒有及時的償還，一直持續虧本，或者者

根本就是負資產，這樣的企業我們說它沒有持續進展能力，這對投

資者來說就是一種風險;

2.有的企業當報表不好看的時候，就進行調節，比如：當經濟情況也

不太好的時候，就大量裁員，減少很多的職位，這叫內部操縱的修

訂，應該引起投資者的注意；

3.第三種風險叫非正常交易，這是某些準備上市與準備吸引外資的企

業的做法。為了達到法律上的要求，他們會在每個季末與年末的時

候，多一些投融資及交易行為，對財務報告做一個很大的調整，比

如：把部分業務賣出去，或者者是把一些新的產品推廣出去。我們在

審計的時候很重視這些情況，重視為什么會賣掉那些業務，或者者是

為什么會有這些非正常的交易；

4.還有一個風險是關聯交易的風險，因此上市公司現在都要求對關聯

交易進行披露，實際上過去的安然、銀廣廈，很多問題都是出現在

關聯性方面的交易。他們要緊是用不一致于外部交易的價格與同自己

有關系的公司交易；還有就是資產負債表表外交易，財務報表上面

根本就看不出來，由于他們很多是利用成立的特殊目的主體來操縱

企業的負債，財務報表上公司的財務狀況良好，但實際公司已經是

負債累累，這些活動在審計所也看不出來。因此要看企業管理層有

沒有誠信去披露這些問題；

5.另外一個風險就是企業對重要性內容沒有充分的披露，比如某些隱

蔽在財務報表以外的東西沒有披露，比如企業利用漏洞把大宗的交

易量變成小金額的交易，從而不可能引起人們的注意。

如何防范這些虛假財務報表呢？這需要內部與外部兩方面共同努力：

第一，管理層的誠信是最關鍵的。由于管理層假如誠信有問題的

話，什么都做不了；

第二，就是管理層對財務報表所負的法律責任應該要加強。中國

在很多企業的管理者根本不明白自己要對財務報表負什么

樣的責任，或者者是概念都不清晰；

第三，就是說企業管制要加強。現在中國也開始越來越加強這個

概念；

第四，就是審計與外部監督的角色要明確。

畢竟會計師的角色是什么樣的？假如像安然與安達信那樣有有關利益的話，能不能完成獨立的

審計？因此對審計機構的約束也是很重要的。

規避財務風險的五個層面

快速的進展固然是企業的使命，是企業追求的目標，但是保護好一個企業的誠信，更是企業的

根基與基礎。假如風險操縱不好，或者者是對誠信沒有很高的認識，企業等于自埋炸彈。有了這樣

的態度以后，我們就應該著手在一定的層面上做好管理操縱工作，我們是從五個層面開展工作的。

第一個層面是路線保證。

財務工作是服務于企業經營的，財務工作不可能在一個企業當中獨立運行。一個企業進展策略

是否正確，決定了財務的命運。因此說正確的進展路線，是企業規避各類風險的根本。

第二個層面就是體制保證。

良好的體制能夠把責任落到實處。首先管理層要有一個很好的公司治理制度，董事會、股東會、

管理層要有一個很好的分權，任何人不能有掌握所有信息的權力，這是非常重要的。再有一個就是

及時透明的信息報告，與外部的操縱，這是構造公司治理結構非常重要的要素。

第三個層面就是要有一個完善的策略進行風險管理。

我們要緊是在四個要素上進行管理，第一要有風險管理的明確目標；第二要有細化的風險管理

范圍；第三要有一套方法；第四要針對不一致的風險，采取不一致的策略。

第四個層面要有流程制度。

比如說：最簡單的應收賬款管理，就是在目標、組織抉擇、交易與操縱等等這些方面都有一個

明確的規定。

第五個層面就是要做好基礎工作。

關于一個規模比較大、組織結構比較復雜、面對的客戶也是比較廣泛的企業，好的信息技術系

統是非常重要的。比如說：ERP系統、決策支持系統，這些是我們實現風險規避的一個很有利的方

法。

一個非常有意思的命題，那就是風險與誠信之間存在著某種必定的聯系，越是風險大的企業,

越容易不誠信。看起來這個命題很值得討論，引申出來我們會做這樣的假設：所有的人，所有的經

濟實體都可能有不誠信的傾向，這就需要建立起企業的一套制度，從策略的實施，到公司的組織體

系等，都加以規范，就會起到規避風險的作用。

規避財務風險須建立防范、評價體系

首先，財務風險問題不僅是一個客觀的存在，還是一個事前認知的問題。由于認識不到才發生

了風險；假如認識到了，我們能夠回避它，就不存在風險了。因此說關于企業而言，財務風險的規

避就是要認知，事前務必獲得有關未來事件的充分的信息。

第二，關于這些信息，當事人要有認識能力。不一致的信息掌握在不一致的人手里，會產生不

一致的決策。因此說要解決這兩個問題：一是要建立一個高效的體系，二是務必要建一個團隊，這

兩個前提保證了策略的正確。

第三，所謂的風險不僅來源于我們對未來策略的定位是否正確，還涉及到了如何保證策略實施

的問題。即使一個優秀的企業已經把握了正確的策略，但是由于內部的管理與實施過程的缺陷，會

導致成本的居高不下，會導致資金的難以取得，也將導致失敗。從這個意義上來講，如何建立企業

內部的一整套有效的制衡機制，保證策略目標的有效實施，是我們操縱風險的有效手段。這個手段

就是建立預算體系。預算本身就是一個風險防范體系。

除此之外，我還要告訴大家這樣一個有趣的現象：目前全世界的風險管理，已經由結果的評價,

轉化為過程的操縱，再到事件之前的有效的防范。整個會計制度體系，就是一個風險防范體系。怎

么樣把風險防范于未然當中，是整個財務體系與會計體系當中必定考慮的問題。因此說會計不僅僅

是為了納稅，也是為了規避風險而制定制度，是為了評價經理人確實的業績而進行記賬，因此我想

在企業內部如何建立一個前置的風險評價體系，建立一個過程的風險操縱體系，這是我們真正防范

風險的有效的手段。

誠信不足存在一定社會根源

關于誠信的問題，我們能夠做幾個基本的推斷：

第一，不誠信是人類生活的基本的命題，我們不能夠要求大家必

須要誠信，因此說一切制度的假設起點就是不誠信。

第二，任何的欺詐要想被百分之百的擺脫掉，這是不可能的。所

以說我們是生活在誠實與欺詐的兩難的斗爭當中，誰處在

主導的地位，取決于整體社會環境的作用。

那么在企業的進展過程里面，我們能夠說這么一句話：政府與社會，在任何一個經濟進展時期,

都會留給企業不誠信的某種空間，它是經濟進展的潤滑劑。為什么這么說呢？在企業進展的過程中,

企業伴隨著風險而行，風險可能使企業進展在某時處于低谷，但是只要超越了低谷，他就要獲得新

生。而這種超越低谷的過程，就需要一些潤滑劑。

七、企業偷稅現象？

當一個國家的企業偷稅行為成為了大眾現象的時候，一定意味著稅收制度的改革馬上來臨。中國

目前的經濟構造從資金的流向上來看，要緊是把更多的資金集成于中央，而不是回歸企業。

在這個意義上講，是宏觀上，政府對資金的配置上更有效；還是微觀上，企業對資金的配置與

使用更有效的問題。歷史與經驗證明：市場經濟最根本的任務，就是把更多的資源配置于企業，讓

企業在市場當中配置資源。既然如此，宏觀經濟的未來趨向是將有更多的資金留給企業，因此說減

稅將成為必定。

職業經理人離開原先的企業去創業，會給原先的企業帶來什么樣的風險？

創辦新大陸的這一批人曾是實達的創始人。他們離開實達的時候，就是制定一個目標：希望他

們的新公司不要影響老公司的進展。他們不希望由于他們這一批人的出走，使得原先企業的進展陷

入逆境。由于假如是這樣，同樣是誠信的問題，他們的再創業也不可能得到社會各界的支持。

因此說他們出來的時候，盡管也是在一個行業里面，但是實際上他們的產品是完全不一致的，

他們找到了這個領域中的空白點。當時創業的時候，他們是非常困難的，由于沒有資金，而他們當

地的兩個大銀行：一個農業銀行，一個商業銀行給他們2000萬元的貸款，而且沒有抵押，就是依靠

于他們往常做企業的信譽。因此誠信很重要，有的時候甚至事關你的生存。假如他們選擇了與實達

在同一領域拼博的策略，那就不僅是帶給對方風險，而且是自己的策略失誤，財務上的風險更是不

言而喻的。假如那樣的話也不可能有新大陸的今天。

在財務風險里面，有一個很重要的風險就是投資風險，這就是一個策略問題，是投資策略。我

們一直面臨著這樣一個困惑的選擇：投資不應該進入我們的弱勢領域；同時有一句話就是：投資務

必要進入那些前人從來沒有進入的領域，盡管我有弱勢，但是我務必要進入。這需要每個企業因情

因勢而定。

安然事件的要緊根源在那里？

關于安然事件，畢竟是企業的問題，還是審計師的問題？能夠說是兩方面都有問題。由于安然

在做審計的時候，管理層根本就沒有披露應該要披露的信息，比如說有一些很復雜的交易就沒有披

露出來；另外一方面，安達信他們有很多審計的程序，或者者是做得不夠，或者者管理層本身也沒

有誠信。

整個誠信的歷史就是欺詐與反欺詐的歷史，也是欺騙的手段越來越高明，而反欺詐的手段也越

來越高明的歷史。過去作弊可能僅僅把銷售收入隱瞞起來，通過應收款來實現，到了今天，我們發

現：由于金融創新的產生，作弊的過程已經離開了銷售的過程。因此說從這個意義上來講，美國的

欺詐是高級欺詐，中國的欺詐還是處于低級欺詐的階段。因此欺詐還將繼續下去，我們要做好準備。

投資者希望上市公司永遠賺錢，永遠穩固。他們的這種預期，是不是導致經營者誠信危機的一

個深層次根源？

當股市狂漲的時候，當這種狂漲與企業之間的效益發生不一致的時候，企業就會面臨壓力。經

理人為了實現投資人的預期，會采取步步緊隨的策略。從這個意義上講，你的結論是正確的。因此

投資人的理性是市場成熟的標志之一。

但是假如一個證券市場的投資者都是自然人的話，證券市場是很難成熟的。正是基于這樣的因

素，因此說各國政府都是在盡量的解決，怎么樣形成理性的投資者，所采取的措施就是不斷的引進

機構投資者；另外一方面，未來的投資人、自然人，會越來越多的去購買基金的股票，并通過基金

人這樣的一個專家在市場上真正的來運作，這樣中國的股市會越來越趨于成熟。只有人成熟了，市

場才能真正的成熟。

老板的盈利需求與財務人員的職業道德相違背怎么辦？

企業制度應該有一個保障。比如說：上市公司，董事會里面應該有一個審計委員會，或者者是

審核委員會，它應該對會計報告信息做出嚴格的審查。上市公司還應該自覺地同意外部監督機構的

審查。這將保證財務人員按照一定的規則與格式很好地向外提供這種會計報告，這樣的會計報告關

于內部的管理也是非常有用的。

假如企業普遍缺乏誠信怎么辦？

一個觀點是說“人之初，性本誠”。而作為財務管理者要認識到“人之初，性本欺”，因此說領

袖人物的最重要功能就是要制定一個有效的制度，使人欺的這一面不要發生，使人誠的這一面得到

發揚。建立一種相互制約的體系，是防止欺詐最基本的舉措。

八、需要多少資金維持企業運轉？

企業的運作資金掌握關鍵在于計劃預算并認真執行。

企業管理的核心問題之一是維持企業的正常運轉，只有在此前提下才能尋求企業的最大化贏利,

而企業能否正常運轉的關鍵又在于它的資金流量是否正常。這一點關于中小企業更是關鍵，由于目

前我國銀行金融系統對中小企業支持相對較弱，企業一旦發生周轉不靈，就較難獲得及時支持。

資金運轉與營業運轉關系

從訂購原料f原材料到庫入庫f原料出庫進入生產f生產過程f完工產品入庫f銷售成品出庫

一回籠資金到帳，企'也這一系列過程的正常營業運轉是需要相應資金運轉匹配的。

自企業的資金與營業運轉中可看出，實際運轉資金與存貨、應收帳款、估計費用、應付帳款有

著密切關系。

運轉資金的安排

?計劃資金的構成

企業運轉資金從投資開始就務必考慮，投資資產分成固定資金與流淌資金。固定資金用于購置

設備，建設廠房，基礎設施及交通工具，流淌資金則用于安排正常生產運轉資金。

根據行業不一致，產品不一致，從產品的生產周期到資金回籠進行預估，計算出可能實現銷售

的數量與周轉資金，按保險起見，準備2個周期的生產資金。另外至少需準備3個月費用資金，用

于支付水電、人員工資、差旅費等保障費用，還需準備一個月的備用金，用于各項臨時費用開支額。

假如銷貨額增加，生產量增加也需要考慮流淌資金額度的增加，這務必事前就在估計之中。創

業企'也由于籌資渠道較單一，更有必要事前準備流淌資金。

不要將希望寄予于供貨商欠款上，這是靠信用作基礎的。信用則是靠慎重與實力去累積的。創

業期企業切不可靠供貨商資金來維持企業周轉，這是非常危險的。同樣也不能靠經銷商提早預付貨

款上，這在現在愈來愈難做到，既使做到也是不可靠的。以上二種欠款資金都屬于流淌性很強的資

金，萬不可將企業流淌資金大部分由此構成。可少部分使用，總量上不可超過總流淌資金的1/2。原

愛多電器公司的倒閉，就是占用該二部分資金過大，導致迅速破產的。

?預算計劃資金

每月做現金使用計劃，規劃三大支出款。

A.費用開支：

包含全體人員工資獎金、水電費、福利費用、稅金、差旅費、辦公費用、廣告促銷費用、運輸費;

B.生產周轉開支：

主原料、輔助材料、機物料、包裝材料；

C,工程項目費用（包含小型修理費用）。

作支出預算一定要全面，將可能的支出都需列出，預算銷售資金收入，此現金收入一定是到帳金

額，并注意時間預測的準確。可根據企業情況，客戶銷貨物件的變動，將下月度的銷貨收入折算成

銷貨現金收入作預算。

做月度資金預算表，可能的話列成每周的預算（收、支）表，可提高預算準確性。

?提高資金的利用率

將企業所有賬戶的資金，歸集到一個要緊賬戶上收支。通常來講企業為結算等原因，可能有多

個銀行賬戶，如每個賬戶上都有一些資金就會造成資金沈淀，使得部分資金未充分利用，因此務必

就資金統一到一個要緊賬戶收支。其它賬戶資金一旦收入就立刻轉入主賬戶，以提高支付能力。

對這些賬戶使用上可采取授權銀行一旦有存款自動匯入主賬戶，賬戶的余額保持為零。關于在

外地設立分支機構的企業更有必要實行歸集方式。即可選擇一家銀行簽約授權，將外地分支機構的

開戶銀行統一到一家銀行,銷售貨款一旦回籠，即是劃轉至企業總部賬戶，以方便企業的運轉。

假如企業想獲取應付帳款的現金折扣，那么就應在現金折扣期末支付，假如企業不想享受現金

折扣，則應在信用期限的最后一天付款，以最大限度地利用資金。

關于一些由不一致季節變化而變動流淌資本需求的，要區分開來。將企業流淌資金的需求區分,

長久性的需求與臨時性的需求

針對需求作不一致的籌資準備。長久性的資金需用自有資金來支持。臨時性資金能夠使用短期

借款來支持。

通常來講優秀的企業，運轉速度都很快，這要緊是為了提高企業應對市場反應速度，同時回避

風險的客觀要求。好企業是以追求流淌資金為“零”的目標。

如戴爾計算機，由于在企業運作方式上的革新，按單定制直接供應終端客戶方式，極大地提高

了企業競爭力，避免了存貨因價格變動導致缺失的風險。目前，很多企業實施企業流程再造（BPR）,

企業資源計劃系統（ERP）,這些都是提高企業的運轉速度的手段。

一個實際預算操作方式

現金預算亦稱現金收支預算，是以日常現金預算與特種決策預算為基礎編制的反映現金收支情況

的預算。現金預算表編制的過程包含:

?收入預算:

在銷售預測的基礎上，根據企業年度目標利潤及確定的本周（月）銷售量、銷售單價與銷售收入等

參數編制。

將本周（月）現銷及上期應收賬款本月回籠數計算所得，分別填入“銷售現金收入”與“應收賬款

回籠收入

本期可運用的現金數額=期初現金余額+銷售現金收入+應收賬款收入。填入“可使用的現金”。

本例中全月為：“696,000元”。

?支出預算：

1生產用原料：根據生產量的預測，結合庫存原料實際數，來估計本

月大額現金原料采購額。

2工資及獎金：估計本月將支付給職工的工資及各項獎金，根據實際

支付時期填入各階段。

3辦公費用：企業日常生產經營開展管理活動務必購入，并用現金支

付的金額。

4水電、車雜、運輸費：估計當期各周內實際支付的費用。

5稅收：估計本期向稅務部門繳納的增值稅、營業稅、消費稅等稅收。

6最低現金余額：保證一個時期（周/月）開支應余留的現金數。

以上各項支出構成了本月現金需要量，填入“現金需要量”。

?可使用的現金：

現金需要量=現金不足或者多余，本例中全月為：+40600元。

結果為正值，表示現金多余；結果為負值，表示現金短缺。

?現金籌集與運用：