平衡計分卡概念

什么是平衡計分卡

什么是平衡計分卡？你對這個名詞可能會感到陌生！其實它就實實在在

地在我們身邊！目前我集團公司導入的績效管理系統正是運用了平衡計分卡的

思想，只是我們一直沒有明確提出這個概念而已。

對于平衡計分卡，我們可以這樣表述：平衡計分卡的核心思想就是通過財

務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系

展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正

的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織

戰略的實施工具。

首先我們要清楚，平衡計分卡究竟“平衡”什么？之所以稱之為“平衡計

分卡”，主要因為它是通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充

“平衡”，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、

組織的短期目標與長期目標之間、組織的各部門之間尋求“平衡”的基礎上完

成的績效考核與戰略實施過程。以下是對平衡計分卡的四個角度的簡單闡述：

財務角度：我們怎樣滿足股東？企業經營的直接目的和結果是創造價值，

利泗始終是企業所追求的最終目標。我集團公司的指標如：利潤額、開發成本

等。

客戶角度：客戶如何看我們？如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿

足客戶需要，提高企業競爭力，已經成為企業能否獲得可持續性發展的關鍵。

客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。具體如：新客戶

開發、客戶滿意度等指標。

內部流程角度：我們必須擅長什么？我們企業是否建立起合適的組織、流

程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足。內部流程角度應該從以上方

面著手，制定考核指標。如：技術管理、質量管理等指標。

學習與發展角度：我們能否繼續提高并創造價值？企業的成長與員工的能

力素質和企業競爭力的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業唯有不斷學習

與創新，才能實現長遠的發展。如：績效管理推動、人員培訓、技術隊伍建設

等指標。

這四個指標間存在的相互驅動的因果關系如下：財務指標是企業最終的追

求和目標，也是企業存在的根本物質保證；而要提高企業的利潤水平，必須以

客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強自身

建設，提高企業內部的運營效率；提高企業內部效率的前提是企業及員工的學

習與發展。也就是說這四個方面構成一個循環，從四個角度解釋企業在發展中

所需要滿足的四個因素，并通過適當的管理和評估促進企業發展。可以說它們

基本囊括了一般企業在發展中的幾個關鍵因素。

通過以上闡述我們可以發現，企業在運用平衡計分卡思想制定考核指標時，

應先確定企業戰略和目標，然后再確定衡量指標。同時在制定指標時也應注意

分析四個指標之間的因果驅動關系，不能僅僅因為某一指標已經存在或普遍采

用了，就理所當然地把它包括在平衡計分卡中，因為這個指標不一定符合企業

的戰略目標。

平衡計分卡作為一套先進的戰略績效管理工具，在中外企業管理中的應用

已經越來越廣泛，也取得了巨大的成功。可以預見，只要我們堅持認真運用好

這套工具，在不遠的將來就一定會取得不凡的成績。

平衡計分卡(TheBaIancedScoreCard,簡稱BSC)

平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變稱為

戰略實施的工具。

平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行

四個關鍵因素的管理工具。

平衡計分卡的出現，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持

續發展的管理工具。

平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

平衡計分卡簡介

平衡計分卡(TheBaIancedScoreCard,簡稱BSC),是績效管理中的一種

新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯

特?卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創

始人兼總裁戴維?諾頓(DavidNorton)發展出的一種全新的組織績效管理方法。

平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界

和客戶界的濃厚興趣與反響。

平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，

它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上

加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。

平衡計分卡發展歷程

平衡記分卡的萌芽時期(1987-1989年)

在RobertS.KapIan和DavidP.Norton研究平衡記分卡之前，AnaIog

Device(簡稱："ADI")公司最早于1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。

ADI是一家半導體公司，主要生產模擬、數字及數模混合信號處理裝置，其

產品廣泛應用于通信、計算機、工業自動化領域。同其它大多數公司一樣，ADI

每5年進行一次戰略方案調整，在制定新的戰略方案的同時檢討原方案的執行

情況。但是，如同菅理者們經常遇到的戰略問題一樣，"制定戰略方案”被當作

一項"任務"完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產經營

工作中得以執行。

在1987年，ADI公司又開始了公司戰略方案的調整。與以前所不同的是，

這次的戰略方案制定，公司決策層意識到戰略不僅僅要注重制定過程的本身，

還栗更加注意戰略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他

們充分理解并認同公司戰略。同時公司高層還希望將戰略緊密落實到日常管理

中來推動戰略的執行。此次ADI公司的戰略文件在形式上發生了重大的變化，

他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰略文件，將全部的戰略文檔資料

精簡到幾頁紙的長度。在制定戰略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利

益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區，然后ADI公司在公司的使命、

價值觀與愿景下，根據上述利益相關者的“利益”分別設定了戰略目標并明晰

了3個重點的戰略重點。

為了確保戰略目標特別是重點的3個戰略重點目標的實現，ADI推行了一個

名為“質量提高”的子項目,簡稱Q1P("QualityImprovementProcess")。在

該項目進行的同時，ADI公司繼續將戰略目標的實現的關鍵成功要素轉化為年度

經營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：

ADI公司第一張“平衡記分卡”

/AD1公司第一張“平衡記分卡”.

財年XX年.第一季度。第二季度2第三隼度第四季度

*>標桿?去樂杯桿?實標?標桿?1賓陳.標桿實際.標桿.1實除.

財務找樣.

資本收其率」2332?23

管業收入增長，4343?*>9?3

利洞。.

2，，2.■2

客戶服務2

及時交貨，22722

供貨時同223a.、

次我軍。?.今

3?3223233

內部.

生產周期a7，3?37

流程錯英率、.P

產假

39<34933

新員開發~2

新品導入“?'?>23

新蜃訂貨47軍，，3

貿工流動比率332?>

?>口34>332

在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司為了推行作業成本法(ABC)

特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Roberts.Kaplan就是其

中的一位，他本人是這樣描述他是如何發現ADI公司記分卡過程的：“在參觀

和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡

加以文本化。這個記分卡除了傳統的魁妥指標外，還包括客戶服務指標（主要

涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發

展（革新）--一--”

在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發現了ADI的平衡記分卡，并

認識到它的重要價值。盡管Kaplan與NoIan-Norton在后期又做了學術上的深

化，并把它推廣到全球的企業中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們

不能回避和忽視的。當我在全國各地為企業提供平衡記分卡咨詢服務的時候，

我經常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記

分卡！

平衡記分卡的理論研究時期（1990—1993年）

在RobertS.Kaplan教授發現ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，

他與復興全球戰略集團（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開始了平衡記

分卡的理論研究。

平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興

全球戰略集團Nolan-Norton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式

開發，Nolan-Norton的執行總裁DavidP.Norton任該項目的項目經理，Robert

S.Kaplan擔任學術顧問，參加此次項目開發的還有通用電氣公司、杜邦、惠普

等12家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將

其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡

（BalancedScorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡

對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財

務、顧客、內部運營與學習發展。

1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結果在《哈佛商業評論》

上進行了總結，這是他們所公開發表的第一篇關于平衡記分卡的論文。論文的

名稱為《平衡記分卡驅動績效指標》，在論文中KapIan和Norton詳細地

闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益

處。該論文發表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記

分卡開始得到企業界的關注。

平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將

平衡記分卡延伸到企業的戰略管理之中。在最初的企業平衡記分卡實踐中，

Kaplan和Norton發現平衡記分卡能夠傳遞公司的戰略。他們認為平衡記分卡不

僅僅是公司績效考核的工具，更為重栗的是它還是一個公司戰略管理的工具。

Kaplan和Norton為此發表了在《哈佛商業評論》的第二篇關于平衡記分卡的重

要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業應當根

據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。

平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今）

1993年KapIan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理系統之后，

平衡記分卡開始廣泛得到全球企業界的接受與認同，越來越多的企業在平衡記

分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。

以美國為例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%

左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則

更高，這與美國企業在90年代整體的優秀表現不能說毫無關系。再看一看政府

方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果

法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）o今天，美國聯邦政

府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前

的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

平衡記分卡首先是在美國的眾多企業得到實施，現今已經推廣到全球很多國

家的企業，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業的高級經理們在一起

溝通談及戰略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的

巨大貢獻。在行業上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業，全球各個行業的企業

（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。

2003年BaIancedScorecardCollaborativePtyLtd的調查統計顯示：在全

世界范圍內有73%的受訪企業正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%

的企業對平衡記分卡保持觀望態度；只有6%的企業不打算實施平衡記分卡：

全球范圍內企業使用平衡記分卡的情況

■正在實施4訃

■計劃在不久將來實

施30%

■正在考慮是否實逃

□不打算實施&X

資料來源：BalancedScorecardCollaborativePtyLtd

WlobalBSCIreods-2003ClobalSurveyResults》

平衡記分卡在美國乃至全球的企業得到廣泛地認同，標志著平衡記分卡已經

進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的

體系也在不斷地豐富與完善：

1996年，Kaplan和Norton繼續在《哈佛商業評論》上發表第三篇關于平衡

記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰略管理工具對于企業戰略

實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得?德魯克-目標管理中吸取精髓，在論

文中解釋了平衡記分卡作為戰略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、

編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接費酬激勵機制等內容。

同年，他們還出版了第一本關于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更

加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。

2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業實

踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關于平衡記分卡的專著《戰略中

心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業可以通過平衡記分卡，依據

公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦于企業

的戰略實踐。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。

平衡計分卡的應用

平衡計分卡基本理論

實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重題務:指標的業績管理方法。平

衡計分卡認為，傳統的財務金社模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因

素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重

財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不

全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面

的投資，獲得持續發展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，

組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。

圖：平衡計分卡框架

平衡計分卡"平衡什么"

平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標

之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平

衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，

利于組織長期發展。

平衡計分卡的基本內容

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉

化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競

爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、

客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸

引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客

戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。

在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股

東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的

學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，

包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功

必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開

發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為皿額的增加、經營費用的減少和資產

周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務

目標，并衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC

中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結

果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

平衡計分卡詳解

BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評

價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益

和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略

管理控制與戰略管理的績效評估于一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如

下：

1、以組織的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依

據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門(如各事業部)在財務

(Financial)?顧客(Customer)、內部流程(InternalProcesses)?創新與學習

(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素),并設置相

應的四張計分卡，其基本框架見下圖

基本框架圖

我們應有的優勢

是什么？

顧客如何看待

我們？

顧客方面內部流程方面

計分k計分k

我們能否繼續提

高和創造價值？

2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種

計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與

公司戰略目標高度相關，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，

同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績

效的財務與非財務信息。

3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般

是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同

的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、

顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調

整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實

行。BSC管理循環過程的框架見下圖：

BSC管理循環過程

平衡計分卡應用的成功案例

早期使用者獲得的成功

?美孚石油(MobilOil)美國望鎮及煉油事業部——于1993年引入平

衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為

一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995

年，美孚的行業利潤率從最后一名躍居第一名，并連續四年保持了這個地位

(1995—1998)o不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。

?信諾保險集團(CIGNAInsurance)財產及意外險事業部——于1993

年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行

業前列、專注主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾

扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。

?Brown&Root能源服務集團(Brown&RootEnergy

Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡

計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰略并達成共識，將他們從低成

本的小販轉變為有高附加值的合作伙伴。計分卡的設計過程被用于構建團隊、

鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。1996年，該公司的增

長和獲利率均在本行業位居榜首。

?漢華銀行(ChemicalRetaiIBank)(現在的漢華大通)平衡計分

卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進更為一體化的金融服

務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，并為在戰略

與預算間建立聯系提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%

平衡計分卡的作用

平衡計分卡不僅僅是一個績效評估的工具，它是一個會讓人著迷的管理工

具。

平衡計分卡可以幫助我們做什么？是績效評估嗎？很多人都把平衡計分卡

當成設立績效評估指標的工具，但其實平衡計分卡不僅僅是一個績效評估的工

具，它是一個會讓人著迷的管理工具。

我認為，平衡計分卡最大和首先的作用是戰略校準。它所展現的思想和做法

提供了論證企業績效驅動因果關系和保持組織內部一致性的戰略框架。通過戰

略地圖的開發，我們能夠對組織應該如何實現既定的戰略達成一致的共識，并

采取聯合的行動，從而保障戰略的執行能力。層層分解的戰略地圖和在此基礎

上開發的績效評估指標能夠將戰略要求傳導到組織的各個層面以及員工身上。

戰略地圖的聚焦讓我們做正確的事情，而在此基礎上開發的績效評估指標以及

為實現月標而采取的行動方案讓我們正確的做事情。

其次，平衡計分卡是一個強有力的組織發展和變革工具。聚焦戰略的思想產

生了強烈的導向作用，同時在開發戰略地圖以及績效平衡計分卡的過程中，需

要組織各層級員工的充分討論、緊密合作與互動，才能最終實現一致的共識，

這個過程無形中提升了員工對戰略的理解能力、相互之間的團隊合作、共同解

決問題的能力，并促進員工向所期望的行為轉變。同時平衡且綜合考慮的思想

能夠指引我們從更寬泛的角度來全面思考問題，拓寬思維的層面和深度。

在實現了整體和系統的戰略意義之后，平衡計分卡的第三個作用就是讓我們

在前進道路上隨時能夠了解動態情況的那些領先和滯后的績效指標儀表盤。

在應用平衡計分卡時，一個良好的方法是從組織層面的使命、愿景、價值觀

以及戰略一層層進行思考、討論，然后自上而下的從組織層級的戰略地圖、平

衡計分卡指標一步步向下開發和分解。但是，平衡計分卡也是靈活的，當從組

織層面開始建立這樣一個戰略框架體系存在困難的時候，我們一樣可以從單一

的部門開始速立使用，甚至是建立單個員工的平衡計分卡指標。在從較低層面

開發戰略地圖和平衡計分卡指標的過程中，也將會使我們對公司的戰略和運營

產生更深層次的思考。

然而，平衡計分卡也會存在先天的不足，因為我們首先是執行既定的戰略，

而且在戰略地圖中所論證的價值因果關系相當大一部分是假設性的，戰略或者

假設的價值因果關系鏈依然存在謬誤的可能性。

其次平衡計分卡指標的數量也不算少，而且它還需要一定的信息技術支持以

讓我們能夠隨時了解動態的情況。因此在應用中受到精力和資源限制的時候，

如何選擇更加精煉的指標并開發適度而不是花費巨大的指標展現形式是需要去

衡量的，尤其對于中小企業更加要求精煉和簡潔。卡普蘭和諾頓的建議是一個

維度至少3?4個指標來進行衡量，也就是說包括財務、客戶、流程和學習成長

四個維度至少需要12?16個指標，從組織層面來說這也許是需要的，但在更低

的層面以及員工個人來說也許會造成信息過度。在這個問題上“足夠就好”會

是一個更為現實的策略。

最后，由于平衡計分卡包含有財務和非財務指標，非財務指標和績效薪電1的

掛鉤也是一個難題，在《戰略中心型組織》一書中，卡普蘭和諾頓也提到在平

衡計分卡與績效薪酬的鏈接上需要進行驗證之后才可以加以使用。

雖然平衡計分卡存在著不足，但掩蓋不了它依然是一種卓越的管理思想和強

大管理工具的事實，運用平衡計分卡的收獲將遠遠大于存在的風險。

平衡計分卡與戰略管理

平衡計分卡與戰略管理

BSC貫穿于戰略管理的三個階段。由于制定BSC時，要把組織經營戰略轉化

為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修

改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機

會。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組

織經營業績之后，管理者們了解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。

在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡

量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在

實施戰略時有很多弊端：或是雖有戰略卻無法操作；或是長期的戰略和短期的

年度預算相脫節；或是戰略未同各部門及個人的目標相聯系，這樣，使戰略處

于一種空中樓閣的狀態。

(1)在制定BSC時與戰略掛鉤，用BSC解釋戰略。如前所述，一份好的

BSC通過一系列因果關系來展示組織戰略。例如某一組織的戰略之一是提高收

入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售

工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環。一份好的BSC

中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項戰略的

最終目標及近期的工作是否產生了成果，后者反映實現業績所做的工作，兩者

缺一不可。

(2)利用BSC宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的雇員、組織高級經理、

董事會成員都了解這項戰略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰略的了解，提

高其實現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告

訴雇員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監督組織的

高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監

督的重點將不再是短期的政爰指標，而是組織戰略的實施。

(3)將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目

標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標

組成的體系，因此，它對于分解非財務指標有著獨特的優勢(傳統上，非財務指

標很難分解)O

分解可以采取兩種方式:

第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然

后由中層管理人員參與制訂內部經營過程和重包庭長方面的目標和衡量指標。

第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分

卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。

(4)把BSC用于執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。

第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。

第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，

傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進

行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分,名

列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本

預算和組織戰略緊密相連。

第三步便是為戰略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計

劃、經營過程、展員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"

中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指

標，長遠目標，戰略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提

供了途徑。在戰略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在

著因果聯系。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果

關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是

執行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢

查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分

析的過程，對于戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特征。

什么樣的組織應考慮采用BSC管理系統？

高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良

缺乏有效的員工績效管理系統

對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

希望實現突破性業績

需要轉型或變革的國營企業

希望實現長期發展，打造百年品牌

規范化管理，提高整體管理水平

提高組織戰略管理能力

二次創業的民營企業

希望對市場有更快的反應速度

沒有戰略，就沒有平衡計分卡

目前不少企業對平衡計分卡很感興趣，這不能不說是一件令人高興

的事。但與其他管理系統和方法一樣，平衡計分卡的實施中存在著這樣

那樣的問題，而普遍的問題是很多公司根本不考慮公司的優喳就去實施

平衡計分卡。而導致上述現象有若干原因：

一、把實施平衡計分卡當作目標。任何管理工具和管理體系，其目的是為了

提高企業效益，實現公司戰略目標。但很多企業聽說平衡計分卡好，就去實施，

根本沒有想過企業為什么要實施平衡計分卡，實施平衡計分卡能為企業帶來哪

些好處。等項目開展后卻發現,不是無從下手。

二、有的企業對平衡計分卡有些了解，也知道實施平衡計分卡應該從戰略開

始。但他們卻沒有弄清什么是戰略。很多企業將（若干）年度利潤目標或鎮食

指標當做戰略。這是非常錯誤的。戰略不應只是一個魁變目標，還應包括企業

如何達成這些目標，在實施目標的過程中，有哪些可以利用的機會可能利用可

能會遇到哪些危機如何克服等等。這樣來設計的平衡計分卡是很難發揮功效的一

因為他們并沒有實施公司的戰略。

三、而更多的企業（大概80%）是將平衡計分卡當做員工績效考核工具。這

不僅是最錯誤的做法，還使企業面臨實施平衡計分卡中另一大挑戰-沒有足夠的

數據。因為很多企業根本沒有實施典系統，平衡計分卡中所需要的數據無從

獲得，他們不得不重新借用人工打分的方法。至于企業是否實現了目標，無人

知道，也無從知道。有此公司希望從員工實施而向上反推公司業績目標甚至戰

略，這種做法基本上毫無可能成功。不要說基層員工，有幾個中層經理能從公

司的戰略全局考慮問題？而一個優秀員工提升至中層管理者再到高級管理者需

要多少年的歷程？

上述種種現象都使平衡計分卡不能發揮應有的作用。而要想讓平衡計分卡發

揮作用的唯一途徑是真正從戰略入手，否則不可能帶來所謂的突破性業績。

事實上道理很簡單：

第一，平衡計分卡是企業戰略的實施工具，沒有戰略實施平衡計分卡就沒有

作用對象；錯誤的戰略或其他非戰略性的東西都會致使最終結果嚴重偏離期望；

其次，多人沒有從根本上弄清戰略與企業業績（績效）的關系。有不少人認

為戰略太抽象，太高深，太難，太慢。不如直接考核績效來得快。其實不然一一

企業的績效實際上企業戰略實施的結果，如果沒有好的戰略就不可能有好的業

績。明白了戰略與績效的關系，戰略的重要性就顯而易見了。

有些企業可能會說，我們從來沒有考慮過什么是戰略，我們也獲得了成功公

司的銷售額連續不斷增長。戰略沒有意義。這要分兩個方面來看，企業沒有定

義什么是戰略不等于沒有戰略，只是沒有自覺地用戰略的概念。其次，中國的

企業過去成功很多是依賴于外部市場機會的成功，并非企業本身戰略管理能力

強。而在未來的競爭環境中，沒有戰略的企業很難獲得成功。因為機會不再會

等著你，暫時獲得了機會（所謂占領了陣地），不等于你永遠能夠在穩。不重

視戰略的企業將毫無疑問地因過去成功而走向未來的失敗。

所以，不論是什么企業，如果想實施平衡計分卡必須首先制訂好自身的戰略。

沒有戰略，實施平衡計分卡不可能成功。實施平衡計分卡是手段，實現戰略目

標才是巨的，不可混淆，也不可顛倒。

用平衡計分卡激活戰略管理

為權衡財務管理和質量管理之間的關系,甚至其他更多因素之間的得失，一

種名為平衡記分卡的戰略管理業績評價工具應運而生。

有人曾說，尋找一種信息系統價值評估的方法也許并不難，難的是找到這種

評估的感覺。價值評估如何將短期回報與持續增長結合起來，是擺在CEO、CIO

們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和

心細如發之外，還需要有對平衡的精準把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕

捉“游絲般顫動”的細致感覺。

哈佛管理學泰斗羅伯特。卡普蘭應邀將蒞臨史國北京和上海，向企業界介紹

由他和他的伙伴一起合作發明的平衡計分卡（BSC）和作業成本法（ABC）的概

念。而中外運敦豪（DHL）正因其在實施BSC的過程中的巨大改變成為眾人注目

的焦點。

應運而生

20世紀的最后20年里，許多美國公司開始意識到，僅僅使用財務數字進行

管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。但當他們把目光轉向質量

監控，競相效仿卓越的六西格瑪計劃，追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆。

鮑德里奇國家品質獎、日本的戴明獎以及歐洲的EFOM獎的時候，一些獲得國家

質量獎的公司很快發現它們又在財務上陷入了困境。如何權衡兩者，甚至其他

更多因素之間的得失，成為當時理論和實務界的時尚。

在這個前提下，美國哈佛商學院領導力開發課程教授羅伯特。卡普蘭和復興

方案國際咨詢企業創始人兼總裁諾頓，在總結了12家大型企業的業績評價體系

的成功經驗的基礎上，經過長達一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰略管

理業績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完

成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項旦，并不斷檢查審

核這一過程，以把握績效評價促使企業完成目標。

GartnerGroup的調查顯示：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，

有70%的公司采用了平衡計分卡系統，Bain&Company調查也指出，50%以上的北

美企業已采用它作為企業內績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務

的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商

業評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。

合縱

當記者致電DHL中國總部的時候，市場部經理黃德麟先生興奮地談到，DHL

全球已經在數年前開始實施平衡計分卡的績效管理方法。雖然DHL中國2002年

初才引入這個概念，并著手把他運用到管理中來，但BSC已經給他們的管理帶

來了巨大的變革。

黃先生說，以前他們偏重各項財務指標管理。那種環境下，公司雖然運轉正

常，但是由于財務指標無法覆蓋整個企業的所有部門，所以也就難以調動企業

的所有員工對公司目標的認知和積極性，整個企業在運行過程中總是略微有點

力不從心o

但在他們開始實施平衡計分卡之后，這種情況有了相當大的改觀。首先，DHL

全球明晰了他們的長期戰略目標------他們要成為全球市場的市場領導者，并

維持這個地位。然后，根據他們所處的行業特點，他們把這個目標細化為財務、

效率指數和服務質量這三個具體的領域，根據中國的具體國情調整指標數據后，

他們把戰略指標灌輸給DHL中國。DHL中國接到指令后，再根據北方區、東方區

和南方區這三個區域的地理、人文和經濟發展水平的特點調整指標值，向這三

個區域總部灌輸這個總部的理念。在這三個區域總部，指標化的戰略再次調整，

然后向下級一共39個子公司擴散。

黃先生指出，自上而下的灌輸指標并不是整個工傕的要義，重要的還在于另

一個由下而上的反饋和修正過程。在DHL,各個區域老總和分公司老總，以及一

些重要的分公司的老總代理每個季度會有一次峰會，來討論每個指標下的每個

目標，看當初設定的指標是否合理。如果所設定的指標與事實相去甚遠，那么

他們就要討論到底哪個環節出了問題，是他們當初設定這個指標時沒有考慮周

全，還是分公司在實施過程中存在紈漏。如果是指標設置有問題，那上級管理

層就要考慮修正指標，協調發展。由于有了這一整套BSC的績效考評指標，理

想與現實之間的差異就被分解成幾個簡單的指標，人們很容易就能看出到底是

哪個環節出了問題，可能的原因是什么，這能幫助所有人快速發現關鍵點，提

高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。

連橫

數據收集向來是平衡計分卡執行過程中的難點，但對DHL來說卻只是小菜一

碟，因為DHL詳細記載了每一位客戶的登記資料，他們的客戶數據庫系統龐大

而完備。部門之間的隔閡也因為本身服務中心的特質而顯得異常罕見，但各種

各樣的耳標體系多多少少地消磨了一些各部門之間的相互利害關系，加強了部

門之間的聯系和交流。

然而對DHL而言，這些指標體系和目標顯然背負著更高的使命-----分公司

之間的比較和切磋。由于所有指標下的目標都是量化的單位，DHL的39個分公

司可能存在地區的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語

言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚

地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。

有人曾說，尋找一種信息系統價值評估的方法也許并不難，難的是找到這種

評估的感覺。價值評估如何將短期回報與持續增長結合起來，是擺在CEO、CIO

們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和

心細如發之外，還需要有對平衡的精準把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕

捉“游絲般顫動”的細致感覺。

致命的一點是，感覺永遠不可能復制，我們能做的是借助卡普蘭教授的平衡

計分卡的評估體系和測量方法，幫助管理者們捕捉這種精妙的“平衡感”。無

怪乎希爾頓酒店賓館部總經理DieterHuckstein也高度贊譽這個方案：“卡普

蘭和諾頓創造的平衡計分卡已經深入人心，成為今天和明天的商業模式。”

運用平衡計分卡成功實施企業戰略

平衡計分卡的來源和應用

羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發課程教授）和大衛.P.諾頓（復

興全球醫喳集團創始人兼總裁）經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位

的12家公司的研究后，發明了"平衡計分法"，并最早發表于1992年1/2月號

的《哈佛商業評論》中。

根據GartnerGroup調查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中

有70%的公司采用了平衡計分卡系統，Bain&Company調查也指出，50%以上的北

美企里已采用它作為企業內績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非奧笠

的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商

業評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略菅理工具。

為什么近十年來平衡計分卡在企業中的應用越來越廣泛呢？因為從它創立

之初作為一種有效的企業績效考評工具，它就有著一般財務評估無法比擬的優

點。平衡計分法使經理們從四個角度選擇測評指標。它用對顧客、內部程序以

及創查和提高活動的績效測評指標補充傳統的財務指標。這些測評指標與公司

傳統上使用的指標在幾個重要的方面有所不同，彌補了傳統財務指標的不足之

處。它們能使公司在了解財務結果的同時，對自己未來發展能力的增強和無形

資產收購方面取得的進展進行監督。平衡計分卡并不是取代財務指標，而是對

其加以補充。

以前許多公司用形形色色的具體的業務指標來評價各地的活動。但這些局部

性的測評指標是由下而上產生的并來自特定的程序。而平衡記分測評指標來源

于組織的戰略目標和競爭需要。而且，平衡計分法要求經理從四種角度——選

擇數量有限的關鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰略遠景上來。

此外，傳統的財務指標只能報告上期發生的情況，不能告訴經理下一期怎樣

改善業績；而平衡計分法則可以充當公司當前及未來成功的基石。而且從四種

角度得出的信息，可使經營收入等外部指標與新產品開發等內部測評指標之間

達到平衡。

平衡計分卡同時也超越了作者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，

它可以作為新的戰略管理體系基石為經理人員提供了一個全面的框架，用以把

公司的戰略目標轉化為一套系統的績效測評指標。平衡計分法不只是單純地進

行衡量，它還是一種在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵領域有助于企業取得

突破性進展的管理體系。它解決了傳統管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司

的長期戰略和短期行動聯系起來。

許多公司現在正在企圖實行局部性的改進計劃，如程序重建、全面質量、雇

員授權等，但它們都缺乏整體意識。平衡計分法可作為組織的各種努力的凝聚

點，向經理、雇員、投資者乃至顧客明確并通報。正如一家大公司的高級經理

所說："以前，年度預算是我們主要的管理規劃手段。現在，平衡計分法作為表

達方式，是評價所有新項里和業務的基點。

但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業或整個行業的模板。不同的市場

地位、產品戰略和競爭環境，要求有不同的平衡計分法。各單位應當設計出各

有特點的平衡計分法，以便使之與自己的使命、戰略、技術和文化相符。實際

上，檢驗平衡計分法是否成功的關鍵，在于其透明度：一個觀察者通過15-20

個平衡計分指標，應該能夠看清該單位的競爭戰略。

例如，蘋果公司平衡計分卡的實踐表明，他們的5個績效指標對幫助蘋果公

司的高級經理集中精力于自己的戰略起了很大的作用。平衡計分法主要是作為

一種規劃手段，而不是控制手段。而且，除了股東價值之外，蘋果公司的測評

指標都可以從橫向和縱向兩個方面深入到每一個個職能部門。蘋果公司還發現，

平衡計分法有助于為提出和實現規劃建立一種可計量輸出值的語言。

把企業戰略和平衡計分卡、績效管理和激勵系統結合起來

平衡計分卡是一個管理系統（而非只是一個考核系統），使組織能夠清晰的

規劃遠景和戰略，并落實成具體的行動計劃。它既為內部業務流程又為外部客

戶提供及時的反饋，以持續改進戰略績效和成果。系統完全配置后，平衡計分

卡就把戰略規劃從一個學術型演習轉化成了企業的神經中樞。

平衡計分卡績效管理系統與傳統績效管理系統的區別主要在于：

1.平衡計分卡把企業戰略和績效管理系統聯系起來-是企業戰略執行的基礎

架構

2.平衡計分卡在四個方面建立公司的戰略目標-財務，客戶，流程，和個人

成長

3.傳統的績效考核一年只做一兩次，和企業的戰略執行脫節

4.平衡計分卡幫助公司及時考評戰略執行的情況，根據需要實時調整戰略、

目標和考核指標

5.平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門國叢合作，促進流程的順利進

行

6.平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施打下了基礎

平衡計分卡方法的流程是：以財務、客戶、運營和人員這四個領域的企業戰

略和目標為基礎，開發出公司包含有關鍵考評指標的平衡計分卡，再把這些目

標逐層分解、落實到各個部門和每個部門內的員工。

用這個方法，各部門根據公司的平衡計分卡設定部門自己的平衡計分卡，每

位員工再根據部門的平衡計分卡設定自己的計分卡。這個方法幫助公司所有員

工清楚公司目前的狀態，激發他們實現公司既定目標的積極性。

第二步就是開發或重新設計公司的績效管理系統，使其和平衡計分卡、能力

發展模型和薪里1體系相結合。最后，可以通過IT系統，來保證整個績效管理系

統中數據的輕松錄入和報告生成。企業可以運用IT系統來保證平衡計分卡績效

管理系統的成功實施。使用平衡計分卡績效管理的軟件，可以實現無紙化績效

管理，把查遮的專員從繁瑣的手工操作解放出來，提高經營業績。這套完整

的方法幫助管理者很容易地考察公司、部門和個人的績效表現，并及時采取措

施，提高經營業績和/或作必要的戰略調整。

平衡計分卡方法不是一個新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來一直把

它用作主要的管理工具。然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要適應

中國的國情,建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標，以及縮短操作時間。

案例：平衡計分卡在一家國有企業的運用

實施平衡計分卡進行變革的是IT行業的一家公司。由于中國的入世和政府

制度的變化，公司處于急速變化的商業環境中。管理層意識到要迎接不斷加劇

的競爭必須進行一場變革。該企業的領導層意識到提高服務質量和尋找新的業

務增長點，是提高企業

核心競爭力的關鍵。在進行一段時期的自我改變后，企業面貌都有不同程度

的改變，但企業關鍵、實質問題沒有得到改善，部門與部門之間的協調，員工

對工企的主動性以及對企業發展月標方向的不明確，導致企業戰略的實施并沒

有預想的成功。

于是領導層加大了變革決心和執行力度，并且他們尋找了專業變革實施管理

咨詢公司-博意門來共同實施變革。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平

衡計分卡引入中國，并在中國推廣使用。通過大量管理咨詢項目的實施，博意

門在中國設計和實施平衡計分卡這方面積累了一定的經驗。

平衡計分卡與績效管理首先我們通過對所有中高層的管理者的訪談和信息

收集，了解到這家公司外部面臨的主要挑戰以及企業內部的各種挑戰：我們發

現部門之間協同存在問題，各部門只考慮自己部門的利益，