企業戰略規劃與管理1

23前言：為什么要學習企業戰略管理人類失去聯想，世界將會怎樣？企業沒有戰略，前途將會怎樣？兩種人做夢;戰略:

做夢吃不窮，穿不窮，

一世窮

戰略也叫簡單化的“聰明學”思想解放黃金萬兩，思想封閉受苦受氣誰動了我的奶酪：戰略思考—把握

，把握競爭4主要講解哪些問題第一章企業戰略管理原理第二章

企業戰略管理的分析方法第三章企業戰略規劃的制定、實施與調控5第一章企業戰略管理原理61.戰略觀念的來源企業戰略自1965年美國經濟學家安索夫《企業戰略論》問世后得到廣泛應用。“戰略”一詞還廣泛應用于政治、經濟、社會、文化、教育等領域。一.對戰略管理的認識

72.戰略管理體系的構成?戰略思考?戰略規劃制定?戰略規劃實施?戰略評價和調整83.以戰略為中心的管理平臺--七S模型戰略體制共同價值技能人員9二.戰略管理的發展未來的投入投入生產過程產出未來的產出戰略管理經營管理生產管理10三.戰略管理的特點價值觀和期望的影響經營范圍框定環境適應性資源適應性全局性指導性長遠性復雜性層次性系統性

競爭性：反應波特的五力模型11價值觀和期望的影響?戰略是那些對組織有最大影響力的勢力（如董事長）的態度和信仰的反應-開拓型-保守型?IBM?80年代采取保守的態度，只想穩固大型機市場，而疏忽了PC市場，導致失敗?12經營范圍框定?在什么領域經營？?在很多領域經營還是集中在一個領域經營？?哪一個經營領域是重點？?IBM?集中在大型機還是PC，

還是兩者兼顧?13環境適應性?外界環境是企業自身不能控制的力量，但卻是決定企業盛衰的關鍵因素?戰略管理是要解決企業與其所處的環境的適應性問題?IBM?80年代大型機增長速度降低，PC增長速度飛速?14資源適應性?解決企業的經營與其所擁有的資源和能力適應性問題?投資的分配?人員的招收和去留?分公司的兼并或出讓?IBM?前總裁為挽救頹勢，裁員10萬?15全局性?戰略影響到企業的各部門并波及各種決策-作業方式-經營活動內容-活動規模-人員組織方式-管理人員日常決策?IBM?裁員10萬的舉措影響各個部門?16復雜性?因為未來情況的不確定性導致戰略決策的不確定性。?戰略是要企業用整體的觀點進行管理，需協調不同背景、利益、責任和觀點的管理人員達成一致。?包含組織結構的變化。17層次性：公司級、事業部級、職能級

系統性：企業經營管理各方面配套

競爭性：波特的五力模型18日本有專家提出死亡谷的概念：企業如果一直按照自己的成功模式走下去，就一定會走進死亡谷。所以企業到一定的時候必須進行變革。對于冬天，沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。

四.中國企業急需重視戰略19重溫為什么要學習企業戰略管理

環境的變化：從4S變為4D4S：(靜態的）static（單一的）single（簡單的）simple（安全的）safe4D：dynamic（動態的）diverse（多樣化的）difficult（困難的）dangerous（危險的）20第二章.企業戰略管理的分析方法21戰略管理的分析方法?PEST分析———--（宏觀環境）?行業環境分析——（行業運營、競爭環境）?競爭對手分析——（主要競爭對手環境）?內部環境分析——（企業內部運營環境）?主要競爭戰略類型分析22一.宏觀環境分析PEST分析（總體環境）?政治（Political）?經濟（Economy）?社會（Society）?技術（Technology）231.宏觀環境分析的原則四要素原則：

掃描：確認環境中與本企業有關的信號監視：預測：根據監測的結果對環境的變化及其趨勢進行預測評價：確認環境的變化及其趨勢對企業來說是機會還是威脅信息敏感性：

案例：推銷鞋案例：溫州人24文化環境：外圓內方：內向型外方內圓：外向型愛你在心口常開

案例：筷子文化的靈活性

2.從哪幾方面進行分析？25政治和法律環境的關鍵要素政治制度政黨及政黨制度政府的方針政策政治氣氛司法及執法機關對政府的滿意度和信任度廉政建設罷工和抗議情況

案例：哈默從蘇聯留學回美國預見作酒桶26二.行業環境分析行業分類，國家標準，十大行業：1.一般分析相關利益者分析（投資人、經營者、供應商、用戶、政府、競爭對手和企業員工等）2.競爭因素分析272.競爭因素分析1）波特的競爭力量模型潛在替代產品開發企業間競爭潛在競爭者加入購買方議價力量供應方議價力量281.新進入者的威脅案例：美國聯合打擊假克蟲汽車2.替代品的威脅案例：簽字筆案例：教授的替代品案例：杜邦公司發明替代皮革，皮革協會反擊62）相關案例分析29三.競爭對手分析誰是對手？非洲草原：野馬--吸血蝙蝠廣州大汽車銷售商，小商順便搭車野豬打滾，野馬變野豬---相對競爭優勢:兩個小孩碰熊,如何跑競爭意識：誰是朋友、對手？1.對手意識和競爭意識302.競爭對手分析框架未來目標：什么驅使著竟爭對手？現行戰略：假設：關于自身和產業能力：強項和弱項反應：這會如何改變我們與對手之間的關系?313.對手分析---竟爭對手反擊概要攻擊行動-預測對手可能發起的戰略變革

1：對現有地位的滿意程度

2：

3：行動的力度和嚴重性防御能力1：脆弱性，對手的薄弱環節2：3：報復的后果戰場選擇對手準備不足/熱情不足/對手畏懼的細分市場32搜集資料：實地資料、出版資料資料分類向戰略制定者通報常規剪報匯編常規競爭對手情況匯報規劃中的競爭對手匯報競爭對手分析4.對手分析--智能情報分析系統335.對手分析與產業預測對手可能的行動所產生的相互作用意味著什么？這些公司目標是否一致或沖突？這些公司的持續增長與產業預測的發展速度是否持平？是否會有新的進入？這些可能行動結合起來是否揭示了產業結構？案例：珠海格力空調346.對手帶來的好處對手競爭使行業活力增加

案例：日本人沙丁魚罐頭案例：美國，保護麓增加競爭優勢吸收需求波動提供成本保護傘服務于不具吸引力的細分市場增加競爭動力降低反壟斷的風險35改善當前的產業結構增加產業需求促進產業升級協助市場開發分擔市場開發的成本加速技術標準化或合法化美化產業形象367.正確看待對手只有永久的利益，沒有永久的對手合作：好的隊手，不打價格戰，尊重守則壞的競爭者：價格戰，破壞守則案例：中國空調的價格戰--揀了芝麻丟了西瓜378.競爭分析中的博弈論38囚徒困境不坦白坦白不坦白0，-8-8，0-5，-5坦白囚徒A囚徒B39智豬博弈

*前后兩個數字分別表示大豬、小豬的得益（凈進食量）。

小豬大豬按按鈕等待 按按鈕5，1*4，4等待9，-10，040實力懸殊公司之間的競爭策略“智豬博弈”中“共同生存”的均衡結果只有在大豬的食物份額沒有受到小豬嚴重威脅時成立。弱小一方的策略：申請專利等待：允許主導品牌開拓市場。自己定位在較低價格上，享受主導品牌的強大廣告所帶來的市場機會。不要貪婪：只要主導品牌認為弱小公司不會對自己形成威脅，它就會不斷創造市場需求。41主導企業的策略：接受小公司，小刺激對威脅的限制要清楚—及時反撲

“智豬博弈”表明，每個公司都應該仔細考慮用什么東西來構筑了市場中理性的限制。42四.內部環境分析資源、能力、核心競爭能力內部分析框架魁奈的人體比喻市場營銷－財務－血液會計－免疫生產－研發－繁衍管理－大腦中樞核心競爭能力是公司在為顧客提供價值的能力上獨具特色的基礎McKinsey&Co.建議，在制定戰略中要識別出個核心能力.43一個能力成為核心能力的條件是：有價值不可替代模仿的高成本稀缺44核心能力標準的組合與競爭優勢的關系有價值稀缺模仿的不可替代競爭結果業績預期高成本

Nononono競爭劣勢低于平均水平的業績Yesnonoyes/no

Yesyesyes/no暫時優勢平均/高于平均業績Yesyesyesyes持續的競超過平均爭優勢水平的業績45價值鏈分析企業戰略人力資源管理采購采購生產管理配送市場營銷售后服務基本活動支持性活動利潤46中國海洋石油公司價值鏈構成47

外包的理論基礎改進企業的集中度接近世界級能力加速獲得企業重構的效益分散風險使資源用于其它目的外包的戰略選擇481.一般性競爭戰略?成本領先戰略?專一經營戰略?差異化戰略

五.主要競爭戰略類型分析492.其他主要競爭戰略類型分析前向一體化后向一體化橫向一體化市場滲透產品開發集中多元橫向多元混合多元合資合作收縮清算組合一體化戰略加強型戰略多元化戰略防御型戰略50第三章.企業戰略規劃的制定、實施與調控

51自上而下上下結合特別小組戰略制定的方式1：內部人制定。2：外部人制定。3：聯合制定一.制定戰略規劃的工作方式52?確定企業任務（愿景）?認定外部威脅與機會?認定內部優勢與劣勢??制定備選戰略?評價備選戰略?選定戰略二.戰略規劃制定的一般方法531.確定企業任務（愿景）什么是企業愿景

公司愿景，就是一種描述組織目的、使命和未來理想狀態的濃縮的“企業藍圖”。

她雖然不可能對組織所追求的經營形態和組織體制進行系統而詳細的描述和設計，但卻可以為在“黑暗”中探索的企業送來一束“微明”，為企業確定一種雖然是萌芽時期但卻“健康”的未來組織形態，為企業戰略確定某些重要的開端和主要的方向，集中企業決策中的某些關鍵的意圖和思路，從而可以引導企業戰略沿著沿著一條正確的“路線”不斷前進。

54?優勢（Strengths）弱點（weaknesses）?機會SOOW?（Opportunities）?威脅TSTW?（Threats）SWOT矩陣分析法2-3.認定外部威脅與機會，認定內部優勢與劣勢55?

優勢—機會戰略（SO）

發揮企業內部優勢，利用企業外部機會?弱點—機會戰略（WO）

?優勢—威脅戰略（ST）

利用企業優勢回避或減輕外部威脅?弱點—威脅戰略（WT）

產生四種組合策略56SWOT分析法矩陣示意圖項目機會項目問題優勢劣勢得分得分外部內部得分合計1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.57案例研討：項目可行性研究假設您是一家自行車廠的廠長，鑒于自行車市場狀況，您欲開發新款的電動自行車，請利用SWOT分析方法，對該項目進行項目可行性的分析。注意要點：1、明確項目的目標和任務；2、要得出明確的最后結論。584.建立長期目標—戰略規劃各期、各層子目標團隊預期目標目標是愿境的具體化，是企業奮力爭取希望達到的未來狀況，具體講，是根據企業愿境而提出的企業在一定時期內要達到的預期效果。595.制定備選戰略由于企業資源、人力、經營、管理的復雜性，企業規模越大，戰略規劃必然有多種選擇，幾個方案不相上下的情況非常普遍，所以制定備選方案是必然的。606.評價備選戰略的方法1）適用性2）可行性3）可接受性4)通用公司矩陣法5)專家評審法6)企業戰略評估的行為因素614）通用公司矩陣評價法625）專家評審法對各備選方案進行專家評審：

1.專家之間隔離2.把方案交給各專家獨立評審3.4.再次把匯總后的方案評審結論交給各專家獨立評審5.各位專家循環3次以上，必將趨于一致

636）企業戰略評估的行為因素

1．現行戰略的繼承性。

2．企業對外部環境的依賴程度。

3.企業領導人的價值觀及對待風險的態度。

4．

5．時間因素。

6.競爭對手的反應。64市場戰略產品戰略人力戰略技術戰略銷售戰略服務戰略品牌戰略三.企業職能戰略的配套種類65四.企業戰略規劃的實施?樹立年度目標?制定配套政策?調整組織結構?制定公司預算?建立信息系統??培育企業文化一般實施方略：案例：老鼠對付貓的戰略—分階段有步驟地進行66企業工作目標部門工作目標部門職責范圍崗位工作目標職務說明書工作目標協議企業年度目標的分解過程671.為什么要調控？摩菲定律：既然任何事情都可能出錯，所以事情就會出錯。蘇格拉底：一個人不可能兩次蹋入同一條河。戰略的制定受當時環境的制約，環境變化，戰略要調整。保持適應環境。五.企業戰略規劃的調控682.如何戰略調控?重新審視內外環境?衡量業績?必要修正和調整69相對市場占有率銷售增長率Stars明星Questionmarks問題點Dogs瘦狗Cashcows錢牛1）工具：BCG矩陣分析--業務領域審視分析3.應用調控工具70產生四種調整策略明星產品：保持住，繼續獲取高利潤瘦狗產品：問題產品：研究對策，盡快提升錢牛產品：大力扶植，未來高利潤的源泉712）工具：企業（產品）壽命周期的階段

對經營戰略調控的影響重創新重效率重差異重細分重價格萌芽期加速減速成熟期衰退期成長期成長期國內市場國際市場72為客戶提供中國本土化咨詢/培訓服務是我們最大的榮幸

謝謝！739、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。4月-254月-25