管理學案例分析題解題方法與實例分析

案例分析題的測試是對考生相關理論掌握、系統思考與分析、觀點組織與文字

表達等綜合能力的檢驗。解答這類問題，不僅要求考生擁有廣闊的知識面，熟

悉學極其相關學科的基本理論，能將各種知識融會貫通、靈活運用來解決實際

問題，而且要求考生具有系統思維能力，在多方位、深層次地思考和分析問題

的基礎上，明確提出自己的觀點，并以嚴密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語

言文字表述和論證自己的觀點。由此可見，要想取得案例分析題的高分并不是

一件很容易的事。

案例分析題旨在測試考生對現實中出現的問題給予有針對性的、較全面

而深入的分析和解決的能力。分析題一般都給出了篇幅較長的仿真的情景材料。

材料是經過命題者加工處理的，因而在某種程度上是認為編排的，但案例于現

實生活，是對實際問題的概括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特點，

它只針對背景材料提出問題，要求學生綜合運用相關知識，給出自己認為是合

適的答案，是一篇完整的、策劃、咨詢報告。因案例分析題是開放式的無明確

標準答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態。

案例分析題的基本特點：

1、針對綜合能力考查，要求分析詳細，主觀性較強。

2、答案要求：抓住本質，分析透徹，要有邏輯性，層次分明，語言流暢，文

筆優美，規范整潔。

3、按一定的步驟解答。

1.1案例分析題的解題步驟及注意事項

1、解題步驟

(1)、先看案例要求解決的問題

案例分析題最后提出要解決的問題一般比較簡短，可先看問題，這樣在閱讀案

例時就能有較強的針對性，容易抓住重點，提高效率。審題要認真，要抓住問

題中的關鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什么。

(2)、認真閱讀案例

帶著問題讀案例，發現案例問題的本質是那一類大問題，如是企業成長發展過

程中的問題、企業領導的用人問題、企業發展戰略的確定問題、企業的內部問

題等，這是解題的關鍵，不能被具體細節問題所迷惑。

(3)、確立答題的整體框架

閱讀背景材料以后，不要急于動筆。應先花幾分鐘對問題進行系統分析和思考,

套用解決問題所需運用的相關理論，確定答題思路和要點，先在頭腦中或稿紙

上構筑起答題框架，這樣才能有一個清晰的思路。

(4)、問題解答

案例分析題的回答宜分為三部分：

1)＞明確分析出案例所反映的類似企業的共性問題是什么，并用鮮明的語言表

達出來，針對這種共性的問題，應該從哪些大方面、大視角著手解決。

2)、針對第一步發現的共性問題，針對案例提出的問題，從宏觀角度，高層次

方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本質性的提議、措施，不

必糾纏于具體公司內容細節矛盾問題。

3)、在第二步戰略問題解決的基礎上，就案例中具體矛盾和問題，提出制度性、

功能性的改進建議，而不必就事論事。

案例要綱舉目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個大框架，每一部分

還需要展開，這樣才能使文章血肉豐滿起來。敘述要有主有次，不能平鋪直敘。

當然不一定每一個問題都要完整的包括這三部分，要看具體問題的要求，更多

的時候這是答題的基本思路。

2、注意事項

1)、不能僅對案例最后的要求進行回答

如提出許多條具體建議，就事論事，這是遠遠不夠的。

2)、層次不分、段落不明、主次不分

要根據文章中心思想變化劃分段落，并標記1、（1）>1）等順序，以便閱卷老

師尋找得分點，案例分析的三部分，內容要結構合理、重點突出，第三步措施

建議可以給予必要解釋和展開，卷面一定要整潔，字體工整，便于識別。

3）、控制字數

過多過少都不好，以卷面整潔留夠天地空當，恰當用完略有盈余為佳。加紙回

答非常沒有必要。

1.2以實例詳解解答技巧與判分點評

案例王鳴的困惑

王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個志同道者創辦了一家公司。公司的資金

主要來自幾個個人股東：王鳴、他在研究院的副手老黃，以及他原來的下屬小

秦和小劉。他們幾個人都在新公司任職，老黃在研究院的職務還沒辭掉，其他

幾個人則徹底割斷了與研究院的聯系。新公司還有其他幾位股東，但都不在公

司任職。王鳴任總經理，負責全面工作；小秦負責市場銷售；小劉負責技術開

發；老黃負責采購配件、生產調度等。近年來公司業務增長良好，但也存在許

多問題，這使王鳴感受到了沉重的壓力。

首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，王鳴感受到了強烈的挑戰。

其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來的工作，盡管他工作抓的

挺緊，但王鳴仍認為他精力投入不夠。

第三，有兩個外部股東建議王鳴做些為外國公司做國內市場代理和售后服務工

作。回報很高所以王鳴（包括其他幾位核心成員）頗為心動，但仍舉棋不定。

第四，由于公司近兩年發展迅速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當初創

業時的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工作滿12小時，有人開始

表現出明顯的抵觸情緒，勉強應付或根本不聽。

公司的業績正在增長，規模在擴大，王鳴感到的壓力也越來越大。他不僅感到

應付工作很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不到應付工作很累，而

且對目前的公司狀況有點不知所措，不知該解決什么問題，該從何下手，公司

的某些核心成員也有類似的感覺。

為使王鳴的公司更上一個臺階并進入良性循環，你有何建議?

1、評分標準：

一類卷90%以上分數思路清晰，切中問題要害，有自己的見解

二類卷70%以上分屬思路清晰，切中問題要害

三類卷30—60%分數基本切中問題

四類卷30%以下偏題，混亂，語句不通

卷面整潔清楚，文筆通順，可酌情加1一2分。

2、例題解答與判分點評

（1）、回答一：

這主要屬于中領導的一項。要有好的激勵機制，并要制訂規章制度，明確目標。

隨著企業的不斷擴大，要加大力度，要有新的機制。

判分點評：3分（以滿分10分計，下同）不是一篇分析文章，內容比簡答題的

回答還簡單，對答題的一般規律還沒有掌握或者沒有時間了，無法完整回答。

⑵、回答二：

隨著王鳴公司規模擴大其應注意改進以下四點：

1）、調整組織結構，并加以完善。例如老黃的工作是否能調，不能調是否能配

一個助手，增加相關人員以適應組織發展。

2）、建立完善的規章制度。加班時一定要有措施保證完成任務。但王鳴也要改

變其領導方式，不能強制大家每天工作滿12小時，他應將更多的權力下放給下

屬。

3）、建立企業的目標與計劃、。公司的發展處于激烈的競爭環境中，必須有多

個支撐點，以減少風險，故其應盡快做出為外國公司代理和售后服務的決策。

4）、企業內部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個股東不在崗，這多少會影響的交

流。王鳴應該加強內部交流，與下屬共同商討企業發展的目標、計劃、措施等。

判分點評：7分本答案的缺陷是就事論事，采取直接回答問題，列舉對策建議,

沒有對問題的本質和產生的原因進行分析，因對策提的比較全面，故最高得7

分。

（3）、回答三

王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業由小到大的發展階段，一般都會遇到，

為步入良性循環，我建議：

1）制訂公司戰略。分析環境、組織現狀、競爭對手情況、供應和銷售情況、

替代品和潛在競爭對手情況以進行市場定位和戰略定位；該企業之所以在競爭

市場上面臨挑戰，主要的原因就是沒有自己的戰略目標，從而使公司沒有一個

正確的方向的指引。同時，公司的發展處于激烈的競爭環境中，必須有多個支

撐點，以減少風險，故其應盡快做出為外國公司代理和售后服務的決策。

2）制訂公司的規章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作態度消

極等問題，獎勤罰懶。規章中應規定加班的具體條件，例如完成當天的任務可

以不加班，但是沒有完成必須加班。同時，但王鳴也要改變其領導方式，不能

強制大家每天工作滿12小時，他應將更多的權力下放給下屬。

3）加強企業內部溝通。溝通對于企業來說是非常重要的，案例中企業內部溝通

不足，老黃兼職，還有幾個股東不在崗，重大的決策制定全由王鳴一個人來承

擔，容易產生集權不利于企業的長遠發展，應該充分的加強內部交流，與下屬

共同商討企業發展的目標、計劃、措施等。

4）切實解決公司員工的實際問題，把公司發展的大目標與個人在公司中的實際

績效，公司績效與個人的工作努力程度、成果和切身利益結合起來。比如，公

司有了足夠的收入，可以為員工買更好的房子，以形成更為有效的激勵機制和

協同效應，增強公司員工的凝聚力。

1、李剛的困惑

李剛現在40歲，是公司的生產部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，

他的付出現在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經相當可觀了，更重要

的是，他在不斷的提拔升級中得到了妻子很為他感到自豪的權力和地位。有段

時間，他自己也沾沾自喜過，可現在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，

心里老是空落落的。他現在是企業生產的總指揮官，可他看著企業一年比一年

不景氣，很想在開發新產品方面為企業做些更大的貢獻，可他在研究開發和銷

售方面并沒有什么權力。他多次給企業領導提議能否變革組織設計方式，使中

層單位能統籌考慮產品的生產、銷售及研究開發問題，以增強企業的活力和創

新力。可領導一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個單位，換個職務

不要太高但能真正發揮自己潛能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的決

定又談何容易。

1）請運用有關激勵理論，對李剛走過歷程中所體現的個人需要的滿足情況以

及他目前的困惑心境做一個分析。

2）如果李剛有意跳槽到你所領導的單位來工作，你應該在哪些方面采取措

施以吸引他并給他提供他所看重的激勵？為什么？

參考答案：

1）馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實現這

五方面的需要是依次發展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經

歷的個人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的需要已經上升到了自

我實現的這一個高層次，而他現有的工作并不能使他體驗到此類需要的滿足，

這是他“思變”的重要原因。

2）要吸引和激勵處于這種需要的員工，管理者必須在工作環境條件即“保健

因素”方面使他得到相當于其現有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點

放在與工作內容密切相關的真正的“激勵因素”上，他在發揮自己才能的同時

為組織做出貢獻。具體說來，可設法在組織結構設計和人員配置中使工作本身

具有內在的激勵。比如，若是在采取或擬采取事業部制結構的企業中，可讓李

剛負責一個事業部的工作，使他成為獨當一面的綜合人員。或者，在現階段仍

實行職能型結構的組織中，可通過設立開展全過程新產品開發工作的項目小組,

并任命李剛為項目小組的負責人，讓他成為一名”準企業家“或”內企業家

2、ART公司的組織設計

ART公司由于其最佳而又新穎的產品、富有想象力的銷售辦法和對各公司客

戶的優質服務，已發展到位于在它經營領域的前列，每年銷售額超過10億美元,

利潤率高，股票價格節節上升。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可

得到的股息增長率決，利潤高。然而公司總裁不久發現，一向運行良好的組織

結構，現已不能適應該公司的需要。

多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生

產、人事。采購、工程以及研究和發展，隨著公司的發展，公司已把其產品系

列擴大，從商用擴展到電動打字機、照相復印機、電影影機和放映機、機床用

控制設備以及電動機。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關注：該公司的

組織結構使總裁辦公室以下的人員機構無法對公司的利潤負責，無法適應目前

在外國許多國家進行的業務的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產和工程

各職能部門之間有效協調的”壁壘〃。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以

外，其他任何低于這一級的都不能做出。

因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經營的分公司，每個公司

對利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能

實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現了大量的重復，各分公

司經理無視總公司的方針和策略，各自經營自己的業務，在總裁面前逐步顯示

出，公司正在瓦解成一些獨立部門。

總裁眼見過幾家大公司當一家分公司的經理犯了錯誤并使該公司遭受重大損失

時而陷于困境的事例，終于認識到他在分權方面已走得太遠了。于是，他撤回

了分公司經理的某些職權，并要求他們就下述重要事項決策應征得公司最高部

門的批準，即：（1）超過1萬美元的資本支出，（2）新產品的推行，（3）制

定銷售和價格的策略及政策，（4）擴大工廠，（5）人事政策的改變。

當分公司的一般經理們看到他們的某些自主權被收回時，他們的不愉快是可以

理解的。他們公開抱怨公司的方針報擺不定，一會兒分權，一會兒集權。

總裁對自己處于這種情況感到憂慮。請你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建

議。

1）總裁關于組織結構的轉換是否具有合理性？請說明理由。

2）總裁的做法有哪些不合理之處?

3）如何解決面臨的問題?

參考答案：

1）總裁