第1頁共1頁以上僅為參考答案，簡答、論述題均只列及主要的解題知識點，請您結合自我理解和課本內容進行知識掌握和鞏固。如對答案等有疑義，請及時登錄學院網站“輔導論壇”欄目，與老師交流探討！《公共人力資源管理》參考答案一、填空題1、公務員法2、目的公益性3、政務官事務官4、經濟技術環(huán)境5、具體業(yè)務規(guī)劃6、組織圖的編寫7、品位管理8、錄用9、考任制10、離休11、直接上級12、戰(zhàn)略，組織13、社會福利14、目標分解法、目標匯總法。15、外部因素內部因素16、工作描述、任職說明17、任職、免職18、強制儲蓄模式、投保資助模式19、分類法、評分法、因素比較法20、品位、職位21、競爭原則、級能原則、全面原則、效率優(yōu)先原則22、升降、回避、辭退23、工作分析、組織分析和工作者分析。24、人生規(guī)劃25、失業(yè)保險制度26、事后監(jiān)督性、主觀判斷性、準司法性。27、 流動，保障28、 參與式管理、激勵式管理29、 戰(zhàn)略實施30、 公共組織目標31、 定性方法定量方法32、 工作內容，工作背景33、 排列法評分法34、 傳統政治習慣、組織因素35、 品位36、 樹立組織形象37、 人員晉升的儲備。38、 轉任，掛職鍛煉39、 地區(qū)回避。二、選擇題1、D2、A3、A4、C5、A6、B7、C8、A9、A10、A三、名詞解釋1、SWTO分析法所謂SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。2、職位評價職位評價是依據職位分析的結果，按照一定標準，對工作性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素差異程度的分析，并通過綜合評價來確定一個職位相對于另一個職位在薪酬等級中的位置。工作評價的中心是客觀存在的“事”，而不是現有的工作人員。3、職位分類是一種以職位為主要依據的分類方法，此種方法將部門中的職位按照工作種類和業(yè)務性質橫向劃分為職門、職組和職系，再將各種職系中的職位按照所含的職權范圍、責任程度、工作繁簡難易程度、職位所要求得知識與技能及經驗水平縱向劃分為高低不同的等級，進而給予每一個職級和職位以準確的定義和準確的描述，制定職級規(guī)范，作為實施管理的依據。公職人員分類是將公共部門公職人員或職位按工作性質、責任輕重、自勵條件及工作環(huán)境等因素分門別類設定登記，為公共部門人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供相應管理依據的程序方法。4、績效管理為了達成組織的目標，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為，形成組織目標所預期的利益和產出5、公務員制度按照憲法、法律的規(guī)定和行政法規(guī)的要求建立的國家人事管理的規(guī)范制度6、離休是我國公職人員（專指機關和事業(yè)單位的干部）退休的一種特殊的表現形式，是指國家公職人員在建國前參加中國共產黨所領導的革命戰(zhàn)爭，或從事地下革命工作，或其他革命工作并脫產享受供給制待遇，達到法定退休年齡，或因健康等原因不能勝任工作，依照法定程序退出工作職位，享有領取原工資額的退休金和高于退休標準的其他待遇，并接受有關部門的管理服務，以頤養(yǎng)天年。7、平衡計分卡平衡計分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的未來組織績效衡量方法一種績效評價體系,其核心思想是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰(zhàn)略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。8、回避也稱避險，是指讓開、躲開，意指因避嫌而不參與其事。回避制度的建立有利于防止腐敗的產生，創(chuàng)造廉政的法制環(huán)境；為端正行政作風創(chuàng)造良好的制度環(huán)境；有利于國家行政部門建立嚴格、科學的人事管理制度；有助于消除政治上的不安定因素，促進政治團結，社會穩(wěn)定。9、品位分類制度品位分類是以人為中心而非以職位為中心的分類體系。是根據文官的個人條件，如學歷、資歷等為主要依據的分類管理辦法。品位分類制度中，注重的是人員的學歷、資歷、經驗和能力，個體的背景條件在職位錄用和升遷中起著最重要的作用，任職年限、德才表現等通用資格條件是晉升的主要依據。10、因素比較法在排列法基礎上改良而成的一種量化的職位評價方法，是以工作難度作為絕對標準，運用幾個預先確定的因素為參照系，依次以每個因素為基礎來進行多次比較而形成職位評價結果，然后將評價結果數值化，得出每一職位的總分。11、掛職鍛煉（1）我國公務員制度規(guī)定，掛職鍛煉是指國家行政機關有計劃地選派國家公務員在一定時間內到基層單位或企事業(yè)單位，擔任一定職務，鍛煉才干的內部交流活動。（2）掛職鍛煉的對象包括兩種類型的人員：針對無領導經驗的職員，為取得全面的領導經驗，到基層單位擔任某一領導職務的鍛煉；初任的青年職員，缺乏實踐經驗，到基層單位任職，從事具體業(yè)務工作，了解實際，積累經驗和增長才干。無論哪種形式，掛職鍛煉的目的都是培養(yǎng)年輕一干部，開發(fā)公共部門的人力資源，以便形成良好的干部梯隊12、職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人與組織相結合，在對一個人職業(yè)生涯的主觀條件和客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現這一目標作出行之而有效的安排。具體包括個人職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯規(guī)劃。13、文官制度是指資本主義國家對各級文官的考試、錄用、考核、將成、待遇、培訓、晉升、調動、解職、退休、保障以及分類管理等系統規(guī)定的規(guī)章制度和管理體制。14、員工培訓評估是指組織人力資本投資項目完成一段時間后，以實際情況為基礎，依照一定的標準，對組織人力資源開發(fā)活動的項目決策、設計實施、生產運營效果等全過程進行系統評價的一項經濟活動，是投資項目管理的一個重要內容，也是投資項目管理的最后一個環(huán)節(jié)，通過投資項目評估，判定是否達到了預期的目標，具體活動中計劃、組織、實施與調控工作的績效如何，各部門、各環(huán)節(jié)的協調、投入產出狀況等，以便總結經驗和教訓，提出建議和改進工作，不斷提高項目決策水平和投資效果，更好地做好組織員工培訓與管理工作。15、社會保險以國家為主體，通過立法而建立起來的，對社會勞動者在暫時或永久喪失勞動能力，或者雖有勞動能力而無勞動機會，從而失去收入來源的情況下，給予一頂程度的收入損失補償，使之享有基本生活保障的一種保險制度。具有強制性、保障性、普遍性、互助共濟性。四、簡答題1、簡述人口資源、勞動力資源、人力資源、人才資源的內涵及其關系。人口資源是一個國家或地區(qū)的人口總和，是一個最基本的底數，主要是數量觀念。勞動力資源是一個國家或地區(qū)有勞動能力的人口的總和并在“勞動年齡”范圍之內的人口之和，偏重于數量。人力資源是一個國家或地區(qū)一切具有為社會創(chuàng)造物質財富和精神、文化財富，具有推動社會發(fā)展，從事智力勞動和體力勞動的人們的總稱。它必須包含質量、數量兩個方面。人才資源是一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術能力的人們的總稱。它重點強調質量方面。人口資源與勞動力資源突出了人的數量和勞動者數量，人才資源則主要突出人的質量，而人力資源則是人口數量與質量的統一。2、簡述公共部門人力資源管理的理論基礎1）人力資本理論2）社會公平理論3）人力資源管理的一般理論系統優(yōu)化原理，能級對應原理，.系統動力原理，反饋控制原理，彈性冗余原理，互補增值原理，利益相容原理，競爭強化原理3、用馬爾可夫轉移矩陣法預測某組織A、B、C三個部門在第4年的人員數。若已知從第i部門（含外部）轉移到第j部門（含流出）的人員轉移比例的政策，如下列矩陣表示（政策年不變，轉移機會人人均等，而且以后每年初招聘進入的人數等于上年末流出的人數）：A部門B部門C部門流出到外部A部門B部門C部門外部獲取0.80.10.1000.50.20.10.10.10.50.90.10.30.20若初始年A部門有10人，B部門有20人，C部門有30人，可以從外部招聘10人，那么第4年A、B、C三個部門各有多少人？第四年的情況是：A部門B部門C部門流出到外部A部門B部門C部門外部獲取823001031121591260預計人數供給量13142794簡述當前公共部門人員甄選與錄用模式發(fā)生了那些變革1)戰(zhàn)略選錄2)素質選錄3)構建心理契約4)提高科學性選錄工作的人本性5、如何進行公共部門培訓需求分析 1）從內容上來看，公共部門員工培訓需求分析需要從以下四個層面來進行：（1）戰(zhàn)略層面（2）組織層面的培訓需求分析：（3）工作狀況層面的培訓需求（4）從任職者的角度來考察培訓需求2）從程序上來看，涉及五大環(huán)節(jié)：（1）培訓與開發(fā)的目標；（2）培訓與開發(fā)需求分析；（3）培訓與開發(fā)的實施；（4）培訓與開發(fā)的評估。（5）公共部門培訓成果的轉化與培訓的風險防范6、簡述公共部門人力資源管理的目標和基本任務公共部門人力資源管理是指對公共部門人力資源進行管理的活動，研究和探討公共部門人力資源管理的規(guī)律和科學方法，有助于提高管理工作的效率和效果。人力資源管理的目標應定位于：獲取與開發(fā)公共管理工作需要的各類人才，建立公共部門與從業(yè)人員之間的良好合作關系，以高效管理和優(yōu)質服務滿足社會經濟發(fā)展的需要，并滿足從業(yè)人員個人成長和發(fā)展的需求。公共部門人力資源管理的基本任務是:1）.建立和完善公共部門人力資源獲取、使用、發(fā)展的科學的理念、合理的體制、有效的機制與良好的組織文化2）.求才3）.用才4.）育才5.）激才6.）留才7、簡述公共部門人力資源管理的核心價值取向1）意義：公共部門人力資源管理的核心價值是公共部門管理者進行人力資源管理的條件假設和管理態(tài)度，它的取向深刻地影響公共部門人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)。2） 社會公平、組織效率和政府責任日益成為公共部門主導性的核心價值導向。3）重視結果，以顧客為導向的管理理念逐步成為主導性的公共部門人力資源管理理念。8、什么是人事任免？其原則是什么？1） 人事任免是國家行政機關及其他公共部門有關公職人員任職與免職的總稱2）任職是指公共部門為了完成所擔負的工作任務，根據國家有關法律規(guī)定及任職條件的要求，通過法定程序和一定手續(xù)，任命有關人員擔任某一職務的過程。包括原有人員職務的升任、降任和轉任等三種不同形式3）免職是指任免機關根據國家有關法律規(guī)定和免職條件，通過法定程序和一定手續(xù)，免除公職人員所擔任的一定職務的過程。分為程序性免職和單純性免職兩種。4）公職人員的任免必須堅持以下原則：（1）德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt；(2）因事設職、一人一職；（3）用人所長、整體最優(yōu)；《4）嚴格程序、依法任免9、簡述現代績效評估與傳統人事考核的差異1）現代績效評估以目標計劃為基礎，以業(yè)績衡量標準/指標對績效進行考核，傳統的人事考核基于考核要素的定義與標準，對員工的工作行為進行評價。2）現代績效評估偏重于過程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構成。傳統的人事考核更關注于考核本身。3）現代績效評估著眼于未來績效的提高。傳統的人事考核側重于對過去工作表現得的評價。4）現代績效評估強調結果導向，關注員工是否達到績效目標，是否改善了實現績效目標的方法和手段。傳統人事考核更關注員工行為的細節(jié)表現。5）現代績效評估以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現績效目標。傳統的人事考核更具有威懾色彩。6）現代績效評估強調主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導，傳統的人事考核更強調考核者的作用與職權，被考核者處于被動地位。5、戰(zhàn)略性公共部門人力資源管理的內容與特征10、戰(zhàn)略性公共部門人力資源管理的內容與特征主要表現在：1）.人力資源管理戰(zhàn)略性是對人力資源管理作為組織一項關鍵功能的基本認同；2）.戰(zhàn)略性人力資源管理是從以職位管理為本向以工作管理和雇員管理為本的重要轉變；3）.戰(zhàn)略性人力資源管理是在理清人力資本和成本控制差別的基礎上，明確界定核心工作和隨機偶然性工作及其管理方式4）.對核心性的工作職位而言，戰(zhàn)略性人力資源管理一個十分明確的中心任務，就是雇員培訓和開發(fā)事務；5）.對核心性的工作職位而言，戰(zhàn)略性人力資源管理一個十分明確的中心任務就是，促使雇員關注其工作和參與管理；6）.對核心性的工作職位而言，戰(zhàn)略性人力資源管理意味著，管理的焦點從對公平就業(yè)機會和弱勢群體保護法案的服從轉變到促進勞動力多樣化的發(fā)展；7）.對核心性的工作職位而言，戰(zhàn)略性人力資源管理是一個以生產力為基礎的報酬體系；8）.對核心性的工作職位而言，戰(zhàn)略性人力資源管理是以家庭為中心的休假和福利計劃；9）.促進人力資源管理的信息和評估系統；10）.作為企業(yè)家的公共人事管理者。11、“金無足赤，人無完人”。人各有優(yōu)缺點、長短處。我們選才用才要堅持用人之長原則，主要看人的長處和優(yōu)點，看他的資格條件是否符合空缺崗位的資格要求，注重人的現有能力的有效利用和潛在能力的發(fā)掘。12、簡述“職業(yè)錨”理論“職業(yè)錨”指的是“自省的才干、動機和價值觀的模式”。具體說，職業(yè)錨是指新員工在早期工作中逐漸對自我加以認識，發(fā)展出來的更加清晰全面的職業(yè)自我觀。⑴自我觀的內容。第一，自省的才干和能力；第二，自省的動機和需要；第三，自省的態(tài)度和價值觀。⑵“職業(yè)錨”的特點。第一，“職業(yè)錨”定義比工作價值觀、工作動機等概念更明確具體。第二，由于實踐工作成果的偶然性，“職業(yè)錨”不可能憑各種測試來預測。第三，“職業(yè)錨”強調了能力、動機和價值觀的互動作用。第四，“職業(yè)錨”要在正式工作若干年后才可能被發(fā)現。第五，“職業(yè)錨”概念傾向于尋求個人穩(wěn)定的成長區(qū)域，它并不意味著個人停止變化或成長。“職業(yè)錨”本身會發(fā)生變化。⑶“職業(yè)錨”的五種類型。一是技術／職能能力型“職業(yè)錨”。二是管理能力型“職業(yè)錨”。三是安全／穩(wěn)定型“職業(yè)錨”。四是創(chuàng)造型職業(yè)錨。五是自主／獨立型職業(yè)錨。13、簡述內部招募和外部招募的異同以及選擇招聘形式應考慮的因素1）內部招聘的優(yōu)點：了解全面，準確性高；鼓舞士氣，激勵員工進取；應聘者可更快適應工作；使組織培訓投資得到回報；費用低。2）內部招聘的局限性：來源局限于組織內部，水平有限；易造成“近親繁殖”；可能會因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾。3）外部招聘的優(yōu)點：人員來源廣，選擇余地大，有利于獲取一流人才；新員工能帶來新思想、新方法；當內部有多人競爭而難以作出決策時，向外部招募可在一定程度上平息或緩和內部矛盾；人才現成，節(jié)省培訓投資。4）不了解組織情況，進入角色慢；對應聘者了解少，可能招錯人；內部的員工得不到機會，積極性可能受到影響。5）不同招聘方式的選擇與職位的類型、級別、組織的規(guī)模等有著很大的關系。技能及管理層次越高的職位．越需要在大范圍內進行招聘。研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘方式的重要因素。14、簡述職務升降的內涵與意義1）職務升降制度，是國家行政機關及其他公共部門有關公職人員職務升降的條件、標準、方法、實施程序、管理權限等方面各項規(guī)定的總稱。它是公共部門人力資源的縱向垂直流動和調整，涉及到公職人員在官職序列中地位的改變。這一制度包括公職人員的職務晉升和降職兩個基本方面。2）職務升降制度對于完善公共部門人力資源的管理具有重大意義。-—-通過職務升降，可以保證組織員工隊伍保持強盛活力—通過職務升降，可以激勵員工積極學習、努力工作，不斷提高自己的素質和能力—通過職務升降，保持人與事的科學結合—通過職務升降，有利于穩(wěn)定公職隊伍，吸引優(yōu)秀人才15、簡述現代公共部門人力資源培訓方法類型大致可以劃分為四種類型。一是比較傳統的教學方法，包括課堂講授、作業(yè)和課堂討論等。二是行為主義的教學方法，包括角色扮演、模擬與游戲、案例與程序教學、成就動機訓練等。三是網絡教學方法，包括內部網、遠程教育等。四是以人格素質為中心的培訓方法，主要是人格拓展訓練。多種多樣的培訓方法，各有利弊16、如何實現組織人力資源規(guī)劃與個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃的匹配1）建立職業(yè)發(fā)展的信息與預測系統2）提供職業(yè)咨詢3）開放工作崗位4）確定培訓計劃5）設計職業(yè)路徑職業(yè)路徑的主要內容有三個：職業(yè)梯、職業(yè)策劃和工作進展輔助。6）制定工作-家庭平衡計劃17、簡述公共部門彈性化的組織結構設計形式與及其職位設計理念1）彈性化組織是指一種扁平化的組織結構，以此減少中層管理者與擴大管理幅度來改善垂直的溝通，管理者的角色不再是指揮與控制，而是教導與樹立榜樣。彈性化的組織中，決策權與控制權是充分下放的，其組織成員也跨越了功能與事業(yè)單位的界限2）組織結構彈性化的趨勢是不可避免的，許多組織理論學家紛紛提出了各種新的組織結構的設計。比較典型的有委員會制、自我包含的部門結構與分離的結構、矩陣式組織、跨越職能的團隊、網絡組織。3）適應于公共部門彈性化的組織結構職位設計理念：.職位內容擴大化；職位簡化；建立職位輪換制度；允許任職者跨職系職位流動；慎用晉升方式作為獎勵；少設副職；避免出現“害人”職位；要建立各職位問的信息溝通機制。18、我國公共部門人力資源甄選與錄用的模式是什么從人員甄選與錄用模式的角度分析，公共部門人員甄選與錄用的方法可分為“砌磚墻”法和“砌石墻”法兩種。美國的公務人員甄選與錄用工作的模式是“砌磚墻”法，即組織先定崗、劃分各自的工作范圍，然后開始根據不同的崗位需要進行人員甄選與錄用。而日本公職人員的招考則更多的采用“砌石墻”模式。“砌石墻”模式是先錄入新員工，然后再根據他們不同的特點，實現人崗匹配。考慮到我國公務員制度實施的現狀，我國公共部門人力資源獲取模式應是上述兩種方一法的綜合。在公務人員的外部甄選與錄用中，主要實施“砌磚墻”法，量才錄用在公共部門內部的人員招聘與選拔、調配方而則主要依靠“砌石墻”法。19、簡述薪酬管理的內容與原則（1）公共部門薪酬管理的主要內容如下：確定薪酬管理的目標；選擇薪酬政策；制定薪酬計劃：調整薪酬結構；控制薪酬預算。（2）薪酬管理的原則:同工同酬;定期提薪原則;社會平衡原則;物價補償原則;激勵政績原則;法律保障原則20、簡述申述與控告的關系（1）申述是指國家公職人員對所在國家行政機關或有關公共組織作出的涉及本人權益的人事處理決定不服，依據國家公職人員管理法律規(guī)定，向作出原處理決定的行政機關、人事部門或行政監(jiān)察部門提出重新處理意見和要求的所有所為。（2）控告是指國家公職人員對所在國家行政機關或有關公共組織及其領導人侵犯其合法權益的行為，依照憲法及有關公職人員管理的法律規(guī)定，向上級機關或者行政監(jiān)察機關提出指控，追究有關人員的法律責任，并要求賠償的所有行為。（3）兩者的相同之處：申訴、控告的客體都是公共部門內部的具體行政行為；案件的提出方都是認為自己的正當權益受到侵害的公職人員申述、控告的性質一樣，都具有權利保障性、事后監(jiān)督性、主觀斷定性、準司法性。（4）兩者存在以下區(qū)別：從目的上看，申訴的目的是使處理機關改變或撤銷對自己的處理規(guī)定，以便恢復自己的合法權益，并使已經受到損失得到補償；控告的目的則不僅是使自己的合法權益得到恢復和補償，而且還要求有關機關追究實施不法侵害的機關或人員的法律責任。從導致申述、控告行為的原因上看，引起申訴的原因是公職人員對已發(fā)生效力的處理決定不服，要求重新審查處理；引起控告的原因，是公職人員的合法權益受到不法侵害，要求對責任人進行懲處；從功能上看，申訴的重點是保護公職人員個人的合法權益，及時糾正行政機關的不當處理；而控告的重點則是公職人員對行政機關及其領導人的監(jiān)督，以保證其執(zhí)行政策和法律的準確性和嚴肅性。五論述題1、試論我國現行公務員薪酬制度體系、存在的問題與完善途徑（1）我國公務員薪酬制度改革的歷史（2）當前薪酬制度改革的特點；（3）當前薪酬制度存在的問題；（4）當前薪酬制度完善的途徑。2、聯系理論與實際分析中國公共部門人力資源管理系統變革的成果與深化的關鍵要點：1、成果：根據《公務員法》總結2：關鍵1）地位急劇提升但戰(zhàn)略轉變遲緩2）人力資源流動環(huán)境改善迅速但人力資源投資多元化、一體化滯后3）人力資源匯集力度空前、機制創(chuàng)新突飛猛進但尚存隱憂4）人員任用管理制度日漸規(guī)范有序但改革尚需深入5）考核激勵機制日漸科學嚴密但量化水平尚不足6）公共部門人力資源培訓力度大大加強但市場化不足、效率勘憂7）法律規(guī)章制度日漸完善但要實現良治還需要多方面努力8）信息服務系統電子化和網絡化發(fā)展迅速但體系尚需完善3、論我國公職人員分類制度的現狀與發(fā)展要點：（1）我國公職人員分類制度概述1）80年代是一種特殊的品位分類，統稱為干部2）93年以后根據《國家公務員暫行條例》和《國家公務員職位分類工作實施辦法》（1994.1）實施工作職位分類制度。至此，我國原來的國家干部被分為：行政機關工作人員（即公務員），黨務機關的工作人員；國家權力機關工作人員；國家審判機關工作人員；國家檢察機關工作人員；企業(yè)單位管理人員；人民團體工作人員；事業(yè)單位工作人員。此外，我國還完善了專業(yè)技術職稱系列，使人員分類制度更加全面（2）我國公務員職位分類制度的內容1）我國公務員職務分為領導職務和非領導職務兩個系列。2）我國公務員等級依據其所在職位的工作性質、責任大小等工作因素和公務員的德才表現、資歷等因素將公務員分為15級，分別與12個職務等次相對應。（3）我國公務員職位分類制度評價我國公務員職位分類制度是在傳統的品位分類基礎上，吸收了現代工作職位分類的優(yōu)點發(fā)展而來的，對其優(yōu)缺點分析如下：優(yōu)點：（1）兼具品位分類和職位分類之長；(2)分類簡單，易于操作；(3)非領導職務的設立，滿足了某些職位責任較大但又不承擔領導責任情況的需要，解決了我國行政機關不設專業(yè)技術職務但有些職務又只有專業(yè)技術人員才能擔任的矛盾，體現了權責和報酬一致的原則。缺點