摘要：酒店間的競爭愈演愈烈，而且已經從過去的以財力與物力為主要載體的競爭轉換為以人才為主要載體的競爭。鑒于此，本文以哈爾濱伯爵酒店的員工培訓為研究對象，在文獻搜索和理論分析的基礎上研究得出哈爾濱伯爵酒店員工培訓存在的問題，如培訓需求分析不到位、培訓實施體系不健全等。在此基礎上，從培訓需求、培訓實施、培訓評估及培訓管理四個方面有針對性地提出解決問題的建議。通過本文的研究，以期為哈爾濱伯爵酒店及其同行業企業的員工培訓提供借鑒。關鍵詞:員工培訓；問題對策；哈爾濱伯爵酒店一、緒論（一）研究意義隨著居民收入水平的提高，酒店消費主體結構的變化，消費者對酒店的要求也不再局限于舒適的硬件設施，而是更多的關注到服務和體驗的各個方面。由于競爭者的不斷加入、人們隨著經濟發展更高層次的消費需求、消費理念的改變等原因，顧客對于酒店產品質量和服務標準的要求越來越高，酒店對員工綜合能力的要求也越來越高。員工的綜合能力是影響酒店服務質量的重要標準之一，因此培訓管理工作也成為了酒店管理的重中之重。哈爾濱伯爵酒店作為南京較早一批的高星級酒店，硬件設施很難有根本性的改變。為了能在眾多競爭對手中取得一席之地，員工的綜合能力在酒店的發展中起到至關重要的作用。基于以上原因，本文以哈爾濱伯爵酒店為例，對其在員工培訓中所存在的問題展開了相關研究，使其提高酒店的培訓水平，進而使得哈爾濱伯爵酒店能在競爭中取勝。本研究對國內外關于培訓管理理論及實踐進行整理分析，以實際案例為基礎，對培訓管理提出改進措施，為國內酒店培訓管理理論的研究提供案例支撐。本文通過科學的方法和理論，對哈爾濱伯爵酒店培訓管理工作進行診斷，分析其存在的問題與不足之處，并提出可實施、可落地的改進措施，幫助哈爾濱伯爵酒店建立完善的培訓管理體系，以幫助酒店提升整體服務水平，提高員工滿意度和忠誠度，保證酒店在行業內的核心競爭力。（二）文獻綜述1.針對員工培訓的研究Rvane注意到企業組織環境對于員工的發展和工作效率也有密切的關系。認為在員工培訓中要加強員工對于企業組織環境適應力的培訓。Lewis認為企業員工是企業組織中的一員，個體行為是整體行為的有機組成部分，因此，在分析企業員工培訓的需求時要對員工個體進行全面分析。Acemoglu也和Lengrandti持類似的觀點，認為員工培訓不是企業的短期行為，而要在企業的放在過程中，不斷加強對員工的培訓。Almeida認為每一個員工都是企業的有機組成部分，因此在員工培訓的方案設計中，不能只針對企業員工的個體進行設計，而要站在整體員工隊伍的高度來進行籌劃。紀少英認為企業的員工培訓，貴在進行規范化，在企業管理層中需要設置專門的員工培訓管理機構，根據員工的知識、技能以及不同的崗位等具體情況，制定差別化的培訓計劃。姜貝等從企業員工培訓的程序、內容、基本要求以及某具體企業員工培訓存在的具體問題進行了具體分析，并查找出現問題的原因，提出相應的建議。吳萬宗運用我國制造業企業的數據，實證分析了員工培訓與出口及企業生產率間的關系，發現當期的出口決策與員工培訓決策具有顯著的互補性，同時進行出口和員工培訓則能顯著提高企業生產率。2.針對酒店行業培訓管理的研究Wong（2017）提出隨著酒店行業的快速變化，留住優秀員工成為一個關鍵因素。除了功能性培訓能力外，將培訓專業角色擴展到培訓專業人員、教育工作者和人力資源開發人員是目前酒店行業發展的一個趨勢。酒店管理人員和人力資源專家都將從這項研究中受益，通過微調他們的戰略計劃，以保留和改善酒店行業寶貴的人力資源。Lee（2013）提出對酒店管理來說，員工是酒店文化的傳遞者，員工的形象代表著酒店的水平，所以與其他行業相比，酒店的人力資源管理更具有特殊性，員工的素質對酒店的發展至關重要。國內隨著近些年酒店行業的快速發展，對于酒店人力資源管理的研究探索也在不斷成熟，對于酒店行業來講，員工的素質水平是酒店重要競爭力之一，所以培訓工作也是酒店管理工作的重中之重。同國外研究結論有著相同之處，陸艷(2021)在關于酒店培訓管理的實踐方面，學者也結合實際案例做了相關探索。戰冬梅等(2010)也提出了酒店人員流失率過高是其人力資源的特性。酒店人員流失率較高，與酒店培訓開發不足有較大關系。酒店為了節約成本，大多只進行崗前培訓，缺乏培訓體系的規劃，培訓開發難以滿足實際需要，培訓難以實現豐富員工技能，提升員工綜合實力的目的。幫助員工做好職業生涯管理，致力于謀求員工的全面持續發展，是酒店“以員工為本”的哈爾濱伯爵酒店文化的根本體現，也是酒店事業留人感情留人的重要舉措。李曉(2010)認為酒店屬于勞動密集型行業，人力成本開支占酒店總成本比重較大，據此提出了交叉培訓培訓方式，認為交叉培訓可以幫助酒店節約人力成本開支，培養復合型酒店人才。促使員工在酒店內部合理流動,從而最大限度地盤活人力資本,優化人員配置。李朋波(2016)提到飯店行業的可持續發展離不開一支高素質的人才隊伍,員工培訓作為一種人力資源開發的基本途徑,在飯店從業人員的素質提升中具有重要的意義。在當前飯店行業面臨著的高素質人才匱乏、行業吸引力不高的情況下，通過加強員工培訓來提升哈爾濱伯爵酒店現有人力資源的素質，對飯店哈爾濱伯爵酒店的持續發展具有重要意義。在關于酒店培訓管理的實踐方面，國內學者也結合實際案例做了相關探索。胡月(2019)在山東龍口大酒店在培訓管理上提出“培養服務管理復合型人才”的戰略要求，以培訓需求分析為基礎，從組織、任務和個人三個方面出發進行需求分析。蔡良玫(2017)在福建四星級F酒店的案例研究中提出通過Borich需求評估模型對員工培訓需求進行優先順序的分析。從員工角度出發，對需求進行優先級排序，將結果應用于培訓優化。羅江蓉（2021）根據不同崗位和員工的特征制定培訓目標，不同崗位的員工在培訓時長和頻率上的要求上做出區分。因酒店員工的個人素質和受教育水平差異較大，學習意愿和崗位工作特點的不同，制定不同的標準更利于培訓資源的合理利用，也可以提高員工的滿意度。邱鑫(2018)針對無錫萬達喜來登酒店培訓管理工作提出智慧化員工培訓方式，提出利用現代化教育培訓平臺和工具提升培訓效率。通過智慧APP、建立電子檔案、線上培訓課程等方式靈活開展培訓課程，科學管理員工發展計劃。綜上所述，關于哈爾濱伯爵酒店培訓管理工作，國內外學者都在不斷的對其研究和發展，也形成了一系列較為成熟的理論。國內外研究一致認為培訓對于哈爾濱伯爵酒店發展是一項非常重要的工作，尤其是對于酒店行業，員工整體素質對哈爾濱伯爵酒店經營績效的影響更為顯著。國內外學者普遍認為培訓需求分析和培訓效果分析是哈爾濱伯爵酒店培訓工作開展中重要的環節，培訓需求分析是否準確是哈爾濱伯爵酒店培訓開展是否能取得成效的基礎，培訓的開展要以哈爾濱伯爵酒店發展戰略為基礎。但哈爾濱伯爵酒店管理更注重的是實踐，應該將理論研究和哈爾濱伯爵酒店自身發展現狀相結合，不能照搬過去的研究成果。對于哈爾濱伯爵酒店實踐來說，只有找到適合自身發展實際的方法才是真正解決問題的途徑。二、哈爾濱伯爵酒店員工培訓現狀（一）哈爾濱伯爵酒店概況1.哈爾濱伯爵酒店總體情況哈爾濱伯爵酒店于2010年年末掛牌，在城市中屬于地標性建筑。伯爵大酒店(哈爾濱中央大街店)坐落于道理區工廠街與買賣街交口，毗鄰索菲亞教堂、距離中央大街與經緯街交匯處約1公里。哈爾濱伯爵酒店建筑面積59800平方米，高5層，是當地第一高樓。酒店擁有119間（套）精心打造、豪華舒適的湖景房；風格迥異的中西餐廳，23個包廂，擁有近2200個餐位；8個不同規格、裝修豪華的會議室融匯頂尖高新科技，是各種高檔商務會議的首選；乒乓球室、健身房等各類休閑娛樂設施，是休閑、健身的理想去處。2.哈爾濱伯爵酒店酒店管理層次構成哈爾濱伯爵酒店其管理層結構的構成如下：總負責人——總經理。哈爾濱伯爵酒店任命總經理1人，是哈爾濱伯爵酒店的職業經理人。全面負責酒店的戰略決策和日常管理工作。下轄人力資源部、財務部、餐飲部、房務部、康樂部、市場部、設備部、安保部等部門。其中：人力資源部具體負責酒店的人力資源管理，包括人員招聘、人事安排、待遇標準制定、員工培訓等工作。共7個編制，包括總經理1人、人資經理1人、人事主管1人、后勤員工2人以及司機1人。財務部具體負責酒店的財務管理。有編制13人。餐飲部具體負責酒店的餐務工作。餐飲部是酒店的核心部門，是酒店收入的主要來源單位之一，現有員工171人。房務部負責客務服務工作，是酒店的又一核心部門和經營收入的主要來源單位之一，現有員工73人。康樂部負責酒店的娛樂服務工作，也是酒店的經營收入的重要來源單位，現有員工55人。市場部負責酒店形象宣傳，市場開發，現有員工21人。設備部屬于酒店的輔助服務部門，負責酒店設施的正常運轉工作，現有員工32人。安保部也是酒店的輔助服務部門，輔助酒店的安保工作，現有員工45人。（二）哈爾濱伯爵酒店員工培訓現狀1.員工培訓管理主體目前，哈爾濱伯爵酒店的員工培訓組織和管理工作主要由人力資源部和公司技術總監共同承擔，HR部門和技術總監負責，HR部門負責實施。工作職責：負責制訂培訓計劃，制訂年度、季度、每月的培訓計劃；確定與培訓有關的事項，例如：設定訓練的時間、地點、解決學員及教員的食宿、與教員聯絡、通知教職員工等；組織和培訓活動：幫助講師了解學員的出勤情況，評估講師的教學質量，及時處理各種突發情況。2.員工培訓課程總的來說，哈爾濱伯爵酒店員工培訓課程主要有基礎內容培訓課程、工作技能培訓課程和新員工培訓課程，第一個和第二個是為公司的老員工，第三個是為新雇員和實習生服務的。（1）基礎性內容培訓課程哈爾濱伯爵酒店提供的基本培訓課程包括：“企業文化課程”和“員工職業道德課程”。公司文化方面的訓練包括：哈爾濱伯爵酒店的發展入職，公司和部門制度的規定，公司和部門的發展戰略，公司和部門的價值；員工的職業操守主要有：員工的心理承受能力和挫折感，提高員工的自我素質。（2）工作技能類培訓課程哈爾濱伯爵酒店員工的基礎訓練項目有：“企業文化”和“員工的職業道德”。培訓內容包括：哈爾濱伯爵酒店的發展、公司及部門體系的制定、公司及部門的發展策略、公司及部門的發展策略、公司及部門的價值；員工的職業道德包括：心理承受力、挫敗感、自我素質的提升。（3）新員工培訓課程新員工的培訓主要分為兩個方面：基礎內容和工作內容方面的培訓。3.員工培訓方式目前哈爾濱伯爵酒店為企業員工提供的培訓方式有：普通授課、工作指導、研討會、線上培訓和企業外部培訓。（1）普通授課方式有經驗的員工擔任講師，或者聘請社會上的專家到企業內部進行培訓，現在公司的文化、崗位培訓、新員工培訓等都會使用這種培訓方式。（2）工作指導方式有經驗的員工為學員提供實習指導，其目標是：讓學員在工作中學會并運用技術，現在公司會將這種方法用于新員工的入職培訓。（3）線上培訓方式將受訓人員需要的學習與研究資料，以網上通訊方式與受訓人員進行溝通。這種培訓方法有可能導致企業核心機密外泄，因此，目前只有在企業文化培訓、員工職業道德培訓、企業制度學習等方面采用這種培訓方法。（4）企業外部培訓企業或個人自愿到社會培訓機構進行職業技能等方面的培訓。這種訓練方式在哈爾濱伯爵酒店員工培訓中使用得比較少。4.員工培訓效果2016年，哈爾濱伯爵酒店為全面提升員工綜合素質，要求各子公司結合實際條件建立符合自身發展需要的培訓工作體系，主要包括經費預算、課程開發及講授、培訓測試、效果評估等方面，并要求各子公司將培訓工作納入績效工資考核項目、制定職稱和學歷提升激勵機制，集團人力資源部每月對各子公司培訓工作進行檢查考核，并根據相關制度和考核結果對子公司總經理、分管人力資源副總和人力資源經理給予對應獎罰。該體系一直運行至今，對哈爾濱伯爵酒店員工特別是管理人員能力的提升發揮了很好的作用。但需要看到的是，哈爾濱伯爵酒店員工培訓的效果仍存在一定的問題，第一是員工培訓的計劃執行有諸多不到位的地方，例如，對于基礎員工培訓的經費實際使用縮水比較大，而基層管理類的培訓有的小項又增加了。第二，總體員工培訓的經費使用不足，無論是培訓經費的預算還是培訓經費的實際執行情況相對于酒店所取得的經營收入而言均是比較少的，員工培訓經費還不到經營收入的0.1%，由此可以看出，酒店還沒有把員工培訓擺到酒店長遠發展應有的高度。三、哈爾濱伯爵酒店員工培訓存在的問題為了直觀地了解哈爾濱伯爵酒店員工培訓存在的問題，筆者特對哈爾濱伯爵酒店員工展開問卷調查，在分析公司員工培訓現狀與問題之前，首先就問卷情況進行說明。問卷設計與實施：本研究將通過問卷調查的方式來掌握當前哈爾濱伯爵酒店員工的滿意度和期望。問卷設計主要分為三個步驟：第一，參考員工培訓方面的問卷調查資料，以期望理論等科學理論為指導，設計問卷大綱，而后結合哈爾濱伯爵酒店發展現狀、發展前景、以及該公司技術型員工的工作屬性等特征，制定問卷初稿；第二，拿問卷初稿去咨詢導師、以及相關領域的專家，匯總專家意見，第一次修改問卷；第三，邀請專家批示修訂好的問卷，經過二次修改后，形成最終問卷。調查方式：實地調查。問卷對象：哈爾濱伯爵酒店的所有員工，被試對象共計146名，參加此次問卷調查的員工共計140名（其他6名準被試對象因出差或是休假未參與此次問卷調查）。在問卷調查過程中，共發放有效問卷140份，回收問卷140份，回收率為100%。有效問卷138份，有效問卷率為98.6%。通過對哈爾濱伯爵酒店員工的問卷調查，得出相關數據，可為后文研究哈爾濱伯爵酒店員工培訓存在的問題奠定基礎。（一）培訓需求分析不到位當前哈爾濱伯爵酒店每年進行的培訓活動數量屈指可數，且在培訓之前并沒有對哈爾濱伯爵酒店的發展戰略、人才發展規劃、工作任務、員工個人培訓需要等要素進行充分的培訓需求調研分析。哈爾濱伯爵酒店目前為止一般根據能請到的師資來決定培訓內容，組織培訓時也多是員工自愿參加，培訓存在盲目性、隨機性。在筆者的“哈爾濱伯爵酒店員工培訓滿意度調查問卷”當中，關于參加培訓之前，有關領導或負責人是否就培訓事宜與您溝通（如：培訓意愿、渴望參加怎樣的培訓等）的調研，竟然有100%的受訪員工表示沒有相關負責人對其培訓意愿進行溝通。由于培訓組織者對員工沒有進行事前的培訓需求分析，對員工參加培訓的意愿和自身實際情況不甚了解，直接由上而下式的開展培訓，導致培訓內容與員工真正需求脫軌，員工所學無法致用，進而影響員工培訓積極性，消耗了員工熱情，甚至有員工認為培訓浪費時間對培訓反感和厭惡，最終惡性循環。也是由于沒有充分的培訓需求分析，導致培訓組織者不知道誰需要培訓，需要什么培訓，結果培訓過多地集中在了面向全體員工的基本素質培訓上，沒有針對性和層次感，大張旗鼓的培訓也在很大程度上對哈爾濱伯爵酒店的資源造成了浪費，進而影響哈爾濱伯爵酒店的發展。培訓前應對培訓需求進行全面分析，以達到針對性、精準培訓。圖3-1哈爾濱伯爵酒店員工對相關負責人是否對其培訓意愿進行溝通的調查結果（二）培訓實施體系不科學

圖3-2哈爾濱伯爵酒店員工對課程培訓內容新穎和豐富性調查結果首先，培訓課程缺乏系統設置。課程設置沒有系統性、連續性。在關于“培訓內容”的調研中，哈爾濱伯爵酒店內部僅有19.10%的員工認為培訓內容豐富新穎，39.10%的員工認為培訓內容一般，而高達41.8%的員工認為培訓內容單一且缺乏創新。詳見圖3-2。當前哈爾濱伯爵酒店開展的培訓課程以黨性教育為主，幾乎占全年課程75%，其余課程不僅種類少，課時少，不成體系，而且年年如此，周而復始，使得員工一聽就煩，沒有熱情參加培訓。哈爾濱伯爵酒店作為服務行業，主要業務板塊就是服務，但目前開設課程內容除了酒店管理、財務管理，其余課程少之又少，而且一門課程涵蓋的所有知識點幾乎要在一次課當中全部講完，員工不可能通過一次培訓把所有的系統知識都學會，并且主要課程內容也是針對當前生產運營項目或短時間內的項目目標而進行的技術培訓，并非為促進哈爾濱伯爵酒店長遠發展而設置的系統內容。其次，培訓師資力量匱乏。在關于“講師評價”的調研中，僅有15.00%的員工對培訓講師作出了很好的評價，而高達85.00%的員工對培訓講師作出了一般或不好的評價。當前哈爾濱伯爵酒店的培訓活動的講師要么是外部聘請的老師，要么是內部選拔的優秀員工。一般外部聘請的講師都是隨機邀請的作為臨時外援講師進行授課，其他外請的講師也由于培訓經費有限等問題，只能零星地找一些社會上的散戶或是跟小的培訓機構合作。外部培訓講師由于不是固定聘用極不穩定，且通常對哈爾濱伯爵酒店實際經營狀況、人力資源狀況沒有過多了解，這就容易導致培訓講授課程內容與哈爾濱伯爵酒店實際情況脫鉤；而公司內部選拔的資歷豐富、級別較高的優秀員工，又因非專業講師沒有經過系統崗位培訓，一般都是自身經驗講授，控場能力、活躍課堂氣氛能力等不足，難以激發員工學習興趣，也會影響培訓效率。

圖3-3哈爾濱伯爵酒店員工對講師評價的調查結果（三）培訓效果評估機制不完善當前哈爾濱伯爵酒店培訓后的考核評估僅限于對培訓課程質量、培訓講師及對員工培訓期間出勤情況、學習掌握情況進行簡單評估，無明確的考核評估機制，評估水平較低。在關于“培訓效果評估機制”的調研中，高達63%的內部員工認為哈爾濱伯爵酒店培訓效果評估機制不完善；同時有24%的員工認為哈爾濱伯爵酒店培訓效果評估機制一般；僅有13.00%的員工認為哈爾濱伯爵酒店培訓效果評估機制比較完善。圖3-4哈爾濱伯爵酒店員工對培訓效果評估機制評價的調查結果首先，哈爾濱伯爵酒店培訓績效評價的各個環節都不完善據了解，哈爾濱伯爵酒店的培訓評價工作具有很大的隨意性，主要是為完成培訓過程而進行，缺少完善的評估環節。其主要體現在：評價程序與方法比較單一，僅限于問卷、試題等較低層次；評價后的總結工作基本上不存在；評價總結報告簡單化，不能對問題、經驗進行全面的提煉和分析，不能形成積極的反饋；考核結果的運用也不夠科學，有的公司干脆把考核結果當作考核的結果。其次，缺乏有效的培訓評價手段。哈爾濱伯爵酒店的評價手段、評價技術都比較單一，還不夠成熟，不能全面、準確地進行評價。實踐中，訓練效果評價的方法有很多種，根據評價的實際需求，可以采取實際操作考核、情景模擬、行為觀察等。四是評價培訓成效的客觀性。目前，哈爾濱伯爵酒店的培訓機構與考核工作均是由人力資源部承擔，既是執行單位，也是考核單位。這種狀況對處理評價中的負面消息非常不利，特別是對該部門的利益。此外，評價與評價對象是同事關系，受人際關系、情感因素等因素的影響，也會損害評價的客觀性。（四）培訓管理機制不健全當前哈爾濱伯爵酒店培訓工作當中，黨性教育培訓占全年教育培訓內容4/3，每個月至少培訓一次，高層領導主抓黨性教育，親自參加帶頭學習。除此之外的員工培訓相關內容與形式很少過問。同時由于高層領導只抓黨性教育，忽視除此之外的員工培訓，導致哈爾濱伯爵酒店的員工培訓工作僅由一名行政副總分管，且具體執行人員還是一名既負責培訓又負責公司招聘等其他工作的兼職人員。公司并未設立獨立的培訓管理部門，培訓責權劃分不明確，導致各部門各自為政，自行開展相關業務培訓活動的現狀，無組織管理。在關于“培訓管理機制是否健全”的調研中，高達60.00%的內部員工認為哈爾濱伯爵酒店培訓管理機制不健全；同時有20.00%的員工認為哈爾濱伯爵酒店培訓管理機制比較不健全。因哈爾濱伯爵酒店本身未設立獨立的教育培訓管理部門，組織機能缺失，人員配備不足，再有國企內部員工工作狀態散漫，久而久之，培訓便會流于形式，致使公司具體培訓工作實施過程當中也多有敷衍搪塞，整個培訓流程執行不暢，培訓大量消耗人力物力浪費公司資源，達不到高效實施，更遑論切實提高員工素質達到培訓目標。圖3-5哈爾濱伯爵酒店員工對培訓管理機制評價的調查結果四、解決哈爾濱伯爵酒店員工培訓問題的對策（一）優化培訓需求分析1.培訓需求分析內容優化要開展有效的員工培訓活動，首先要對哈爾濱伯爵酒店員工培訓需求進行調研。需求調研應包含哈爾濱伯爵酒店發展戰略方面的信息，員工執行工作任務方面的信息，員工個體職業生涯發展方面的信息進行整理綜合分析。通過設定一系列問題來確定和引導員工培訓需求，也可以利用其他多種方式，一層一層篩選，逐步細化問題，以求盡可能最大限度地貼近、了解員工最真實的需求和想法。其中組織分析對組織中誰需要培訓作出判斷；任務分析對崗位職責和需要的培訓作出判斷并指出培訓任務的重要性；人員分析則是對員工個人需要培訓的情況作出判斷。通過組織、任務和人員的分析評價就可以得出需要培訓的內容。2.培訓需求分析流程優化員工培訓需求分析流程是：確定分析方向（問題）—選擇調研方法—確定調查對象—實施調研—匯總分析結論，最后由教培辦匯總分析結果，給出需求分析報告，上報管理層作為培訓計劃制定的依據。需求分析的問題一般包含組織、職務和個人三個方面。調研方法一般可以通過訪談法、問卷調查法、團隊分析、績效考核、民主評議等。調查對象包含：員工、部門主管、人力資源部成員等。參與實施人員包含：培訓管理部門、課程開發部門、實施培訓全體工作人員、部門培訓負責人、培訓專員、講師、合作分析機構等。3.培訓需求識別優化基于需求分析，得出哈爾濱伯爵酒店員工培訓需求如下：課程內容上以服務管理類需求居多，領導力課程、管理課程、財務類課程、法務類課程、政策解讀、通識類需求依次遞減，黨性教育類根據實際情況與現有員工培訓需求保持一致。講師選擇上：入職3年以上的員工對外聘講師需求最高；1-3年的員工內外講師均可；入職1年以內新人需求內部講師為主。員工培訓頻率需求一周一次或一月一次、半年一次都可，根據課程內容類別不同而需求不同。時間選擇上大部分員工傾向于安排在工作日或固定周五下午，時長2小以內。培訓形式選擇上線上、線下相結合的形式需求較多，多數員工希望可以多種模式綜合利用。（二）優化培訓實施過程1.培訓課程設置優化目前哈爾濱伯爵酒店開設的員工培訓課程內容看似很豐富，實則沒有形成系統的員工培訓課程體系，課程與課程之間單點獨立，設置沒有連續性。員工培訓課程設計開發應包含具體課程模塊、課程內容設置、課時設置、教學模式設置、培訓教材及課件體系等內容。在進行員工培訓課程的設計與開發時，也要充分考慮到公司的經濟狀況、員工的崗位性質、性別、學歷、興趣方向等方面的因素。除此之外，員工培訓課程的設計開發還要有預見性，充分考慮未來可能發生的各種不確定因素，盡量使員工培訓課程既符合當下哈爾濱伯爵酒店對人才培養的需要，又具有預判和指引人才發展的作用。并且要根據哈爾濱伯爵酒店實際發展情況，定期更新、豐富培訓課程內容。結合哈爾濱伯爵酒店具體情況，首先根據員工工作性質將員工分為四個大類：管理類、行政類、項目類、專業類。2.培訓講師隊伍優化培訓根據課程設置尋求適合的老師進行講課，而不是像目前哈爾濱伯爵酒店隨機邀請進行授課，講什么內容，大家伙就聽什么內容。而培訓講師隊伍的建立選拔、培訓考核、動態管理和激勵機制等構成了講師體系。首先，健全培訓講師選拔方案。譬如：（1）哈爾濱伯爵酒店各級管理層、業務骨干兼任內部培訓師。（2）品行端正，良好個人素質，高度的敬業精神。（3）遵守哈爾濱伯爵酒店各項管理制度，認同哈爾濱伯爵酒店的哈爾濱伯爵酒店文化和經營理念。（4）熱愛培訓工作，具有良好的溝通技能和感染力，親和力強等。其次，組織開展各種提高內部培訓師綜合能力的培訓。譬如：（1）輔助教學軟件、直播軟件的熟練使用。（2）課堂表現力、講課技巧訓練。（3）心理素質提升訓練，培養開闊胸襟、開朗的性格和樂于知識分享的心態等。再次，培訓講師要有一定考核機制。譬如：（1）內部培訓師每次授課后，教培辦組織參訓人員對其培訓進行質量評價。（2）授課能力考核：內部培訓師評價2次以上不合格（授課質量平均分低于60分）者，自動喪失內部培訓師任職資格。另外，內部選拔培訓講師的激勵獎懲如：授課時長以小時為單位計算，課酬費以工資形式進行發放。課酬費標準如下：授課質量平均分為90分－100分的，課酬費為200元/小時；授課質量平均分為80分－89分的，課酬費為150元/小時；授課質量平均分為70分－79分的，課酬費為100元/小時；授課質量平均分為60分－69分的，課酬費為50元/小時。培訓講師獨立研發的課件，經過公司評定后，給予相應課件費。其他獎勵如：公司將優先安排培訓講師參加與從事工作相關的外派培訓、考察、學習、交流活動。（三）優化培訓評估機制1.評估方法優化對員工的培訓效果進行評價的過程包括：評價層級的確定、評價方法的選取、最終的評價結果以及向管理部門提交的評價結果。本文選取了柯氏模式，運用最為廣泛的評價理論，包括問卷調查、測驗、同事互評、訪談、業績評價等多種定量評價方法。為精確培訓評估效果，提高評價客觀性及準確性，加強培訓評估人員的專業素質很有必要。哈爾濱伯爵酒店目前的培訓評估均由人事行政部負責，從制作問卷—回收問卷—匯總結果—上報領導層，由于整個評估流程都由人事行政部負責，可能出現徇私作弊的情況。為了提高評價客觀性和準確性，除了采用人事行政部進行評估外，哈爾濱伯爵酒店還可以與第三方評估機構進行合作。哈爾濱伯爵酒店可以將評估的問卷制作交由第三方設計，各個學習小組填寫收集，第三方來進行評估，最后由教培辦負責結果匯總上報。另外建議哈爾濱伯爵酒店從教培辦選拔優秀人員組建評估小組，負責評估工作開展、信息搜集、評估宣傳、配合第三方進行評估工作，確保評估工作可以達到最好的效果。2.結果應用優化員工培訓的最終階段是對培訓成果的總結，編寫《培訓效果評估報告》，以反映培訓的實際成效。主要內容有：培訓費用與效益分析、培訓投入效益、培訓效益、培訓效益、培訓效益的正負效應問題、產生積極或消極結果的原因、總結經驗教訓等。這些內容是改善后續訓練活動的質量的重要基礎，例如：在評估的基礎上，篩選出哪些內容需要添加或刪減，并在哪些方面進行改善，等等。（四）優化培訓管理體系1.培訓職能優化基于目前哈爾濱伯爵酒店員工培訓現狀，建議公司設立哈爾濱伯爵酒店教育培訓專門機構，如：教育培訓辦公室（以下簡稱教培辦）。專職負責酒店員工培訓體系建設及全權管理培訓相關一切事宜。例如：（1）建立公司培訓系統，制定和完善培訓相關制度。(2)組織、實施和跟蹤公司的培訓工作。(3)負責公司各部門的員工培訓需求，制定、實施、上報公司的年度培訓和預算。（4）對各部門（單位）培訓工作的指導、組織、協助、追蹤、檢查、評估。（5）公司內部培訓師隊伍的建設與管理。（6）培訓機構的篩選確定，培訓合同簽訂、培訓費用預算、培訓臺賬、培訓記錄及相關資料歸檔。（7）所有類別培訓費用的核實、備案和控制等。2.培訓制度優化改變哈爾濱伯爵酒店以往人事行政部與被培訓部門（員工）二者之間的培訓關系。不再是人事行政部按照年度計劃實施培訓，各部門去參加培訓，不再是由上而下的進行培訓了，而是以采購服務的做法和思路來實施員工內部培訓，也就是模擬顧客下單的流程來進行員工培訓需求的提出和執行，從而達到提高員工培訓實施有效性的效果。如果把內部員工培訓看作是一個市場行為，那么員工培訓的理由一定是基于客戶的需求。客戶是誰呢，就是哈爾濱伯爵酒店內部的對培訓有需求的各個部門、各個員工。改變二者關系后，參加培訓的部門（員工）不再是積極配合的關系了，改變以往由上而下派任務的狀態，不再是人事行政部要給大家培訓，而是各部門（員工）作為客戶方去提出需求購買服務，被教培辦接單。教培辦本著“顧客就是上帝”的原則，處理好客戶的訂單需求（培訓需求），提供好的服務，從收到訂單－制作產品（服務）－售后體驗的角度去完成一項培訓。客戶最終享受服務，完成支付并進行服務評價。同時，對教培辦設置一套獎勵機制：收到訂單完成服務有提成獎勵，提成根據訂單金額，一般設置在項目額的5%-15%為宜。第二年訂單減少沒業績會相應扣除獎金。教培辦為了更好的業績而不斷改善自己的服務（培訓）、豐富自己的產品和服務形式。把員工培訓作為一個商務項目去執行，把滿足客戶需求放在首位，形成服務閉環，使內部技術型員工培訓體系得以良性循環，那么一定能把員工培訓工作做好。不斷更新員工培訓內容和形式，使得員工培訓體系趨于成熟完善。另一方面，大量的訂單也會讓哈爾濱伯爵酒店掌握更多、更符合員工取向的實際培訓需求。五、結語在全球經濟一體化的背景下，哈爾濱伯爵酒店面對的市場競爭日益嚴峻。面對競爭的壓力，哈爾濱伯爵酒店要有自己的長期發展目標，才能確保自身的核心競爭力。哈爾濱伯爵酒店作為一家服務企業，其人員的培養和儲備對其發展起到了至關重要的作用。如何培養和儲備高質量人員，促進和保持企業的迅速發展，是許多企業面臨的一個嚴重問題。文章在借鑒國外先進的訓練系統模式基礎上，結合公司的實際，并結合哈爾濱伯爵酒店的長遠發展需要，制定出一套適合哈爾濱伯爵酒店長遠發展的個性化培訓系統。文章從哈爾濱伯爵酒店的員工培訓流程入手，采用理論與實踐相結合的方法，從培訓需求分析、培訓實施規劃、培訓管理體系、培訓評價四個角度，歸納出哈爾濱伯爵酒店員工培訓中遇到的問題，并針對這些問題提出了相應的培訓措施。參考文獻[1]蔡良玫,李雅萍,林蕾.基于Borich模型的酒店培訓需求估計——以四星級F酒店為例[J].海峽科學,2017,(04):58-60.[2]胡月.山東龍口大酒店員工培訓體系優化研究[D].大連海事大學,2019.[3]張漪婷.傳統酒店智慧轉型背景下北京IH酒店員工培訓的優化研究[D].遼寧師范大學,2019.[4]李興碧.淺談電力企業員工培訓的有效管理與創新[J].現代經濟管理,2021,2(2):60.[5]李昕.電力企業新員工培訓模式改善措施探討[J].輕松學電腦,2021,000(006):P.1-1.[6]李天驥.小微企業員工培訓問題及對策研究[J].港口經濟,2021,000(013):122-123,1