戰略管理《戰略管理（第三版）》編寫組本課程獻給那些希望成為卓越企業家的朋友們！Thiscoursespeciallydeliverstothosefightingforambitiousandthoughtfullife——魏江第一章

戰略管理導論始計篇：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。……勢者，因利而制權也。謀攻篇：是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。……故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也，必以全爭于天下。故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。……知彼知己者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負，不知彼，不知己，每戰必殆。引入：孫子兵法中的戰略管理討論：如何理解《孫子兵法》中的這些觀點？請你結合其中的思想理解什么是戰略？早期戰略思想階段(20世紀初至20世紀50年代)古典戰略理論階段(20世紀60年代至80年代初)競爭戰略理論階段(20世紀80年代以來)動態復雜戰略理論階段(20世紀90年代以來)1.1戰略管理理論發展歷程時期代表作者主要觀點20世紀60年代中期Christensenetal.商業政策作為研究領域而存在Ansoff公司計劃是有價值的20世紀60年代后期BCG多業務組合規劃技術戰略管理理論發展歷程的代表觀點戰略管理理論發展歷程的代表觀點時期代表作者主要觀點20世紀70年代早期PIMS經驗曲線業務利潤20世紀80年代Porter產業五力分析一般競爭戰略國家競爭優勢戰略管理理論發展歷程的代表觀點時期代表作者主要觀點20世紀90年代早期Wernerfelt,Barney資源基礎觀Hamel,Prahalad核心能力Senge學習型組織20世紀90年代后期Hamel,Prahalad戰略作為改變未來社會的力量D’Aveni超級競爭Nalebuff,Brandenburger競合Brown,Eisenhardt復雜性、適應系統與戰略Nonaka,Takeuchi基于知識的管理Eisenhardt,Martin動態能力21世紀戰略管理學者群可持續性戰略管理理論發展歷程的代表觀點理論視角主要關注點解決問題焦點結構-行為-績效產業結構關注產業結構，在產業內部尋求一個獨特的位置產業利潤競爭者定位交易成本經濟學產品和服務的市場可得性什么樣的產品和服務能夠由市場而不是由企業來提供？內部生產成本代理理論管理者與所有者之間的激勵、控制與契約為鼓勵管理者產生好的績效，需要采用什么樣激勵和控制措施？戰略管理理論的不同視角理論視角主要關注點解決問題焦點博弈理論競爭者的行為和動態反應分析競爭者行為，決策采用什么樣的博弈以及如何調整戰略行為行為理論識別利益相關者分析利益相關者的目標和力量，尋求戰略制定過程得到利益相關者的支持理解利益相關者的目標和力量理解組織內部的決策制定過程管理者理論管理者的動機與行為組織宗旨與目標管理者如何努力工作以實現好績效戰略管理理論的不同視角理論視角主要關注點解決問題焦點資源基礎觀識別組織內部獨特和有價值的資源組織能否構建未來成功所需的能力？動態能力識別組織內部導致獨特和有價值資源存在的內在機制和過程組織績效差的內在原因是什么？能否客服嗎？戰略管理理論的不同視角理論視角主要關注點解決問題焦點演化理論分析組織過去的學習過程和現有的學習能力為了組織存活下來，組織必須適應哪些外部環境要素？噪聲/復雜理論理解組織系統的構成要素理解組織所存在的環境系統理解組織如何在環境系統中適應、發展、自我組織或者失敗聚焦改進環境適應能力、組織柔性和反應速度戰略管理理論的不同視角理論視角解決問題焦點結構-行為-績效關注產業結構，在產業內部尋求一個獨特的位置交易成本經濟學什么樣的產品和服務能夠由市場而不是由企業來提供？代理理論為鼓勵管理者產生好的績效，需要采用什么樣激勵和控制措施？博弈理論分析競爭者行為，決策采用什么樣的博弈以及如何調整戰略行為行為理論分析利益相關者的目標和力量，尋求戰略制定過程得到利益相關者的支持管理者理論管理者如何努力工作以實現好績效？資源基礎觀組織能否構建未來成功所需的能力？動態能力組織績效差的內在原因是什么？能否客服嗎？演化理論為了組織存活下來，組織必須適應哪些外部環境要素？噪聲/復雜理論聚焦改進環境適應能力、組織柔性和反應速度戰略管理理論的不同視角戰略管理理論十大流派組織形態的無邊界性全球競爭深度嵌入性商業倫理的迫切性創新創業的關鍵性信息技術的滲透性制度環境的獨特性戰略管理環境演變趨勢1.2戰略管理基本內涵戰略管理是界定組織長期發展方向和活動范圍，根據組織環境變化合理配置資源，并通過滿足利益相關者期望，構筑組織競爭優勢。戰略特征長期發展方向活動環境匹配稀缺資源配置各方價值期望組織活動范圍關注競爭優勢基本概念概要解釋愿景使命總體目標具體目標核心能力戰略制定戰略實施戰略控制對組織未來狀態的期望統率全部利益相關者價值和期望的最高準則目的和意圖的總體表述對總體目標的更精確表述和盡可能情況下的定量描述提供競爭優勢的獨特資源、知識、技能及其組合對長期發展方向和目標實現的整個體系規劃合理配置資源、過程和能力使戰略付諸行動通過對戰略和行為的效果評估與必要調整實現戰略監控戰略管理的基本概念總體戰略、經營單元戰略與職能戰略不同戰略之間的關系華為的組織架構職能層戰略高層戰略、中層戰略與基層戰略不同戰略之間的關系不同層級管理者對戰略認識的不同，給戰略執行帶來了極大的障礙。“貴公司的業務發展方向是什么”“這是老板的事，我們不清楚。”“這個戰略目標是老板提出的，盡管現在看來基本上可能實現，但老板這么說，我們也沒辦法，反正我們沒有信心。”企業戰略管理從制定到執行應堅持兩個原則：大處著眼。強調戰略性、系統性、全局性，指每個管理者和員工要盡量能夠站在整個企業的高度來系統地思考發展問題。小處著手。強調可操作性，要求每位員工能夠認知、體會到戰略與自身行為是融合在一起的，戰略貫穿于企業生產經營活動的全過程。戰略管理是一個動態過程戰略管理需要進行調整優化戰略管理過程是一個復雜過程，需要從不同視角進行解讀管理者工作視角投入產出視角整合視角企業運行環境戰略形成企業內部環境戰略實施戰略評價反饋反饋1.3戰略管理過程分析（1）管理者工作視角的戰略管理過程1.3戰略管理過程分析外部環境評價機會與威脅關鍵成功要素戰略實施高管價值社會責任戰略評估與選擇高管創立戰略獨特核心能力優勢與不足組織內部評價高管團隊管理工作視角的戰略管理過程來源:MintzbergH.Thedesignschool:reconsideringthebasicpremisesofstrategicmanagement[J].Strategicmanagementjournal,1990(11):171-195.（2）投入-產出視角的戰略管理過程1.3戰略管理過程分析外部環境競爭優勢內部環境戰略意圖戰略使命創業戰略國際化戰略并購重組戰略職能戰略公司層戰略業務層戰略戰略建構戰略領導力戰略實施與評價組織結構與控制體系公司治理戰略實施反饋戰略輸入戰略行為戰略結果投入-產出視角的戰略管理過程來源:希特,愛爾蘭,霍斯基森.戰略管理:競爭與全球化(概念)(原書第12版)[M].焦豪,等譯.北京:機械工業出版社,2018.（3）整合視角的戰略管理過程1.3戰略管理過程

分析外部環境分析業務戰略評價企業能力分析外部環境一致性內部環境一致性組織績效評價戰略缺口分析關鍵利益相關者一致性戰略績效評價實施特定戰略測量戰略績效提出備選戰略開展戰略決策宏觀環境產業環境愿景和使命利益相關者的期待-一般戰略-業務戰略-職能戰略-產品/服務戰略-市場戰略-關鍵利益相關者反應-競爭者反應-組織的戰略實施能力-組織結構與戰略的匹配-組織領導力與戰略的匹配-戰略性人力資源管理體系-組織文化與戰略的協同-組織部門和人員之間的溝通方式-商業計劃整合性戰略管理過程機會和威脅價值導向能力要素管理系統經濟效益現有職能人員配置來源:HUBBARDG,RICEJ,BEAMISHP.Strategicmanagement:thinking,analysis,action[M].Pearson,2008.戰略管理過程總體包括三個階段：戰略制定——企業認識現狀與作出戰略選擇；戰略實施——采取行動，使戰略發揮作用；戰略評價——對戰略制定與實施過程的評估與監控，以確保戰略有效執行。戰略制定、戰略評價與戰略實施之間相互制約、相互作用。正確處理好它們之間的關系，是提高企業戰略管理整體運行效率的關鍵。1.3戰略管理過程分析數字資源只是改變了企業戰略的形態，而企業戰略的本質并沒有發生變化。不變的戰略本質不管經濟形態如何變化，企業戰略需要回答的三個核心問題都是確定的，即“從哪里來”“到哪里去”和“如何去”。作為一種資源形態，數字技術本身并不改變戰略的本質，數字經濟時代的戰略依然是通過創造差異性來維持競爭優勢。變化的戰略形態數據要素產生了網絡效應、迭代創新、零邊際成本和規模收益遞增四大效應，使得公司層、業務層和職能層的具體戰略形態都發生了全新的變化。1.4反思

數字經濟時代的戰略變了嗎1.5本章總結戰略管理思想發展的歷程主要包括哪些階段？各階段有哪些代表性觀點？相互之間有何關聯？戰略管理的含義是什么？包括哪些最基本的概念？數字戰略的含義是什么？數字戰略與傳統戰略有何異同？結合我國企業現階段發展某方面的實際問題，談談如何從戰略角度來分析？根據戰略計劃學派和設計學派的觀點，企業可以而且應該制定長期發展的規劃。你認為企業制定5年或更長時間的發展戰略是可能的嗎？中國企業面臨著新的獨特的戰略管理環境，在此背景下企業是否如何去完善優化適合環境變化的戰略管理過程？要優化戰略管理過程，其關鍵點是什么？如何認識數字時代的產業組織變遷？產業組織情境變遷是否意味著戰略本質改變？數字經濟時代，企業獲得競爭優勢的思路如何發生變化？1.6問題思考從改良型創新走向集成型創新從引進來創新轉向走出去創新從創新集中化走向創新民主化從一次元創新轉向多次元創新從追趕型創新到非對稱創新1.7閱讀拓展——中國創新的五個轉向1.7閱讀拓展——數字戰略：重構or發展“數字”是什么三個“基本猜想”及戰略管理場景重構猜想1：萬億級營收規模的產業組織將開始出現并參與全球寡頭競爭猜想2：“平臺+微粒”的產業組織是數字經濟系統國家競爭優勢的利器猜想3：經濟社會將進入“新原始社會”，個體自由生產、部落化生存數字資源的特殊性數字產業組織變遷謝謝！第二章：戰略決策邏輯戰略管理邏輯體系無論外部環境怎么變化，我們堅信數字化、智能化、低碳化是最確定的發展趨勢。我們要保持戰略定力，充分發揮自身在產業組合、技術創新和復雜軟硬件平臺的綜合優勢，攜手生態伙伴，持續為客戶提供高質量的產品和服務。我們要積極擁抱機會窗，把有限的資源投入在最關鍵的戰略方向上……討論：你認為華為做出新年部署的現實圖景是什么？在復雜的外部環境下，華為的決策邏輯是怎樣的？從華為2024年的表現看，你認為華為是否執行了上述戰略，這些戰略有用嗎？引入案例：華為輪值董事長2024年新年致辭2.1戰略管理現實圖景現實圖景一：戰略呈現形態的差異性現實圖景二：戰略制定環境的不確定性現實圖景三：戰略制定動機的多樣性現實圖景四：戰略分析工具的科學性2.2傳統戰略理論思辨當代研究者對設計學派、計劃學派、定位學派提出了質疑，將批判的矛頭指向這些傳統學派的基本假設和前提：究竟誰是戰略制定者？戰略決策過程是一種有意識的理性的可控行為嗎？戰略分析、戰略制定和戰略實施三個階段可以分離嗎？討論：你對這三個問題有什么看法?以傳統戰略理論為基礎的戰略計劃問題一：戰略制定與戰略執行之間脫節問題二：戰略思想與戰略分析工具之間脫節問題三：戰略決策過程中的路徑依賴性鎖定問題四：戰略方案的簡單化與環境的復雜化沖突企業運行環境戰略形成企業內部環境戰略實施戰略評價反饋反饋你企業戰略制定和實施過程是這樣的嗎？2.3現實戰略思維邏輯公司方向經常變來變去導致經常做無用功，工作無法推進戰略執行過程高層戰略傳達到底層，往往無法執行到位根據戰略倒推出來的階段性目標，因為資源匹配、人員執行等問題，往往無法按期達成戰略是高層考慮的是，對大多數中層經理而言太遙遠了但是，實際情況往往是這樣的……你是如何看待這樣一些問題的？陷阱一：高層戰略決策失效企業缺乏貫徹始終的戰略邏輯企業發展路徑鎖定與資源依賴高管決策團隊的同質思維陷阱一線沖鋒的沒有權力呼喚炮火你所在企業的戰略管理實踐，是否存在這樣的陷阱……2.3現實戰略思維陷阱陷阱二：治理機制僵化低效委托代理關系限制激勵活力組織與個體間關系界定僵化集團總部空心化與監管失效家族企業治理機制束縛人才你所在企業的戰略管理實踐，是否存在這樣的陷阱……陷阱三：創新能力嚴重缺失技術創新和模式創新能力滯后企業動態能力與激活嚴重不足僵化組織下自我適應機制失效企業和員工成了壟斷資源附庸你所在企業的戰略管理實踐，是否存在這樣的陷阱……問題四：戰略性人力資源管理缺失實用主義和武大郎主義HRM體系唯金錢薪酬分配體系和低效激勵完美型考核體系和行政晉升通道人才被看作成本而不是看作投資你所在企業的戰略管理實踐，是否存在這樣的陷阱……問題五：企業再創業意識弱化嚴格監控體系弱化風險意識科層結構弱化市場響應能力大企業病創業精神日漸弱化股權高度集中削弱創業活力你所在企業的戰略管理實踐，是否存在這樣的陷阱……企業再創業意識弱化內在意識高層戰略決策失效指揮中樞戰略型HRM缺失執行主體治理機制僵化低效創新能力嚴重缺失適應系統運行系統企業競爭優勢喪失總體戰略邏輯主線企業戰略是建基于職能戰略的系統邏輯2.4戰略思維模式重構在高度動態變化的時代，卓越企業家是如何看待戰略決策思維的呢?任正非：華為最基本的使命就是活下去。我沒有遠大的理想，我只想這幾年如何活下去。張瑞敏：移動互聯網時代的企業正面臨戰略迷茫，原因就是我們之前的戰略所遵循的是經典經濟管理理論，而這些理論正在被移動互聯網時代顛覆。舊秩序被打破了，新的體系還沒有得到完善。討論：如何理解他們的戰略決策思維?自我點評：雷軍在2009年12月16日自己的生日會上自我反思：自己的勞模人生，是不是錯了？這么多年的職業生涯，從領導哲學，到做事哲學，是不是錯了？很多事情是在40歲的時候才想明白的。朋友點評：[空了]

金山時代的雷軍，跟小米時代的雷軍，最大的一個變化，就是空了，人變得很放松。以前，雷軍是強調人定勝天的，你從公司起名字就能發現，金山詞霸，金山毒霸，還有一個產品叫盤古組件，盤古后面是開天。但是，創立小米時，名字都叫小米。周**點評：雷軍都可以重刷ROM的格式化，身處移動互聯網大轉型的你我，能夠自毀三觀，甚至自宮，或者主動清零嗎？關于雷軍的幾個評價我們為什么要卓越的戰略思維，是因為我們處在這樣的時代……這是最好的時代，這是最壞的時代；這是智慧的時代，這是愚蠢的時代；這是信仰的時期，這是懷疑的時期；這是光明的季節，這是黑暗的季節；這是希望的錘頭，這是失望的的冬天；大伙兒面前應有盡有，大伙兒面前一無所有；大伙兒正在直登天堂，大伙兒正在直落地獄。——CharlesJohnHuffamDickens(1859)今天的企業可以在5年時間內，從創業發展到1000億銷售；一個企業10多年發展，其IPO價值超越8個中石化今天的企業一年創造的價值，可以超過過去100年的總和；今天的企業可以在短短的十五年時間，超過30多個國家GDP之和今天的時代，45歲開始退出創業的舞臺，30歲左右的年青人依靠自己的努力擁有幾百億美元的財富；……我們非常榮幸處于這樣一個最好的時代……贏者通吃，后來者被鎖定而成為生態系統中的螺絲釘科層結構正在被打破，自己隨時可能被網絡組織顛覆企業競爭優勢源泉正在重構生產函數，智慧成為稀缺未來越來越不可確定，價值觀被顛覆，動態成為常態……我們非常不幸，處于這樣一個最壞的時代……在這樣的時代，只有卓越企業家才能創造世界……顛覆20世紀最偉大的創新——公司理論，讓Coase理論成為歷史古跡顛覆4600年的官僚組織，創造無邊無界、原子式活力迸發的網絡體系顛覆人類的生活生產方式，讓每個人生活在無用而又自在的狀態中顛覆企業的生產函數模式，讓組織和人的智慧成為競爭優勢的基礎……卓越戰略思維的兩個新趨勢：非線性思考要不要對標？不是去跟隨領先者，而是去超越領先者要不要競爭？不是瞄準對手弱點，而是瞄準客戶痛點如何看組織？科層式組織、項目式組織、網絡型組織如何看團隊？關鍵的決策是不是來自團隊的初始認同如何看員工？員工是資源要素、資本還是勞動力成本能力突出的個人用自己的知識、智慧、技能和良好工作作風作出巨大貢獻樂于奉獻的團隊成員為實現集體目標奉獻個人才智、于團隊成員通力合作富有實力的管理者組織人力和資源，高效地朝既定目標前進優秀的領導者全身心投入、制作追求清晰可見、催人奮發的遠景，向更高業績標準努力第5級管理者：卓越領導者將個人謙遜品質和職業化堅定意志相結合，建立持續卓越業績第2級第5級第4級第3級第1級卓越戰略思維的兩個新趨勢：系統性建構戰略1.5層級的藝術：跳出本位主義層面，高半個層級看企業，才能找到問題根本。戰略系統思考的藝術：否則會陷入局部思維邏輯，我們就成為沒有靈魂的行尸走肉。戰略決策思維重構決策者的思維邏輯修煉員工的戰略思維修煉決策者的心智模式戰略思維模式重構有位企業家認為：“其實讀MBA畢業沒什么用，除非所有去學MBA回來的人第一句話，什么時候把學校里學到的東西忘了，你才有用。因為學校里教的是知識，創業要的是智慧。智慧是通過體驗獲得的，知識是可以勤奮獲得。文化好的人都是玩出來的，讀書好的人都是勤奮出來的，這是一對矛盾，而創業好的，往往是情商很高、智慧很高、勇氣很足。所以，讀書好的同事創業不太好，基本上是因為沒有把知識轉化為智慧。”討論：你同意這位企業家的觀點嗎？你如何評價？要點一：修煉決策者的心智模式修煉決策者的心智模式什么決定一棵樹的高度？什么是優秀創業者特質？三大戰略轉基因:突破原有組合路徑補營養：改良生存發展環境換腦袋：嫁接新的思維模式修煉決策者的心智模式要點二：重構決策者的思維邏輯一是決策立足點。戰略決策是最高決策層的價值觀與企業的存在意義兩者相結合所作出的意圖和行為選擇，因此，需要深入地思考清楚“三道合一”的戰略決策立足點。二是決策目標點。戰略決策是選擇去做正確的事，一個好的戰略就是能保證組織去做正確的事（效益），并能正確地做事（效率）。三是決策過程點。真正關鍵性的戰略決策不是經常發生的，一旦發生時，往往不是建立在足夠信息和模型基礎上的，而是直覺判斷與理性思考相結合的過程。戰略決策價值觀界定“企業為什么活著”的問題人道天道商道界定“企業與員工、利益相關者關系”的問題界定“企業與環境之間關系”的問題要點三：修煉員工的戰略思維資料收集調研訪談第三次反饋及修訂第一次反饋溝通第二次反饋修正標桿分析總體設計（初稿）某能源集團戰略咨詢項目過程項目會審及宣講每個員工要把自己看成戰略主體，每個戰略主體要把組織看成實現自我價值的載體。“我為什么要在這個組織內生存”“我要去哪里”“我怎么去”“我就是戰略，戰略就是我”學習戰略管理的基本認知Wisdomistheonlypowerinintelligenceera[核心能力]智能時代的唯一武器是智慧。Mostpersonal,mostgeneral![認知能力]認識自己內心的最深處，也就認識人類內心的最深處。Educationistomakecommonsenseacommon![學習能力]教育不是為了理論，而是從常識中的反思Justtobelieveyourself,askquestions.[學習能力](HarvardMBA’1973年畢業生，20年后對特別成功的調查發現）蘇格拉底(古希臘哲學家)全程實戰思考：以自己單位為對象跟進設計戰略四次案例討論：以案例解析戰略管理理論與實踐開放戰略研討：課堂互動分享對應課程內容展開企業專題講座：邀請企業家講座與企業實地調研個人戰略制定：提供戰略規劃評價課程學習效果結業閉卷考試：檢驗戰略思維養成能力素質提升因此，我們的教學組織將這樣展開……數字時代加速了戰略環境的變遷，顛覆了傳統的戰略決策邏輯。如何重構戰略思維模式，認清數字時代競爭優勢的來源，是做好戰略決策的重要前提。聚焦數字資源數字資源的動態性要求企業保持敏捷，快速適應市場變化，在此過程中逐漸構建數據壁壘，確保在競爭中處于領先地位。構建數字能力數字能力是企業獲取、管理和利用數字資源并將其最終轉化為競爭優勢的能力，可以改變企業的價值創造模式、價值獲取模式和競爭方式。打造數字化組織通過合理規劃已有數據資源、構建數據平臺盤活現存資源、尋找新機遇拓展數字化邊界三種方式重塑組織架構，獲取競爭優勢。2.5反思

數字經濟時代競爭優勢的來源2.6本章總結2.7問題思考有人認為每個企業都有其發展戰略，也有觀點認為剛創業的企業不需要戰略？你認為那些剛創辦的小微企業需要戰略嗎？請閱讀亨利·明茨伯格的《戰略歷程》（機械工業出版社），并對書中總結的企業家學派、文化學派、學習學派背后的戰略理論邏輯進行分析，指出各自在指導企業戰略實踐中存在的局限性。近些年來，平臺企業得到快速發展，如Google，Facebook，騰訊，阿里巴巴等就是平臺企業的典型，你認為這些企業的發展過程，能用波特所提出的五種競爭力量模型來分析其產業競爭環境嗎？如何用認知學派的理論來解釋企業家在決策過程中的直覺作用？員工只需要埋頭做好本職工作即可，他們不要去談什么戰略。戰略只是少部分人的事情”。你同意這種看法嗎？請運用戰略理論來分析。請你去采訪3~5位創業型企業家，了解他們在企業發展的不同階段做戰略決策的方式，嘗試總結創業階段的企業在戰略管理上的特點。2.8案例思考——阿里巴巴的發展之路阿里巴巴發展過程的產業發展路線，分析這個發展過程背后的戰略邏輯是什么？2.8案例思考——阿里巴巴的發展之路阿里巴巴發展過程的產業發展路線，分析這個發展過程背后的戰略邏輯是什么？2.9閱讀拓展——傳統組織經濟學理論已經被顛覆了嗎？今天的企業，可以用短短1年時間，創造超越過去100年的價值總和。今天的企業，可以用短短5年時間，從零開始創造出1000億的銷售額業績。今天的企業，可以用短短15年的時間，創造出超越30多個國家GDP總和的財富。今天的企業，可以憑借一個30歲左右年輕人的互聯網思維，改變人類當下的生活方式。那么，究竟是什么在背后推動和創造了這些神話？企業的內涵被顛覆了跨邊界交易經濟學正在被顛覆市場交易關系和內部科層結構正被顛覆企業間的競爭與合作關系正被顛覆以知識和智慧為代表的生產要素正在顛覆傳統生產要素來源：運籌魏幄公眾號2.9

閱讀拓展——好設計造就好決策從CEO到基層員工，企業中所有人都可能犯錯：我們總會低估任務的難度及所需時間，或忽略項目方案中的疏漏，有時甚至錯過公司福利。如果當事人轉換思維方式，這些錯誤本可避免；但“重置”大腦活動模式往往難上加難。因此有必要另辟蹊徑——通過優化決策機制、營造有利決策環境，來增加明智決策的幾率。了解決策過程中可能出現的系統性錯誤判明人的行為是不是糟糕決策的核心原因找出決策失誤的具體原因重新設計決策環境，減少認知偏差的負面作用，增強個體行為動機嚴格檢驗解決方案來源：哈佛商業評論（中文版）2015年第05期謝謝！第三章戰略管理體系戰略管理意義何在為什么要讀MBA？你的選擇正確嗎？MBA應該學什么呢？或許我們并不知道我們要去哪里，我們只是行走在路上，甚至都沒有關注到路邊美麗的風景！試結合自己發展過程思考幾個問題

(1)你認為你自己發展過程是規劃出來的嗎？(2)若是規劃出來的，那么是如何做規劃的？(3)請你對自己戰略發展過程作階段性劃分？(4)在快速變化和跨界時代你如何做規劃的？

中國企業的創新追趕道路中國獨特情境：MIT框架大市場強政府弱技術非對稱創新戰略提出學習機制、組織設計、制度安排、追趕路徑討論：你認為中國企業與發達國家企業在戰略管理的基本問題上有差異嗎？為什么？中國企業戰略管理過程中應該特別關注哪些核心內容？引入：中國企業的非對稱創新戰略3.1戰略管理基本問題企業為了什么而活著使命、目標確立企業靠什么活著客戶價值創新企業如何獲活得更好競爭優勢構筑內外部環境分析與使命確定分析外部環境分析內部環境確定使命和目標公司層戰略與業務層戰略制定競爭優勢構筑與戰略執行客戶價值創新特定戰略導向有效執行戰略3.2戰略管理核心內容3.3戰略管理體系框架戰略管理導論（什么是戰略管理）戰略管理體系（如何制定戰略）戰略執行體系（平衡計分卡）實施過程控制（績效評價體系）戰略性公司治理（戰略調控系統）戰略決策邏輯（如何思考戰略）資源組織優化（資源如何匹配）戰略制定戰略使命目標公司層戰略業務層戰略基本戰略企業創業戰略企業合作戰略國際化戰略特定戰略戰略總論外部環境分析內部環境分析戰略分析戰略實施重新去思考企業戰略管理的角色安排：四個基本的責任主體問題是誰在制定戰略？——董事長、總經理、高管團隊、戰略部…是誰在執行戰略？——總經理、高管團隊、中層管理者、全體員工…是誰在評價戰略？——總經理、高管團隊、中層管理者…是誰在控制戰略？——董事長、總經理、高管團隊、中層管理者…3.4戰略管理角色定位戰略管理中員工的角色定位董事會的職責：（1）監督；（2）戰略評估；（3）發起與決定高管的職責：（1）實施戰略領導與戰略遠景；（2）影響戰略管理規劃過程戰略規劃部、企業發展部等決策部門的職責：（1）識別與分析企業戰略問題，并向高管建議企業戰略方案；（2）在戰略規劃過程中指導并推進事業部的戰略規劃戰略管理中員工的角色定位角色角色承擔者戰略制定者董事會與高管團隊（包括首席執行官、高管人員等）；戰略顧問團隊為主，高管團隊和全體員工參與戰略執行者以首席執行官和高管執行團隊為主，發揮中層管理者和基層管理者的作用，讓全體員工成為戰略執行者戰略評價者以高管團隊為核心，以中層管理者為分權參與者，共同對戰略執行效果進行評價戰略控制者以績效管理部門為執行機構，以高管團隊為主體，形成全體員工參與的戰略控制者體系數字技術正在飛速發展，致使企業面對的戰略環境快速變遷生產要素方面，數據成為一種新興戰略資源。行業結構方面，數字技術塑造出基于客戶價值創造的產業生態系統。產業生態方面，數字技術賦能企業業務跨產業邊界延伸，使產業分工走向產業，催生了跨界融合的新產業生態。環境的變化要求企業制定相應的數字戰略企業戰略層面，轉向如何更好地連接和利用外部資源和能力，進行業務跨界融合布局。業務戰略層面，追求“你好我也好”的共生結局，尋找更多的生長機會和空間。職能戰略層面，數字賦能下的職能部門界面讓人人都可以參與戰略的制定和實施。順利執行數字戰略的關鍵是落實數字化研發、搭建數字化架構、構建數字化3.5反思

數字戰略管理體系3.6本章總結3.7問題思考是否每一個戰略都可以分解為戰略制定、戰略實施、戰略評價和控制三個階段？是否公司都要建立董事會？在戰略管理方面，董事會的職責是什么？企業“靠什么而活著”的確定，是建立在外部環境和內部條件分析基礎上的，你認為其中起決定作用的是內因還是外因？如果市場發展狀況屬于買方市場，那么，決定因素又是什么？如果是賣方市場呢？企業戰略制定者是誰？戰略制執行者是誰？戰略評價者是誰？戰略控制者又是誰？你認為不同行業之間，這四類角色有什么差異？某石油貿易公司在1999年制定了一個五年發展戰略，結果由于2003年4月的伊拉克戰爭，使得公司的戰略目標不能得到實現，于是，公司在2003年6月對公司戰略重新作了調整。請問：可以說1999年制定的戰略失敗了嗎？這樣的戰略還有用嗎？為什么？3.8案例思考——吉利汽車的發展歷程與李書福的“四把利劍”為什么是資源匱乏的吉利扛起中國民族汽車產業的大旗，而不是那些資源更為豐富，政策更為傾斜的國企？為什么李書福每每做出“震驚世界”的戰略決策都會受到大量質疑?這些戰略決策背后的核心邏輯是什么?是“最后的瘋狂”還是“理性決策”？結合本章引例，請嘗試用非對稱創新戰略解釋吉利汽車成功的原因與路徑。發展歷程：平地驚雷：1997-2006年勇闖世界：2007-2016年汽車王國：2017年至今“四把利劍”：第一把利劍：戰略創新的引領者第二把利劍：利益共同體的塑造者第三把利劍：技術創新的先行者第四把利劍：組織創新的探索者3.9文獻討論——什么是戰略?本篇論文討論展示來自浙江大學管理學院本科生，僅供課堂討論一、運營活動不是戰略ⅠOperationalEffectivenessIsNotStrategy運營效率的提升是必要但不充分的運營效率的提升是必要的可以避免浪費可通過技術升級、員工激勵、管理手段升級等方面實現這是生產率邊界外拓和競爭趨同的要求運營效率的提升是不充分的相對優勢逐漸減小：因為生產率邊界外拓帶來單個企業向生產率邊界靠攏，運行效率提升，但隨時間推移，整個行業的競爭對手也紛紛向邊界靠攏競爭趨同會帶來戰略趨同需要戰略定位ⅠOperationalEffectivenessIsNotStrategy運營效率與戰略定位的比較運營效率（OperationalEffectiveness）和戰略定位（Strategy）是相輔相成的兩方面它們都對提升企業的業績有重要作用，只是工作的機制不同——運營效率：著眼于相比其他企業，更好地進行生產經營活動——戰略定位：著眼于做與其他企業有別的生產經營行為二、戰略：建立在獨特的運營活動之上ⅡStrategyRestsonUniqueActivities競爭戰略&戰略的定位點競爭戰略：創造差異性西南航空公司——為對價格和方便性相對敏感的乘客服務宜家家居——專注年輕消費者，崇尚格調但價格敏感如何創造差異性（戰略的定位點）基于種類基于需求基于接觸途徑基于產品和服務種類的選擇通過某些特定的運營活動最大程度滿足客戶群需求接觸途徑會收到客戶地理位置，客戶規模以及其他一些因素影響變體：相同用戶在不同情況或針對不同交易類型產生不同的需求ⅡStrategyRestsonUniqueActivities戰略是什么（從差異化的角度）戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，其實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動，而運營活動的選擇由戰略的定位決定。“Strategicpositionscanbebasedoncustomers’needs,customers’accessibility,orthevarietyofacompany’sproductsorservices.Theessenceofstrategyischoosingtoperformactivitiesdifferentlythanrivalsdo.”三、持久的戰略定位需要取舍ⅢASustainableStrategicPositionRequiresTrade-offs一個獨特的定位并不能獲得持久優勢競爭者會效仿業績卓越者進行重新定位JC彭尼公司將自己定位成更高檔、更時髦的非耐用品零售商。騎墻（straddling）成為一種模仿方式——騎墻者希望在受益于成功的新定位的同時又能保持其現有的定位，將新功能、新特點、新服務或新技術嫁接在原來的運營活動上大陸航空公司在部分航線上取消了餐飲等服務而增加了班次、縮短了泊機時間。當各種運營活動互不兼容的時候，需要作出取舍（trade-offs），否則任何一種戰略定位都不可能持久。——取舍為競爭對手重新定位和騎墻設置障礙。“療效”顯著的露得清公司的香皂VS廉價的日用象牙香皂ⅢASustainableStrategicPositionRequiresTrade-offs企業會在三個方面進行取舍企業在形象或者名譽上出現了前后不一致的現象取舍是運營活動本身所致取舍可能來自對內部協調管理的限制一家企業可能以提供某種價值而知名，但它如果要提供另一種價值或試圖同時推出兩種截然不同的東西，就會使客戶感到困惑，甚至會損壞自己的名譽。不同的定位以及不同的運營活動要求不同的硬件設備和管理體系如果一項運營活動的設計大大超出時機功能或達不到功用，其價值就會受到損害（基本層面）當高管選擇以某一種方式而不是另一種方式競爭時，就明確了該組織所以事項的優先順序。而員工，需要在沒有任何明確框架的情況下做出日常運營決策。ⅢASustainableStrategicPositionRequiresTrade-offs定位取舍的意義&戰略是什么（從取舍的角度）取舍為競爭對手重新定位和騎墻設置障礙創造選擇需求，有意識地限制公司提供的產品或服務和類真取舍：當公司處于生產率邊界，即以目前所能做到的最佳實踐方式進行運作時，成本和差異性之間的取舍有意義，是一種真取舍戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要：沒有選擇，也就沒有制定戰略的必要。任何一個好點子都可以而且會被很快地復制。如果是這樣，公司的業績將再次完全取決于運營效益。四、配稱可以增強競爭優勢和可持續性ⅣFitDrivesBothCompetitiveAdvantageandSustainable配稱的概念及分類配稱（Fit），意味著各項活動之間緊密關聯。而要理解配稱，要從定位說起。定位選擇不僅決定公司應該開展哪些運營活動、如何設計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯。運營效益探討的是如何在各單項活動中實現卓越，而戰略關心的是如何將活動有機地組合起來。以西南航空為例，它的競爭優勢就是各項活動之間的配稱及環環相扣、緊密聯結的鏈條，從而將模仿者拒之門外配稱的分類各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性各活動之間的相互加強“投入最優化”在這三種類型的配稱中，整體作戰總是比任何一項單獨活動都來得重要，也更加有效ⅣFitDrivesBothCompetitiveAdvantageandSustainable戰略配稱的優勢由于競爭對手難以復制整個生產經營活動，所以企業可以建立并保持自己的競爭優勢一個公司的定位越依賴于運營系統后兩個層面的配稱，它的競爭優勢持續的時間更長。因為這些系統很難為外人所完全破解如果僅復制某些活動，而非整個系統，最后的效果甚微公司各項運營活動之間的配稱可以推動并激勵運營效益的提高，給意欲模仿的競爭者以障礙企業需要了解運營活動中含有取舍關系的定位，進行構建、綜合協調一個企業的戰略定位要有較長的持續期，不僅可以使得單項活動得到改善，鞏固配稱，也可以加強企業的形象和識別制定戰略時優柔寡斷、搖擺不定，必會使部門間失調，進而導致整個系統的不和諧戰略是什么（從戰略配稱的角度）

戰略就是在企業的各項運營活動之間建立的一種配稱。企業的戰略能否取得成功，靠的是各項活動之間的統籌兼顧。如果各項活動之間缺少恰當的配稱，戰略便會失去獨特性，企業猶如一盤散沙，一擊即潰“Strategyiscreatingfitamongacompany’sactivities.Thesuccessofastrategydependsondoingmanythingswell-notjustafew-andintegratingamongthem.”ⅣFitDrivesBothCompetitiveAdvantageandSustainable五、重新發現戰略VRediscoveringStrategy戰略制定的注意點TODONOTTODO追求有利潤的增長提供競爭對手無法復制或者需要付出高昂代價才能復制的產品或服務突出獨特性，進一步加強配稱，更好地進行宣傳全球化：帶來了讓公司向全球拓展提升并加強自己獨特定位和形象的機會通過行業內拓展尋求增長的企業可以靠建立相互獨立的業務單位來控制戰略上的風險領導者的角色其核心任務應該是制定戰略：界定并宣傳公司帶獨特定位，進行戰略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關系回避戰略選擇對戰略的最大威脅還是來自企業內部；管理者對運營效益趨之若鶩，忽略輕視了戰略選擇許多管理者缺乏大局觀念，認識不到取舍的作用增長陷阱強烈的增長欲望是最危險的，折中和前后矛盾的做法將會侵蝕公司原有的產品多樣化和目標客戶優勢VRediscoveringStrategy戰略重建（ReconnectingwithStrategy）為什么需要戰略重建？——原先定位已不再可行，需要像新市場進入者那樣重新開始——在逐漸產品種類、不斷擴大客戶群體、竭力模仿競爭對手之后，現有的企業已經失去了原本清晰的競爭定位。大多數公司相互抄襲各自的產品種類和實踐，并試圖將它們出售給所有客戶群體戰略重建的方法有什么？——首先，企業應該認真審視已經開展的運營活動。核心問題在于找到自己的獨特性/戰略定位，重新根據戰略定位矯正自己的運營活動。——其次，公司的歷史背景也能帶給我們一定的啟發。如創始人的遠景目標，幫助管理者重新恢復公司的戰略性和獨特性。總結謝謝！第四章外部環境分析多區域的困難：美國、印尼、馬來西亞、越南等多因素的挑戰：政治、經濟、社會文化、技術等多重因素的交織影響啟示：不斷創新、積極適應、智慧應對[討論題]請從宏觀政治、經濟、社會文化、技術、環境等因素的角度，思考并分析TikTok在全球化過程中面臨的外部環境機遇與挑戰。4.1引入案例：TikTok的全球化泥濘之路環境的分類與構成行業環境新進入者威脅、供方力量、買方力量、替代品、競爭激烈程度競爭環境經濟(E)自然環境(N)社會文化(S)人口(P)政策/法律(P)技術(T)全球化(G)環境：短期不可控影響因素Duncan（1972）將環境分為外部環境和內部環境。外部環境是組織范圍之外的相關實體及社會因素，由消費者、供應商、競爭者、社會政策因素及技術等構成。內部環境是組織范圍之內的相關實體及社會因素，包括組織結構、組織文化、人力資源配置等。外部環境分析內容框架4.2一般環境分析行業環境新進入者威脅、供方力量、買方力量、替代品、競爭激烈程度競爭環境經濟(E)自然環境(N)社會文化(S)人口(P)政策/法律(P)技術(T)全球化(G)一般環境分析框架政治環境:對企業的經營活動具有一定制約作用的各種政治與法律因素的總和。經濟環境:影響企業生存與發展的社會經濟狀況與經濟政策。社會文化環境:企業所處國家或地區的社會結構、社會風俗與習慣、信仰與價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統等因素。技術環境:由企業所在國家或地區的技術水平、技術體制、技術政策與技術發展趨勢等因素構成。自然環境:企業所在國家或地區的自然資源與生態環境。人口環境:人口的規模性指標、人口的結構性和發展性指標。全球化環境：全球市場一體化程度、競爭水平、成本狀況、政府政策等。4.2一般環境分析一般環境分析：常見的要素哪些因素影響？如何影響？影響大小？4.3產業環境分析行業環境是指對處于同一產業內的組織都會發生影響的環境因素行業邊界：國民經濟行業分類行業融合！！討論：你如果想了解一個行業，準備怎么做？行業總體經濟特征行業特征:產業鏈與商業模式等。規模和增長：市場容量/規模與市場增長等。行業吸引力：盈利水平、生命周期與行業吸引力等。技術和產品：行業技術、產品革新速度、產品標準化程度等。產業（行業）競爭格局：波特“五力”模型行業戰略群組：重點競爭企業行業環境分析顧客:最重要的利益相關者。其消費行為的變化：從關注產品的價格與質量，轉向關注企業提供產品與服務的速度與新穎性，甚至開始關注產品或服務滿足個性化需求的程度供應商:向該組織提供資源的個人或組織。資源包括材料、資金、設備、人力、技術與服務等。股東與債權人:希望企業對其投資實現保值增值。股東可以對企業的經營決策施加重大影響。競爭者:企業競爭者是指那些與它爭奪關鍵資源、試圖滿足相同顧客的需求，且提供相同或類似的產品或服務的個人或組織。企業經營過程中，還必須關注潛在的競爭者。社會:企業必須顧及長期社會福利，需提升品牌聲譽與社會形象，為當地社區的繁榮與發展做出自己的貢獻，同時重視特殊利益群體（工會、消費者協會、環境保護組織）等的影響。政府:政府可利用行政手段與政策法規對供應者與購買者進行限制，從而影響企業的成本結構和經營利潤。政府對企業的調節主要通過制定相關政策實現。產業環境因素波特五力模型

潛在進入者同行競爭者替代品廠商供應商顧客議價能力議價能力威脅威脅競爭強度波特的五種競爭力量模型通常情況下，現有企業與潛在進入者展開對關鍵原材料與顧客資源的競爭，并有可能導致行業利潤率的下降。進入威脅的嚴重程度取決于現有的進入障礙及潛在者預期現有企業的反應狀況。如果進入障礙高，且潛在進入者估計現有競爭者會展開激烈的報復行動，則一般不會出現由潛在進入者引發的重大威脅。潛在進入者威脅替代品指那些與本行業產品或服務具有相同或相似功能的產品或服務。替代品廠商威脅主要源于三個方面：一是替代品與現有企業產品對顧客的價值；二是顧客轉向替代品廠商的轉換成本；三是替代品廠商所采取的競爭戰略，如果替代品廠商采取積極的擴張策略，就會給現有企業帶來更大的威脅。替代品廠商威脅同行業企業面對的是具有相同與相似需求的顧客群，在行業快速增長階段一般不會出現你死我活的競爭。企業之間通過價格戰、廣告戰、售后服務等形式展開競爭。競爭的激烈程度取決于下列要素：市場增長率、競爭者數量及力量對比、固定成本與庫存成本狀況、產品的差異性與顧客的轉換成本、整個行業生產能力、退出障礙等。現有企業之間競爭供應商可通過提高價格或降低產品質量來對付行業中現有企業討價還價的力量。供應商力量的強弱主要取決于下列要素：供應商所在行業的集中度產品的差異化優勢前向一體化的能力所提供的投入要素在買主總成本中的比例買主是否為供應商的重要顧客等供應商的討價還價能力顧客主要通過壓價和對產品或服務質量的要求，來影響行業中現有企業的競爭態勢。顧客具有較強討價還價能力的情況：顧客購買量非常巨大從企業購買的產品是標準化的顧客所在行業利潤低，是價格敏感者該企業產品對于顧客來說，產品或服務的質量不重要顧客具有后向一體化的能力顧客非常了解企業產品的成本結構顧客的轉換成本低顧客的討價還價能力行業內競爭狀況市場集中度行業增長速度運營成本行業產能用戶轉變費用退出壁壘替代品的威脅行業中引起替代的原因替代品的種類替代的經濟性替代品的替代途徑用戶議價能力用戶的集中程度產品的標準化程度所購品占其成本比重轉變費用用戶盈利能力前/后向一體化的可能性潛在競爭者的進入威脅規模經濟產品差異壁壘資金需求壁壘資源供應壁壘銷售渠道壁壘成本壁壘政府管制原有企業的反應資產的專用性供應商議價能力供應者集中程度供應品的可替代程度本行業對供應者的重要性供應品對本行業的重要性供應品的特色和轉變費用前/后向一體化的可能性互補品問題！替代的時間和空間陷阱供應鏈整合與雙邊合約企業內部被看成“黑箱”，不能闡明企業間的差異性，難以解釋為何在同一行業中，有些企業可以取得良好的業績，其他企業卻不能。行業結構分析的觀點過分強調了企業之間的競爭。如果企業管理者以此模型為基礎進行經營實踐，可能會陷入為了競爭而競爭的局面。這一模型不能顯示上述各種力量之間有可能存在的合作情況。在分析特定行業企業的關鍵成功要素時，該模型過于強調企業所在行業的吸引力和企業在該行業的相對競爭地位，認為這是企業成功的最關鍵要素。由此產生的問題是：企業成功究竟是行業結構與行業吸引力使然，還是企業自身準確定位與持續努力的結果？五力模型局限價值網模型價值網模型表明，顧客、替代者、互補者、供應者都被看作企業價值創造活動的參與者，而不僅僅是與企業進行直接對抗的競爭力量。六力互動模型六力互動模型六力互動模型的意義在于，合作與競爭都是實現目標的手段，無所謂優劣之分，企業為達成自己的戰略目標，要盡力尋找多方共贏的模式。行業環境分析的首要前提是行業有明確清晰的邊界。如果企業所在行業邊界模糊，需要采用基于利益相關者的生態系統分析框架。一般環境包括了對企業運營和發展有影響的經濟、社會、文化、技術、全球化等一系列因素，是企業戰略環境的第一層次外部環境因素。產業環境包括了影響企業運營和發展的產業相關因素，如供應商、客戶等，這些因素往往對企業發展和績效產生很重要的影響，是企業戰略環境分析的一大重點。但是，真正對企業發展和績效產生直接影響的是競爭者。4.4競爭環境分析戰略群組(Strategicgroup)是解釋和識別競爭者的重要概念和分析工具。戰略群組是由資源和戰略兩個方面都具有相似性的一組企業構成，組內企業由于資源和戰略的相似性而產生正面對沖，因此，這些企業之間往往是直接的競爭者關系。4.4競爭環境分析戰略群組示意圖產品品質高端⊙⊙⊙????ξξξξξξξξξ中端⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕θθθθθθθθθθΘΘΘΘΘΘΘΘΘΘ低端ΩΩΩΩΩΩΩΩΩΩΔΔΔΔΔΔΔΔПППППППП

省內國內國際地理范圍企業間戰略相似性主要體現在：專業化程度產品品質和品牌、范圍技術領先性規模經濟資本需求政府政策地理范圍寬產品范圍窄低技術領先度高D:夏利B:長城C:奇瑞A:吉利?國內汽車市場的戰略組分析示例大地區覆蓋少低品牌知名度高D:兩面針B:中華C:黑人A:高露潔?國內牙膏市場的戰略組分析示例戰略群組的識別1、辨析行業中將各個企業區分開的因素——典型變量：專業化程度產品品質和品牌、技術領先性、規模經濟、資本需求、政府政策、地理范圍等；2、按照第一步選出的差別變量，把每個企業畫在一個雙變量圖上；3、把大致落在相同戰略空間內的企業歸為同一個戰略集團；4、給每一個戰略集團畫一個圓，使其半徑與各個戰略集團所占整個行業銷售收入的份額成正比；高中低產品品牌產品線寬度窄中寬課堂小作業：請各位以你所了解的行業為例，畫一個行業戰略群組圖。競爭者要素分析戰略目標我們的目標與競爭者的目標相比怎么樣未來將把重點放在那里對待風險的態度怎樣戰略行為目前我們如何競爭如果競爭結構發生變化，這個戰略站得住腳嗎戰略假設我們是否假設未來將是不穩定的我們是否正保持現狀競爭對手對它們自身和行業的假設是怎樣的企業能力我們的強項和弱點是什么相比于競爭對手，我們如何評價戰略應對我們的競爭對手未來會做什么我們比競爭對手在哪些方面更有優勢這會如何改變我們與競爭對手的關系企業處于動態復雜的企業生態系統之中，企業與企業生態環境形成的相互作用、相互影響的系統。企業生態系統涉及了供應商、經銷商、外包服務公司、融資機構、關鍵技術提供商、互補和替代產品制造商、競爭對手、客戶和監管機構與媒體等在內的相關利益相關者，而且，這些利益相關者之間也存在著合作和競爭關系。隨著數字技術的廣泛應用，行業的邊界變得越來越模糊。此時，企業突破傳統的行業邊界，與相關利益相關者構成一個復雜動態的企業生態系統。4.5生態環境分析阿里旅行商業生態系統小米生態系統與傳統行業分析模型不同，利益相關者分析模型可以用來分析企業生態系統。相對于采用網絡分析方法等直接分析企業生態系統，利益相關者分析模型的優勢在于可以把握組織之間的關系類型和等級。利益相關者理論：企業經營管理者是為了綜合和平衡各個利益相關者的利益要求而進行管理活動。利益相關者的界定,克拉克森引入專用性投資：利益相關者是指那些在企業的生產活動中進行了一定的專用性投資，并承擔了一定風險的個體和群體，其活動能夠影響或者改變企業的目標，或者受到企業實現其目標過程的影響識別利益相關者：米切爾評分法，利益相關者必須至少具備合法性、權利性、緊迫性這三種屬性中的一種利益相關者米切爾評分表示例關鍵利益相關者及其期待關鍵利益相關者可能的期待CEO短期利潤、聲譽、成長、在企業的權力大股東分紅、可持續的增長、穩定發展關鍵客戶優惠的購買條件、個人關系、獲取新產品早期信息、個人利益本地政府就業崗位、稅收研發人員創新和支持性環境、自主性和自由度確定型利益相關者這類利益相關者需要同時擁有合法性、權力性和緊迫性，主要包括股東、員工和顧客。預期型利益相關者這類利益相關者在三種屬性中任意兩個方面都有較高的評分，主要包括投資者、政府部門、媒體、社會組織等。潛在型利益相關者這類利益相關者往往在三種屬性中其中一種表現出較高的評分，往往不是當前企業需要重點關注的對象，但也可能發展成為預期型利益相關者和確定型利益相關者。利益相關者的類型4.6本章總結企業所處的外部環境紛繁復雜，這些外部環境一般具有什么樣的結構特征？外部環境越來越變得動態和復雜，企業能較為系統和深入的把握住外部環境嗎？為什么？一般環境和行業環境哪個對于企業發展更為重要？為什么？利益相關者的重要性正在不斷提升，但不同利益相關者的利益要求可能不相同，更有可能相互沖突，此時，企業應該如何平衡不同利益相關者的需求？4.7問題思考4.8閱讀拓展——未來20年，中國產業增長機會何在？未來20年，中國產業增長機會何在全國兩會，李強總理在《政府工作報告》中指出，我們既要正視困難問題，更要堅定發展信心。講好中國經濟增長邏輯，具有現實意義。信心如炬，才能篤行致遠。本文簡要評述疫情和地緣政治沖擊下中國經濟的強韌增長，重點探討未來20年中國經濟高質量持續增長的機會、障礙和破解之道。來源：秦朔朋友圈水晶文https:///s/IcA9glThluDZ_QcO0-avRw

中國國內生產總值、出口及消費，數據來源：行業報告及硬球咨詢分析4.8閱讀拓展——杭州“六小龍”的崛起密碼與未來啟示杭州“六小龍”的崛起密碼與未來啟示從多個維度剖析杭州“六小龍”的創新實踐及其背后的邏輯與啟示，嘗試多角度解構這一現象。時空共振：硬科技爆發的集聚效應垂直破局：細分領域“小公司”的創新優勢危中求機：技術脫鉤的雙面效應場景革命：AI賦能背后的商業本質商業模式創新：解決技術與盈利的悖論來源：睿華創新管理研究院，作者：郭斌，https:///s/AoXq-yu7_CcdYTOW0fDS-A

4.9案例要點——化纖邦搭建化纖產業第一互聯網平臺之路圖2化纖邦沉淀數據的來源

4.10文獻討論——戰略與互聯網本篇論文討論展示來自浙江大學管理學院本科生，僅供課堂討論目錄01020304前言00互聯網經濟價值互聯網與行業結構05扭曲的市場信號重返基本先行者和合作的神話互聯網競爭的未來0505互聯網和競爭優勢戰略的缺失互聯網的補充作用作為補充的互聯網新經濟的終結00前言互聯網改變了一切，使所有關于公司和競爭的舊規則、戰略都過時了？互聯網只是一種強大的工具，可以被明智或不明智的使用因此，關鍵不是“要不要”部署互聯網技術，而是“如何”部署互聯網成功者傳統競爭方式既有運營補充傳統競爭方式既有運營互聯網分開失敗者通過互聯網技術建立競爭優勢是建立在有效的戰略原則的基礎上的用互聯網技術將競爭的基礎從質量，功能和服務轉向價格，從而使該行業中的任何人都難以實現盈利由于不恰當的合作伙伴關系和外包關系，喪失了專有、獨特性優勢01互聯網的經濟價值｜扭曲的市場信號1高收入的虛假信號2低成本的虛假信號高客戶忠誠度值得懷疑買家是出于好奇來到網上的，但當補貼不再以后，之前展現出來的客戶忠誠度是值得懷疑的通過補貼對產品和服務的購買來吸引客戶，（價格低，單位需求高）買家以低廉甚至免費的價格買到產品但這個價格沒有反映真實成本過低價格沒有反映真實成本收益形式非現金一些在線商務的“收益”是以股票而不是現金的形式收到的高客戶忠誠度值得懷疑用企業股權來支付供應商產品/服務員工工資（股利支付沒有出現在損益表中，但這是股東的實際成本）希望與互聯網公司結盟、向互聯網公司的領導學習的供應商以非常大的折扣價提供了產品、服務和內容供應商折扣價對資本需求的系統性低估互聯網在線業務的低成本被吹捧，但其實線上業務也需要庫存，倉庫和其他投資01互聯網的經濟價值｜扭曲的市場信號3高股價的虛假信號股價高是為了回應投資者對互聯網爆炸式增長的熱情，其實股票估值與業務基礎脫鉤4公司采用不可靠的財務指標淡化傳統的獲利能力和經濟價值衡量標準強調收入和客戶數量的更寬泛的定義產生了一系列新的績效指標，指標與經濟價值之間只有一種松散的關系用戶覆蓋量網站訪問者數量點擊率……互聯網公司迅速增長的其主要原因——能夠在無需證明生存能力的情況下籌集資金在許多行業中，無數的互聯網公司并沒有發出健康的商業環境的信號，而是揭示出低準入門檻的存在，而這始終是一個危險的信號。01互聯網的經濟價值｜重返基本在過渡時期中，似乎經常出現新的競爭規則。但是隨著市場力量的發揮，舊規則恢復了它們的流行。創造真正的經濟價值再次成為企業成功的最終仲裁者1區分互聯網技術和互聯網使用可持續的競爭優勢例如站點自定義毒理工具或實時通信服務互聯網技術例如經營數字市場、出售玩具或交易證券互聯網使用技術提供商的成功證明了互聯網的經濟價值？是互聯網的使用最終創造了經濟價值技術提供商都可以在一段時間內取得繁榮，但是，除非互聯網使用產生可持續的收入或超過部署成本的收入，否則技術提供商的機會將會逐漸萎縮。2如何利用互聯網創造經濟價值超越即時的市場信號考慮決定盈利能力的兩個基本因素：決定了普遍競爭對手的盈利能力使公司的表現優于一般競爭對手可持續的競爭優勢可持續的競爭優勢可持續的競爭優勢行業結構02互聯網對行業結構的影響現有競爭者的競爭替代產品或服務的威脅潛在進入者的威脅買家渠道議價能力最終用戶議價能力供應商議價能力（+）通過提高相對于傳統替代產品的市場地位來擴大行業市場整體規模（+）通過向公司提供新的、更直接的客戶渠道來削弱渠道的討價還價能力（+）使用互聯網進行采購會提高對供應商的議價能力積極影響消極影響例子：互聯網拍賣支離破碎，因此幾乎沒有權力諸如分類廣告和跳蚤市場之類的覆蓋面較小，使用起來也不方便盡管進入市場的壁壘相對較小，但公司可以在基礎設施上建立規模經濟頭部：eBay對比：B02互聯網對行業結構的影響現有競爭者的競爭替代產品或服務的威脅潛在進入者的威脅買家渠道議價能力最終用戶議價能力供應商議價能力（-）使購買者更容易獲得有關產品和供應商的信息，增強了購買者的獲取能力，將議價能力轉移給最終消費者（-）降低了轉換成本（-）消除或簡化的任何事情都減少了進入壁壘，諸如對銷售隊伍的需求減少（-）因為是一個開放系統，所以互聯網應用很難在新進入者中保持專有權（-）傾向于擴大地理市場，使更多的新進入者涌入（-）通過開辟新的渠道來滿足需求，從而創造了新的替代品（-）由于產品難以保持專有性，減少了競爭對手之間的差異（-）將競爭轉移到價格上（-）拓寬地域市場，增加競爭者（-）相對于固定成本降低可變成本，增加價格折扣的壓力（-）使供應商獲得更多顧客（-）為供應商提供了到達最終用戶的渠道，從而降低了介入公司的杠桿作用（-）互聯網采購和數字市場趨向于使所有公司平等地接觸供應商，并使采購趨向于標準化的產品02互聯網對行業結構的影響現有競爭者的競爭替代產品或服務的威脅潛在進入者的威脅買家渠道議價能力最終用戶議價能力供應商議價能力例子：汽車零售業互聯網使客戶可以輕松地收集有關產品的廣泛信息，從詳細的規格和維修記錄到新車的批發價和二手車的平均價格。客戶可以在更多購買方式中進行選擇，不僅可以選擇本地經銷商，還可以選擇各種類型的互聯網推薦網絡以及在線直接經銷商地理市場從本地擴展到了區域或國家，增加了更多現有競爭者和潛在進入者03先行者和合作的神話互聯網的部署會增加轉換成本并產生強大的網絡效應，這將為先行者提供競爭優勢和強大的能力？1先行者的神話轉換成本網絡效應隨著轉換成本的增加，客戶的議價能力下降，公司進入一個興起的行業的壁壘增加。一些人認為，互聯網大幅提高轉換成本——用戶粘性公司積累有關客戶購買行為的知識，提供定制報價、服務和更大的購買便利性實際上，互聯網上的轉換成本可能更低——新的Web技術正在系統地進一步降低切換成本OnePage等內容整合工具使用戶能夠構建自定義的Web頁面，從許多站點動態地獲取所需的信息買家熟悉一個用戶界面，不希望尋找學習競爭對手的產品買家通常只需單擊幾下鼠標即可切換供應商PayPal使客戶無需輸入個人信息和信用卡號碼即可在不同的站點購物更多客戶使用，就可以創造需求方的規模經濟，并增加進入壁壘互聯網的開放性，通用的標準和協議以及易于導航的特性一家公司很難專有的獲得網絡效應的好處但是，網絡效應受制于自我限制（經驗曲線）特定的產品或服務首先吸引最能滿足其需求的客戶12隨著滲透率的增長在滿足市場上其余客戶需求這方面的有效性會降低，從而為具有不同產品的競爭者提供了機會。03先行者和合作的神話合作是改善行業經濟的雙贏手段？2合作的神話形式一：互補形式二：外包當互補合作提高了組合產品的轉換成本時當互補合作使該行業的產品標準化提高盈利能力降低盈利能力隨著伙伴關系的激增，公司趨于相似，加劇了競爭公司沒有專注于自己的戰略目標，而是被迫平衡合作伙伴的許多潛在沖突目標由于互補品的生產者可能是潛在的競爭者，進入的威脅就增加了隨著競爭對手轉向相同的供應商，購買的商品變得更加同質化，侵蝕了公司的特色并加劇了價格競爭新進入者僅需要組裝購買的投入物，而無需構建自己的能力，因此降低了進入門檻公司失去了對其重要業務要素的控制，并且在組件、裝配或服務方面的關鍵經驗轉移給了供應商，增強供應商的力量04互聯網競爭的未來1不利影響互聯網技術的部署可能會繼續給許多行業的盈利能力帶來壓力消費者議價能力變強影響以廣告為基礎的戰略2有利影響技術進步將提高盈利能力例：流媒體視頻和更高的低成本帶寬可用性，將使客戶服務代表或其他公司人員更容易通過他們的計算機與客戶直接對話。新老公司的整合+較低的進入門檻競爭對手增加、競爭加劇消費者對供應商的忠誠度下降買家最初對網絡的好奇心減弱、補貼結束廣告商的鑒別力增強、網絡廣告的增長速度放緩廣告商的議價能力增強、廣告費率降低要理解互聯網長期結構性后果的重要性，不妨考慮一下數字市場的業務：用電子方式將消費者和供應商聯系起來，實現了企業采購的自動化對消費者的好處：交易成本低、更容易獲得價格和產品信息、方便購買相關服務、匯集交易量。對供應商的好處：更低的銷售成本、更低的交易成本、進入更廣闊的市場、避免強大的渠道。從行業結構的角度來看，數字市場的吸引力取決于涉及的產品。市場盈利潛力決定因素：特定產品領域買賣雙方的內在力量。如果任何一方集中或擁有差異化產品，它將在市場上獲得討價還價的能力，并獲取所產生的大部分價值。替代品的威脅如果買賣雙方比較容易直接進行交易，或者建立自己的專用市場，那么獨立的市場就不太可能維持高水平的利潤。適度的進入門檻一些行業有幾十個市場在競爭，買家和賣家分開購買或運營自己的市場，以防止任何一個市場獲得權力，很明顯，適度的進入門檻對盈利能力是一個真正的挑戰。05互聯網和競爭優勢1獲得可持續競爭優勢的方法運營效率與競爭對手做同樣的事情，但做得更好。更好的技術、更好的投入、更訓練有素的人員、更有效的管理結構……戰略定位向客戶提供獨特的價值，以不同于競爭對手的方式行事。提供一系列不同的服務或不同的后勤安排……公司更難保持運營優勢，但也為實現或加強獨特的戰略定位創造了機遇互聯網以截然不同的方式影響運營效率和戰略定位2運營效率簡單地提高運營效率并不能提供競爭優勢公