D公司基層員工培訓(xùn)存在的問題及完善對策研究摘要全球經(jīng)濟(jì)并不是向著較好的態(tài)勢發(fā)展，因而，這給我國的企業(yè)造成了較大的壓力，使企業(yè)面臨著一些生存困境。現(xiàn)在，眾多的企業(yè)管理者已經(jīng)開始認(rèn)識到了核心競爭力的重要性，它可以促使企業(yè)向著良好的態(tài)勢發(fā)展。它還可以促使公司進(jìn)行轉(zhuǎn)變。對公司戰(zhàn)略資源來講，公司在以往的時候，注重的是硬設(shè)施的發(fā)展，例如生產(chǎn)設(shè)備，而現(xiàn)如今，公司將重點放在了軟技能等方面。對公司的發(fā)展來講，不僅僅需要高層管理人員的支撐，此外，還對直接參與生產(chǎn)的基層員工具有一定的依賴性。企業(yè)能否得到快速地發(fā)展，主要是由基礎(chǔ)員工的素質(zhì)決定的。只有基層員工準(zhǔn)時交付訂單，企業(yè)才能夠完成交易。而基層員工的素質(zhì)提升方式主要是通過企業(yè)培訓(xùn)來進(jìn)行的。所以當(dāng)前，對各企業(yè)來講加強(qiáng)基層員工的培訓(xùn)必不可少。D公司作為一家電商企業(yè)，基層員工眾多，他們在公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮的作用不可忽略。但是在進(jìn)行培訓(xùn)時，各種問題層出不窮。我們在結(jié)合理論的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了問卷調(diào)查，主要是來對D公司基層員工的培訓(xùn)狀況進(jìn)行一定的了解。通過回收問卷，我們可以分析出培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的相關(guān)問題有：教育培訓(xùn)需求缺乏分析、培訓(xùn)計劃不合理、沒有建立培訓(xùn)評估機(jī)制、員工參與培訓(xùn)的意識較弱等問題。有針對性地對這些問題提出了相應(yīng)的對策：對員工培訓(xùn)的需求分析進(jìn)行加強(qiáng)、實施科學(xué)合理的培訓(xùn)計劃、構(gòu)建健全的評估體系、對員工的培訓(xùn)意識進(jìn)行提升。希望這些措施能夠有效地使D公司實施對基層員工的培訓(xùn)，進(jìn)而獲得長足的發(fā)展。關(guān)鍵詞：基層員工；培訓(xùn)計劃；培訓(xùn)評估目錄TOC\o"1-3"\h\u一、緒論 1（一）研究背景 1（二）研究意義 11.理論意義 12.實踐意義 2（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.國外研究現(xiàn)狀 22.國內(nèi)研究現(xiàn)狀 23.文獻(xiàn)述評 4（四）研究內(nèi)容和方法 41.研究內(nèi)容 42.研究方法 5二、相關(guān)概念和理論基礎(chǔ) 5（一）基層員工的概述 51.含義 52.特點 5（二）員工培訓(xùn)的概述 6（三）理論基礎(chǔ) 61.馬斯洛需求層次理論 62.柯氏四級評估模型 6三、D公司員工培訓(xùn)狀況 7（一）公司概況 71.D公司介紹 72.D公司人力資源概況 7（二）員工培訓(xùn)狀況 101.問卷調(diào)查 102.訪談情況 16四、D公司員工培訓(xùn)存在的問題 17（一）基層員工培訓(xùn)意識欠缺 17（二）缺乏有效的培訓(xùn)需求分析 17（三）培訓(xùn)計劃的制定不合理 181.培訓(xùn)內(nèi)容不全面 182.培訓(xùn)方式單一 18（四）缺乏培訓(xùn)評估機(jī)制 18五、D公司員工培訓(xùn)對策與建議 19（一）強(qiáng)化基層員工培訓(xùn)意識 191.加強(qiáng)薪酬激勵 192.加強(qiáng)職業(yè)發(fā)展激勵 20（二）加強(qiáng)基層員工培訓(xùn)需求分析 20（三）制定合理有效的培訓(xùn)計劃 211.優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容 212.豐富培訓(xùn)方式 21（四）建立完善的培訓(xùn)評估體系 221.反應(yīng)層面評估 222.學(xué)習(xí)層面評估 223.行為層面評估 224.成果層面評估 23六、結(jié)論與展望 23（一）結(jié)論 23（二）期望 23參考文獻(xiàn) 25附錄 27一、緒論（一）研究背景公司必須在市場中將自身的人力資源競爭作為主體，要想達(dá)成這一目標(biāo)就需要對人力資源開發(fā)的問題進(jìn)行解決。人力資源開發(fā)的具體表現(xiàn)形式是培訓(xùn)。企業(yè)對培訓(xùn)的重要性也形成一定的認(rèn)知，培訓(xùn)不僅可以對員工的綜合素質(zhì)進(jìn)行提升，此外，它還能夠增強(qiáng)員工的工作技能。但這并不意味著：企業(yè)就能夠?qū)︻A(yù)定目標(biāo)進(jìn)行控制。目標(biāo)的實現(xiàn)會受各種各樣因素的影響。例如，由于領(lǐng)導(dǎo)人缺乏對培訓(xùn)的重視，所以可能會對培訓(xùn)經(jīng)費進(jìn)行削減，進(jìn)而達(dá)到其高獲利的目的。大多數(shù)員工并沒有重視培訓(xùn)的作用，他們往往將其當(dāng)成獎勵，或者將其視為帶薪休假的一項福利。也有部分員工認(rèn)為培訓(xùn)是沒有存在的必要的，它是一種壓力，是一種負(fù)擔(dān)。他們認(rèn)為培訓(xùn)并不能夠為公司帶來利益。所以，他們并不會對培訓(xùn)持有重視的態(tài)度。講師會以現(xiàn)有員工的實際情況來進(jìn)行課程的安排。這樣做的好處是：使學(xué)員能夠清楚自身的定位。但是所呈現(xiàn)的弊端是：無法對未來的工作進(jìn)行實質(zhì)性的提升。其次，公司若是出現(xiàn)突發(fā)性的狀況，培訓(xùn)員工是無法靈活地學(xué)以致用的。此外，很可能會出現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)不合理，課程不豐富，培訓(xùn)環(huán)節(jié)之間缺乏配合等。這些問題都可能在實施培訓(xùn)的過程中暴露出來。這是一項共性的問題，應(yīng)當(dāng)受到管理者的重點關(guān)注。由于市場中的競爭愈發(fā)激烈，所以公司的競爭已經(jīng)成為了人才的競爭,公司培養(yǎng)人才便成為最有效的應(yīng)對策略之一，而基層員工在公司中又是一個龐大的群體，所以，本次的研究對D公司來講，是具備現(xiàn)實意義的，是有一定的借鑒意義的。它可以有效地促使D公司對自身的基層員工培訓(xùn)的問題進(jìn)行研究。D公司作為一個新能源技術(shù)有限公司，主要生產(chǎn)、加工鋰電池材料，基層員工眾多，目前正在進(jìn)軍汽車能源領(lǐng)域，但是D公司對于基層員工的培訓(xùn)現(xiàn)狀不容樂觀，因此機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。（二）研究意義1.理論意義在理論的角度而言，它可以對我國新時期的企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)以及培訓(xùn)方面提供一定的理論支持，還可以豐富我國的相關(guān)文件以及理論資料。目前，我國學(xué)者在進(jìn)行研究時，主要將目標(biāo)集中于企業(yè)人力資源管理，而對企業(yè)員工培訓(xùn)管理方面有所忽視。當(dāng)下，我國面臨著如下的研究現(xiàn)狀：企業(yè)員工培訓(xùn)管理較為缺乏，方案不完善，數(shù)量不充足，提示，對培訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)分析的文獻(xiàn)更是罕見。而言，面對如此巨大的研究空間，筆者以專業(yè)的角度來對企業(yè)員工培訓(xùn)管理進(jìn)行研究，并且將其與工商管理專業(yè)的理論相結(jié)合。所以，本篇論文的研究是具備著極高的理論意義的。2.實踐意義站在實踐意義的角度來看，對我國企業(yè)而言，在落實以及開展員工培訓(xùn)管理工作時，是能夠提供一定的現(xiàn)實意義以及推動作用的。隨著我國金融經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展以及企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷增加，其在員工培訓(xùn)管理方面，呈現(xiàn)出來的問題也是層出不窮。例如：員工培訓(xùn)的制度不健全、現(xiàn)有的員工培訓(xùn)管理水平較低、培訓(xùn)管理課程缺乏與之配套的實踐過程、缺乏一定的培訓(xùn)評估等。當(dāng)下，我國迫切需要進(jìn)行解決的問題是：對企業(yè)員工培訓(xùn)過程中，所出現(xiàn)的問題進(jìn)行妥善的處理。除此之外，本篇論文對于我國的管理工作的開展以及企業(yè)員工培訓(xùn)方案的設(shè)計方面而言，是提供了一定的發(fā)展思路以及借鑒意義的。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀對基層員工培訓(xùn)的研究而言，國外研究的時間較早。所以其理論看法也是較為完善、較為全面科學(xué)的。（1）基層員工培訓(xùn)內(nèi)容方面。Hughey(2016)表示：企業(yè)的身份實際上是基層培訓(xùn)的管理組。所以，這一身份屬性就決定了它應(yīng)當(dāng)具備靈活以及固執(zhí)的特性。所謂的固執(zhí)是指：在培訓(xùn)的過程中，對與一些關(guān)鍵點必須始終堅持，不能變動。所謂的靈活指的是：對于一些其他的內(nèi)容，是可以根據(jù)實際進(jìn)行調(diào)整的。采取靈活的措施來與現(xiàn)實相適應(yīng)，進(jìn)而對基層員工培訓(xùn)的需求進(jìn)行滿足[1]。Veen(2018)表示：處于不同層次以及崗位的員工，他們對于培訓(xùn)的發(fā)展需求也是有所差異的。為了使培訓(xùn)結(jié)果效果更佳，在進(jìn)行培訓(xùn)的時候，就需要對受訓(xùn)員工的實際培訓(xùn)需求以及職業(yè)發(fā)展需求進(jìn)行了解，在此基礎(chǔ)上對培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行與之相應(yīng)的更新和調(diào)整[2]。（2）基層培訓(xùn)效果評估方面。DonaldLKirkpatrick,JamesD.Kirkpatrick(2015)中，提出了一些自己的見地，他將培訓(xùn)層次分為四個層面。反應(yīng)層面，主要是對參訓(xùn)者的態(tài)度進(jìn)行評估，進(jìn)而獲得其滿意程度。學(xué)習(xí)層面主要反映的是參訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后獲得的培訓(xùn)效率。在行為層面主要是對受訓(xùn)者實際工作以及理論知識的應(yīng)用情況進(jìn)行衡量。而在結(jié)果層面，主要是對企業(yè)所獲得的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評估[3]。HuangS,VeenRVD,Song(2018)對培訓(xùn)進(jìn)行了深入的調(diào)查，經(jīng)過研究，獲得了一定的結(jié)論：不同的員工，他們對培訓(xùn)的需求并不是相同的。所以為了使培訓(xùn)結(jié)果更加顯著，需要對受訓(xùn)者的個人職業(yè)發(fā)展需求以及培訓(xùn)需求都需要進(jìn)行及時的了解以及評估[4]。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀（1）基層員工培訓(xùn)計劃的制定方面。張超群(2016)站在基層員工年度培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)上，對其制定計劃的流程進(jìn)行劃分。第一個步驟是：各個部門對計劃進(jìn)行制定以及審核，并將其轉(zhuǎn)交給人力資源部門。第二個步驟是：公司的年度培訓(xùn)計劃需要人力來起草。最后一個步驟是：公司的高層對此計劃進(jìn)行探究、審批，進(jìn)而敲定年度培訓(xùn)計劃。對培訓(xùn)效果以及年度培訓(xùn)計劃的實施過程進(jìn)行全程監(jiān)督把控的是人力[5]。王丹娜(2018)則對培訓(xùn)計劃的制定提出了一些要求：首先，需要對培訓(xùn)計劃進(jìn)行詳細(xì)的劃分。并且按照需求來進(jìn)行編制。需要對落實培訓(xùn)計劃也進(jìn)行分解。對培訓(xùn)的內(nèi)容以及責(zé)任都要進(jìn)行細(xì)致的劃分，將責(zé)任落實到個人身上。其次，應(yīng)當(dāng)與實際相結(jié)合。培訓(xùn)的內(nèi)容，不僅要與企業(yè)將來發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)，還要與企業(yè)當(dāng)前的重難點工作相協(xié)調(diào)，更是要與企業(yè)個人需求進(jìn)行緊密的結(jié)合。所以，結(jié)合多種因素的影響至關(guān)重要。再者，需要對培訓(xùn)方式進(jìn)行創(chuàng)新。尤其是可以對各種先進(jìn)的培訓(xùn)經(jīng)驗進(jìn)行參考。而且可以通過多種方式：網(wǎng)絡(luò)信息化、角色扮演等來進(jìn)行實地演練，進(jìn)而達(dá)到隨時學(xué)習(xí)的目的。這可以在一定程度上對員工的培訓(xùn)興趣進(jìn)行提升，此外還可以提升其參與度。最后，我們需要以員工的發(fā)展需求為依據(jù)來確定培訓(xùn)方案。通過培訓(xùn)來促使其進(jìn)行崗位角色的轉(zhuǎn)變，促使其獲得一定的管理知識[6]。（2）基層員工培訓(xùn)內(nèi)容方面。周波(2018)表示：在進(jìn)行基層管理人員培訓(xùn)方面的設(shè)定時，可以從三個方面來入手。分別是：知識、態(tài)度、技能。知識方面，主要涵蓋的內(nèi)容有：對業(yè)務(wù)操作流程以及公司產(chǎn)品諳熟于心。在技能方面主要是指掌握成本控制以及韓語等業(yè)務(wù)技能。態(tài)度方面主要指的是責(zé)任心以及公司文化等[7]。朱珊珊(2018)持有這樣的觀點：在落實基層員工培訓(xùn)工作時，應(yīng)當(dāng)靈活地推進(jìn)。培訓(xùn)方法需要根據(jù)內(nèi)容來進(jìn)行及時的調(diào)整以及設(shè)定[8]。曲東吉，宋明(2019)等人所持有的觀念是：在進(jìn)行基層員工培訓(xùn)時，需要對培訓(xùn)的內(nèi)容以及方法進(jìn)行重視。在制定培訓(xùn)體系的時候，更是要以員工的不同發(fā)展需求以及職位來為依據(jù)，培訓(xùn)所采取的方式可以是演示，也可以是討論等。為了進(jìn)一步激發(fā)基層員工的興趣，還可以采取形式多樣的綜合化培訓(xùn)，例如外出學(xué)習(xí)、設(shè)立講座培訓(xùn)班等[9]。（3）基層培訓(xùn)效果評估方面。熊軍，李建軍(2017)所持有的觀念是：要對培訓(xùn)評估工作持以重視的態(tài)度。應(yīng)當(dāng)將激勵以及評估效果二者結(jié)合起來，并將其傳遞給員工。一，對評估模型以及評估方法要諳熟于心。也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)貫榕嘤?xùn)人員提供實踐的機(jī)會。例如可以形成校企合作的機(jī)制，通過有效的激勵措施來對員工的培訓(xùn)欲進(jìn)行激發(fā)。二，需要構(gòu)建嚴(yán)格的、科學(xué)的培訓(xùn)激勵制度。要有針對性地實施賞罰政策。這意味著：培訓(xùn)效果應(yīng)當(dāng)與員工自身的利益相結(jié)合。三，對培訓(xùn)過程的監(jiān)督力度進(jìn)行增強(qiáng)。需要對培訓(xùn)管理體系進(jìn)行健全。不僅要使各部門明確自身的責(zé)任，同時還需要一定的責(zé)任人來對其進(jìn)行監(jiān)控以及審核。若是存有不合規(guī)的環(huán)節(jié)，則需要對相應(yīng)的責(zé)任人給予處罰[10]。周波(2018)認(rèn)為培訓(xùn)評估完善，可以有效地認(rèn)識到培訓(xùn)過程中所存有的一些問題，進(jìn)而將其作為依據(jù)，這可以使得制定的下一次的培訓(xùn)規(guī)劃更具科學(xué)性，更具針對性。通過柯氏四級評估模型，我們可以知道，較為科學(xué)的評估流程應(yīng)當(dāng)涵蓋：反應(yīng)層面、學(xué)習(xí)層面、結(jié)果層面以及行為層面四個層次[7]。（4）基層員工培訓(xùn)工作的必要性方面。杜娜(2016)表示，為什么要對基層員工培訓(xùn)工作進(jìn)行完善？主要有如下三個原因。第一，可以對公司的競爭力進(jìn)行提升。公司的競爭力而言，基層員工的技能是起著決定性的作用的。第二，可以增強(qiáng)公司的凝聚力。培訓(xùn)過程實際上是一個有效溝通的過程。員工在此過程中可以與其他同事之間形成較為良好，和諧的關(guān)系。通過化解一系列的矛盾，彼此之間的關(guān)系能夠更加親密。這可以有效地對公司的凝聚力進(jìn)行提升。第三，可以保持以及調(diào)動員工的積極性。員工在被培訓(xùn)的過程中可以獲得一定的知識，可以獲得一定的技能，這會減少他們的工作壓力[11]。周波(2018)所持有的觀念是高效的培訓(xùn)工作可以達(dá)到的效果為：一，對工作質(zhì)量進(jìn)行改善。二，對員工的素質(zhì)進(jìn)行大幅度的提升。而最主要的作用還是對員工給予幫助，進(jìn)而實現(xiàn)其績效目標(biāo)。齊振乾、張軒鈺、段偉、徐長慶、張婭鑫(2018)等人，他們普遍的認(rèn)為，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是可以對員工的積極性進(jìn)行調(diào)動的，是可以促使企業(yè)發(fā)展的，也是可以加快企業(yè)文化前進(jìn)的步伐的[12]。3.文獻(xiàn)述評吳宇虹(2004)和蘇文平(2004)，這倆人主要進(jìn)行的工作是——詳細(xì)地闡述員工培訓(xùn)的內(nèi)容。他們表示：完整的員工培訓(xùn)是需要具備較好的各項制度的。例如，培訓(xùn)課程的內(nèi)容體系以及講師的管理等。這不僅是工作的重點，同時也是工作的中心。在實際的培訓(xùn)過程中，我們更是需要將培訓(xùn)與薪酬以及晉升制度相結(jié)合，只有這樣，才能夠為員工提供較為完整，較為完善的概念。水藏璽(2005)所著的《培訓(xùn)促進(jìn)成長》中，對培訓(xùn)進(jìn)行了針對性的研究。并且闡述了培訓(xùn)的要求以及內(nèi)容意義。此外，職業(yè)知識以及職業(yè)方向，水藏璽都進(jìn)行了較為細(xì)致的闡述與比較。除此之外，他所進(jìn)行的探究還有：領(lǐng)導(dǎo)角色評估，培訓(xùn)評估以及培訓(xùn)內(nèi)容等。在該篇文章中，他還對一些誤區(qū)進(jìn)行了指明。比如，成年學(xué)習(xí)的特點。此外，他還羅列了對員工進(jìn)行激勵的方式等。他研究的內(nèi)容對企業(yè)發(fā)展來講，是具有極高的意義的，是具備極大的作用的。首先，站在員工培訓(xùn)的角度而言，國外的研究較為早，我國研究的時間較短。通過對國外研究的充分了解以及把握，國內(nèi)學(xué)者將其與我國的國情相結(jié)合，提出了較為本土化的培訓(xùn)理論。其次，技術(shù)的提升以及社會的發(fā)展都促使企業(yè)以及學(xué)者界的觀念進(jìn)行了轉(zhuǎn)變，他們已經(jīng)開始逐步認(rèn)識到：企業(yè)生存的關(guān)鍵是員工的競爭力。企業(yè)也越老越重視基層員工，這表明了培訓(xùn)基層員工是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，本文以D公司為例，以培訓(xùn)的內(nèi)容為中心，進(jìn)而實施訪談以及問卷調(diào)查。根據(jù)其結(jié)果可以對培訓(xùn)活動中的問題進(jìn)行分析，進(jìn)而有針對性地提出改進(jìn)措施。這不僅可以提升D公司的員工培訓(xùn)工作質(zhì)量，此外還可以促進(jìn)D公司的發(fā)展。（四）研究內(nèi)容和方法1.研究內(nèi)容第一部分，緒論，此部分主要對本篇論文的意義、背景以及研究現(xiàn)狀進(jìn)行了闡述，同時，還對研究內(nèi)容以及方法進(jìn)行了簡單的介紹等。第二部分，在此部分，主要是介紹了相關(guān)的理念以及概念。還對基層員工培訓(xùn)的概念和相關(guān)理論進(jìn)行了論述。第三部分，在此部分，主要的內(nèi)容是對D公司以及基層員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析。采取的方式是問卷調(diào)查法。通過結(jié)合其他相關(guān)理論，參考其他文獻(xiàn)資料，進(jìn)而對D公司的基層員工的培訓(xùn)現(xiàn)狀進(jìn)行了歸納以及分析。第四部分，在此部分，主要展現(xiàn)的是D公司現(xiàn)存的一些問題。以相關(guān)理論以及實際情況為依據(jù)，進(jìn)而對D公司基層員工培訓(xùn)存在的問題進(jìn)行歸納。第五部分，在此部分，主要是一些建議。立足于公司的實際問題。以相關(guān)的理論以及概念為依據(jù)，進(jìn)而與該公司的實際情況相結(jié)合，針對D公司，提出了一系列的對策以及建議。第六部分為結(jié)論與展望。2.研究方法 （1）文獻(xiàn)分析法。在網(wǎng)上圖書館、中國知網(wǎng)以及維普等上面，進(jìn)行文獻(xiàn)的收集以及整理，進(jìn)而對基層員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀以及動態(tài)進(jìn)行研究。（2）問卷調(diào)查法。將D公司的實際情況作為依據(jù)，進(jìn)而對問卷的問題進(jìn)行設(shè)計，收集基層員工對培訓(xùn)的需求和建議。以調(diào)查結(jié)果中的客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)，進(jìn)而對其訴求進(jìn)行定位，分析基層員工培訓(xùn)存在的問題。（3）訪談法。以D公司的實際情況為基礎(chǔ)，對訪談提綱進(jìn)行設(shè)計。還需要對訪談內(nèi)容、對象以及形式都進(jìn)行確認(rèn)。針對訪談結(jié)果，需要做的是對其進(jìn)行整理以分析。本文的章節(jié)主要就是將訪談結(jié)果作為依據(jù)的。二、相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)（一）基層員工的概述1.含義基層員工指的是公司層次最低的員工，主要指技術(shù)人員、生產(chǎn)人員以及辦公室文員等，他們在公司中并不具備職務(wù)，他們處于的地位是領(lǐng)導(dǎo)地位。[13]。2.特點基層員工來源是較為廣泛的。基層員工的主要特點有：學(xué)歷低，年齡差距大、從事一線工作、散漫自由、容易流失等特點[14]。針對企業(yè)而言，基層員工不僅可以對企業(yè)的競爭能力進(jìn)行提升，同時還可以對團(tuán)隊的凝聚力進(jìn)行提高。此外，基層員工培訓(xùn)是解決困難的合理對策，培訓(xùn)是處理企業(yè)各種各樣問題最立即、更快、最經(jīng)濟(jì)實惠的管理制度，比自身探索更快，比招騁一樣歷經(jīng)的新員工更可信賴。針對企業(yè)管理人員而言，基層員工可以產(chǎn)生四大益處：一是可以降低安全事故。企業(yè)的事故大多數(shù)是因為員工對安全常識的愚昧和違規(guī)操作導(dǎo)致的。員工學(xué)了安全常識，把握了安全操作規(guī)程，安全事故當(dāng)然會降低。第二，可以提高工作質(zhì)量。員工參加在其中，通常能把握恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ǎ恼e誤和異常的工作習(xí)慣，從而提高工作質(zhì)量。第三，可以對員工的能力素質(zhì)進(jìn)行提升。通過培訓(xùn)的落實，基層員工素養(yǎng)的總體水準(zhǔn)會不斷提高，進(jìn)而勞動效率也會提高。第四，可以減少損失。造成損失的關(guān)鍵來源是員工實際操作失誤，專業(yè)技能不高，通過基層員工培訓(xùn)，員工會更加認(rèn)同企業(yè)的生產(chǎn)操作文化，對企業(yè)增加歸屬感，認(rèn)真工作，減少損失。（二）員工培訓(xùn)的概述企業(yè)中實施培訓(xùn)的主要目的大多是針對員工的，主要有如下一些目的：使員工能夠與市場發(fā)展的結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。使員工能夠有針對性地進(jìn)行相關(guān)理論的學(xué)習(xí)之后，進(jìn)而具備一定的學(xué)習(xí)技能。此外，還可以對員工的知識進(jìn)行更新，對員工的工作態(tài)度進(jìn)行轉(zhuǎn)變，對其能力進(jìn)行提高，對其工作效率進(jìn)行提升，使員工在自己所處的崗位上能夠更加工作的更加適應(yīng)，更加游刃有余。在對員工培訓(xùn)進(jìn)行定義的時候。各個理論的側(cè)重點都是有所差別的。但是，它們的基本含義是保持一致的。我在經(jīng)過多方面的分析之后，所做出的結(jié)論如下：在公司內(nèi)部，通過一些工具或者是系統(tǒng)來對員工的技能以及知識，或者是情緒、態(tài)度等進(jìn)行轉(zhuǎn)變，進(jìn)而達(dá)到員工單位內(nèi)提高產(chǎn)能的目的的學(xué)習(xí)。我們可以將其稱之為員工培訓(xùn)。（三）理論基礎(chǔ)1.馬斯洛需求層次理論馬斯洛理論的需求層級基礎(chǔ)理論是社會心理學(xué)中的一種激勵理論，包含人們需求的五層次模型，通常被表述為金字塔式中的層級。從層次的底層到頂層，需求是：生理需求，即吃穿住行等生理需求；安全性是在達(dá)到生理需求后，維護(hù)身體以及精神免遭損害的必須；社交媒體需求，包含真情、友誼等需求；重視必須就是指自尊心、滿足感、影響力等層面的必須。自我價值的必須，也就是對自身夢想實現(xiàn)的必須。馬斯洛所持有的觀念是，人的需求是呈階梯式前進(jìn)的，首先需要對較低等級的需求進(jìn)行滿足。得到滿足之后，此目標(biāo)就不會再產(chǎn)生激勵的效果。若是想要獲得一定的激勵效果就必須向著上一層次前進(jìn)。基層員工的目的是掙錢，所以大多處在生理需求的階段。因而在培訓(xùn)的時候，需要對此需求進(jìn)行滿足，只有這樣才能實現(xiàn)他們自身的需求，從而促進(jìn)公司的發(fā)展。2.柯氏四級評估模型柯氏四級培訓(xùn)評估模式(KirkpatrickModel)由HYPERLINK"/lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=87101&ss_c=ssc.citiao.link"\t"/_blank"威斯康辛大學(xué)的唐納德教授（WisconsinUniversity）以及L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）兩人在1959年發(fā)表，該培訓(xùn)評估工具的應(yīng)用范圍是最廣泛的，在培訓(xùn)評估領(lǐng)域占據(jù)著不可或缺的地位。柯氏培訓(xùn)評估模式，可以簡單的將它稱之為：“4R”，內(nèi)容如下：Level1反應(yīng)評估(Reaction)主要是用來對被培訓(xùn)者的滿意程度進(jìn)行評估；Level2.學(xué)習(xí)評估(Learning)主要是用來測定被培訓(xùn)者的學(xué)習(xí)獲得程度；Level3.行為評估(Behavior)主要是用來對被培訓(xùn)者的知識運用程度進(jìn)行考察；Level4.成果評估(Result)主要是用來對培訓(xùn)創(chuàng)出的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行計算。在此基礎(chǔ)上，也有人提出了第五級，也就是：Level5.投資報酬率評估(ROI)。三、D公司員工培訓(xùn)狀況（一）公司概況1.D公司介紹截止到2021年11月底，D公司共有職工137人，下設(shè)六大中心，包括財務(wù)中心、人力行政中心、研發(fā)中心、營銷中心、品質(zhì)中心、制造中心。組織結(jié)構(gòu)圖如圖3.1:圖3.1D公司組織結(jié)構(gòu)圖Figure

3.1

organization

chart

of

company

D2.D公司人力資源概況截止到2021年11月，D公司基層員工共有114人，其中90后56人，80后24人，70后22人，60后10人，00后2人。D公司內(nèi)部對人員進(jìn)行了劃分，依據(jù)為崗位類別，可分為：管理類、技術(shù)類和生產(chǎn)類崗位，各個部門都具備一定的基層員工。圖3.2到圖3.5，幾個圖對D公司基層員工的構(gòu)成情況進(jìn)行了不同角度的分析。（1）年齡構(gòu)成圖3.2D公司基層員工年齡構(gòu)成分布圖Figure

3.2

Distribution

of

age

composition

of

grass-roots

employees

in

company

D如上圖3.2所示，從年齡結(jié)構(gòu)比例看來，D公司基層員工關(guān)鍵聚集在90后人群，占基層員工總?cè)藬?shù)的42.19%，80后、70后分別占21.05%、19.30%，相對比例較低，60后和00后分別占8.77%、1.75%，相對比例最低。（2）學(xué)歷構(gòu)成圖3.3D公司基層員工學(xué)歷構(gòu)成Figure

3.3

education

composition

of

grass-roots

employees

of

company

D如圖3.3所示，通過分析發(fā)現(xiàn)，D公司基層員工學(xué)歷，有61人是具備中專及以下的學(xué)歷，有19人具備高中學(xué)歷，有34人具備大專及以上的學(xué)歷，占比分別是：53.51%，16.67%，28.82%。（3）入職年限構(gòu)成圖3.4D公司基層員工入職年限構(gòu)成Figure

3.4

composition

of

entry

years

of

grass-roots

employees

in

company

D由圖3.4可知，D公司基層員工中，入職2年以下的員工有57人，入職2至5年的員工有34人，入職5年以上的員工有23人，各自占基層員工總數(shù)的50.00%，29.82%和20.18%，由此可見，D公司基層員工入職年限2年以內(nèi)者占絕大多數(shù)，整體來說，員工忠誠度較低。（4）性別構(gòu)成圖3.5D公司基層員工性別構(gòu)成Figure

3.5

genDer

composition

of

grassroots

employees

in

company

D由3.5可知，D公司基層員工之中，男女差距是較大的，男性的男性人數(shù)為89，其占比為78.08%。而女性僅僅有25人，所占比例為21.93%。所以我們可以知道，男性是D公司基層員工的主要構(gòu)成成員，而女性員工相對來說較少。對上述D公司基層員工構(gòu)成現(xiàn)狀進(jìn)行分析，可知：站在年齡的角度來看，D公司基層員工大多是九零后，他們干勁強(qiáng)，吸收新生事物相對性較快，工作積極性強(qiáng)。從學(xué)歷特點來看，D公司基層員工中專及以下的總體比例高于其他人群，該特點說明大多數(shù)基層員工都有一定的基本學(xué)習(xí)能力，但專業(yè)知識范疇相對性狹小，對培訓(xùn)的市場需求非常大。從入職年限來看，D公司基層員工入職年限較短，這意味著，該公司的基層員工并不熟悉企業(yè)的基礎(chǔ)流程以及企業(yè)文化。所以對他們來講，基礎(chǔ)的培訓(xùn)是很有必要的，是獲益匪淺的。（二）員工培訓(xùn)狀況1.問卷調(diào)查（1）問卷設(shè)計將培訓(xùn)的流程作為依據(jù)，進(jìn)而展開問卷設(shè)計，前期的需求分析，中間部分的培訓(xùn)計劃實施以及后期的培訓(xùn)效果評估。三大部分的各個內(nèi)容，都在問卷中有所體現(xiàn)，詳見附件一。（2）問卷調(diào)查對象基本情況分析主要從崗位類別、年齡、學(xué)歷、入職年限幾個方面來對基層員工的調(diào)查對象進(jìn)行統(tǒng)計，如表3.1：

表3.1問卷調(diào)查基本情況分析Table

3.1

basic

situation

analysis

of

questionnaire

survey被調(diào)查基層員工背景信息調(diào)研人數(shù)比例1.崗位類別管理類崗位1831.58%技術(shù)類崗位1322.81%生產(chǎn)類崗位2645.61%合計57100.00%2.年齡構(gòu)成00后11.75%90后2849.12%80后1424.56%70后1017.54%60后47.02%合計57100.00%3.學(xué)歷中專及以下2136.84%高中學(xué)歷1119.30%大專及以上2543.86%合計57100.00%4.入職年限2年以下2747.37%2-5年2035.09%5年以上1017.54%合計57100.00%培訓(xùn)需求方面調(diào)查此部分站在培訓(xùn)需求的角度，進(jìn)行了調(diào)查研究，題目如5-8題所示。

表3.2培訓(xùn)需求調(diào)查情況分析Table

3.2

analysis

of

training

DemanD

survey培訓(xùn)需求方面調(diào)查選項選擇人數(shù)比例5.您是否愿意接受培訓(xùn)需求調(diào)查？愿意4985.96%無所謂814.04%不愿意00.00%合計57100.00%6.您愿意參加單位組織的培訓(xùn)嗎？愿意4375.44%不愿意610.53%無所謂814.04%合計57100.00%7.您每月愿意話多少時間接受公司培訓(xùn)？3小時以下2747.37%3-8小時915.79%8-16小時915.79%16小時以上1221.05%合計57100.00%8.您最愿意接受分培訓(xùn)時間是?上班時間4375.44%下班時間712.28%節(jié)假日712.28%合計57100.00%由3.2調(diào)查結(jié)果，我們可知：調(diào)查人員中愿意接受培訓(xùn)需求的人占比為85.96%，這意味著對于培訓(xùn)來講，大多數(shù)人接受程度還是較高的，并且渴望參與培訓(xùn)。75.44%的人表示：愿意進(jìn)入到單位組織的培訓(xùn)過程中。介于“不愿意”以及“無所謂”兩者之間的人數(shù)是較少的。對于“每月愿意花多長時間接受公司培訓(xùn)？”該問題來講，選擇八小時的人是比較多的，其占比為47.37%，只有20.05%人選擇了16小時以上，這清晰地表明：絕大多數(shù)的人還是具備參與培訓(xùn)意愿的。但是也可能會出于某些原因的考慮，員工并不愿意在公司培訓(xùn)上花費太多的時間。站在培訓(xùn)時間的選擇角度而言，其中43人，也就是將近75.77%的人是選擇了上班時間的。少部分人認(rèn)為他們在下班兒時間進(jìn)行培訓(xùn)是比較合適的。而選擇在節(jié)假日進(jìn)行培訓(xùn)的人數(shù)僅僅占據(jù)著極少部分。培訓(xùn)內(nèi)容方面本部分研究涉及培訓(xùn)內(nèi)容，包括問題9-11。表3.3培訓(xùn)內(nèi)容調(diào)查情況分析Table

3.3

analysis

of

training

content

investigation培訓(xùn)內(nèi)容方面調(diào)查選項選擇人數(shù)比例9.您接受過的培訓(xùn)內(nèi)容？

（多選）基本知識3561.40%專業(yè)知識3357.89%安全知識4680.70%操作知識3459.65%企業(yè)文化5189.47%10.您對目前公司的培訓(xùn)內(nèi)容滿意嗎？非常滿意1526.32%基本滿意2035.09%不滿意2238.60%合計57100.00%11.您最希望培訓(xùn)內(nèi)容重點在哪些

方面？基本知識2849.12%專業(yè)知識4782.46%價值觀1729.82%操作技能4985.96%安全知識2543.86%借助于對培訓(xùn)內(nèi)容的調(diào)查及分析，我們可以掌握的是，當(dāng)前公司的主要培訓(xùn)內(nèi)容、基層員工對培訓(xùn)的內(nèi)容是否滿意，以及他們偏好什么樣的培訓(xùn)內(nèi)容。由表3.3可知，在基層員工接受的培訓(xùn)內(nèi)容當(dāng)中，有46人選擇了安全知識培訓(xùn)，有51人選擇了企業(yè)文化培訓(xùn)，接受過企業(yè)文化培訓(xùn)的人達(dá)到了89.47%，這些數(shù)據(jù)都表明，公司把培訓(xùn)內(nèi)容的重心放在了企業(yè)文化上。就內(nèi)容滿意度而言，有38.60%的人不滿意當(dāng)前公司的培訓(xùn)內(nèi)容，占據(jù)的比例較高，而基本滿意的人與不滿意的比例相同，都是38.60%，而非常滿意的人數(shù)很少，只有22人。這些數(shù)據(jù)表明，大部分人對當(dāng)前的培訓(xùn)內(nèi)容不滿意。在對基層員工希望接的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查時，結(jié)果與接受的培訓(xùn)內(nèi)容恰恰相反，大都集中在兩項內(nèi)容上，有82.46%的人選擇了專業(yè)知識，有85.96%的人選擇了操作技能。這些數(shù)據(jù)表明，公司應(yīng)該傾向于增加這兩個方面的內(nèi)容，以滿足大多數(shù)員工的需求。（5）培訓(xùn)方式方面調(diào)查本部分的研究在培訓(xùn)方面得到了進(jìn)一步的發(fā)展，包括問題12-13。表3.4培訓(xùn)方式方面調(diào)查情況分析Table

3.4

investigation

and

analysis

of

training

methods培訓(xùn)方式方面選項選擇人數(shù)比例12.您如何評價當(dāng)前公司的培訓(xùn)方式？非常單一1119.30%比較單一2543.86%非常多樣化1526.32%比較多樣化610.53%合計57100.00%13.您更傾向的培訓(xùn)方式是？公司課堂培訓(xùn)1831.58%外出培訓(xùn)610.53%專題講座915.79%一對一培訓(xùn)2442.11%合計57100.00%對于培訓(xùn)效果而言，培訓(xùn)方法也會對其造成一定的影響。D公司大多使用課堂講授、專題講座的形式開展培訓(xùn)工作，偶爾也會采取一對一的培訓(xùn)方法。由表3.4我們可以得知，認(rèn)為訓(xùn)方法比較單一的就有25人，占比接近了總?cè)藬?shù)的一半；有19.30%的人表示培訓(xùn)方式非常單一，此外分別有15人、6人認(rèn)為培訓(xùn)方式是多樣化的，這些數(shù)據(jù)表明了D公司需要對現(xiàn)有的培訓(xùn)方式進(jìn)行補(bǔ)充和擴(kuò)展。在調(diào)查的首選培訓(xùn)方式中，選擇一對一、公司課堂培訓(xùn)的比例相對較高，這表明D公司現(xiàn)在需要將公司課堂培訓(xùn)方式保留下來，此外需要把關(guān)注重心放在一對一培訓(xùn)方式。（6）培訓(xùn)評估方面調(diào)查這一部分的研究是基于培訓(xùn)評估，包括第14題。表3.5培訓(xùn)評估調(diào)查情況分析Table

3.5

analysis

of

training

evaluation

survey培訓(xùn)評估調(diào)查選項選擇人數(shù)比例14.公司對您每次參加

的培訓(xùn)都進(jìn)行評估嗎？都有1628.07%大部分有814.04%個別有1526.32%從來沒有1831.58%合計57100.00%對培訓(xùn)進(jìn)行評估能夠掌握培訓(xùn)工作實際開展的情況，由表3.5可知，對自己參與的培訓(xùn)沒有進(jìn)行評估的人有18名，占總?cè)藬?shù)比例31.58%，有15人對于自己參加過的培訓(xùn)培訓(xùn)單位個別時候有過評估，占比26.32%，參與過評估的人數(shù)不多。這些數(shù)據(jù)表明在D公司中缺少有效的評估機(jī)制，所以該公司需要對基層員工評估管理工作進(jìn)行優(yōu)化。（7）培訓(xùn)參與方面調(diào)查這部分研究是針對參加培訓(xùn)的情況進(jìn)行的，涉及參加培訓(xùn)的原因和影響的因素，涉及題目15-16題。表3.6培訓(xùn)參與方面情況分析Table

3.6

analysis

of

training

participation培訓(xùn)參與方面選項選擇人數(shù)比例15.您參加培訓(xùn)的原因？公司要求3764.91%個人發(fā)展需要1119.30%提高工作效率915.79%合計57100.00%16.當(dāng)前影響您參加培訓(xùn)的因素是什么？培訓(xùn)內(nèi)容不合適4680.70%培訓(xùn)方式不合適1628.07%領(lǐng)導(dǎo)不支持11.75%師資原因1322.81%用不上，沒必要參加4477.19%就參加培訓(xùn)的原因而言，由表3-6我們可以知道，有37人是因為公司要求才會參加培訓(xùn)，所占的比例達(dá)到了64.91%。排名第二的是因為個人發(fā)展所以才去參加培訓(xùn)。這這些數(shù)據(jù)表明，大部分人都是因為公司的要求才去培訓(xùn)，他們自身的積極性不高。在影響因素方面，我們可以重點，基層員工不參加培訓(xùn)的主要原因是培訓(xùn)內(nèi)容不合適，有45.61%的員工選擇這個原因。排在第二位的是個人認(rèn)為沒有必要參加培訓(xùn)，因為他們認(rèn)為培訓(xùn)沒有用處，而出于師資原因選擇參加培訓(xùn)的人數(shù)很少。這表明，公司需要改進(jìn)現(xiàn)有的培訓(xùn)內(nèi)容，也應(yīng)把重心放在提高基層員工的認(rèn)識上，同時不忘改進(jìn)培訓(xùn)方法和講師。2.訪談情況借助于訪談分析的方法，可以了解公司高層管理人員對員工培訓(xùn)工作的意見，這也為分析培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的問題提供了參考。在管理類、技術(shù)類、生產(chǎn)類崗位各隨機(jī)抽取1名高、中層管理者，設(shè)立2個問題，采取半結(jié)構(gòu)式訪談的方式，開展交流。管理類、技術(shù)類、生產(chǎn)類崗位管理者分別簡稱A、B、C，結(jié)果如下：（1）您認(rèn)為什么原因會使基層員工參與培訓(xùn)的積極性下降?A表示，基層員工培訓(xùn)沒有落實，每月每月兩到三次的培訓(xùn)的培訓(xùn)只有培訓(xùn)簽到表已應(yīng)付檢查，實際培訓(xùn)的較少。B、C均認(rèn)為影響基層員工參與培訓(xùn)的因素是，員工的工作任務(wù)較為繁忙，因為需要按時完成工作任務(wù)，所以他們的積極性不高，也沒有時間參與培訓(xùn)。（2）貴公司是否對基層工作人員進(jìn)行了培訓(xùn)，結(jié)果是否滿足您的期望？A和B表示，公司在企業(yè)文化方面開展的培訓(xùn)較多，但沒有太大的實用性，他們還指出，可以增加一些與技能相關(guān)的培訓(xùn)，使得員工能夠全方位發(fā)展。C認(rèn)為目前公司培訓(xùn)內(nèi)容太單一，年初制定的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)內(nèi)容與實際需求不相符合，每年的培訓(xùn)項目基本一致、基層員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多與安全教育有關(guān)，而關(guān)于工作的培訓(xùn)較少。他們表示工作中的操作技巧更重要。四、D公司員工培訓(xùn)存在的問題（一）基層員工培訓(xùn)意識欠缺員工缺乏參加培訓(xùn)的積極性主要在于，他們的認(rèn)知水平有限。對于大部分公司來說，員工的整體素質(zhì)參差不齊，他們的思想觀念也沒有跟得上時代的發(fā)展，對于培訓(xùn)機(jī)制缺乏全方位的了解。他們錯誤地認(rèn)為，在企業(yè)經(jīng)營過程中，培訓(xùn)只是的一種形式化的產(chǎn)物，即使接受了培訓(xùn)，對企業(yè)的發(fā)展也沒有任何幫助，而且大部分員工對自己的工作沒有高度的責(zé)任感，也沒有意識到崗位競爭的問題。因此，在培訓(xùn)過程中，他們不會去主動學(xué)習(xí)，使從而使得整個培訓(xùn)沒有任何意義。現(xiàn)如今，在大多數(shù)培訓(xùn)過程中，公司把培訓(xùn)的重點都放在了提升員工的工作技能上，而沒有關(guān)注員工的價值觀。工作技能可以通過增長工作經(jīng)驗來提升，然而，員工的價值觀念不是這么簡單就能改變的。在工作過程中，員工的價值觀會影響到他們的行為活動和思想觀念，特別是在小規(guī)模的公司中，員工能否擁有正確的價值觀念，對企業(yè)的發(fā)展十分重要。有一個良好的價值觀，不但可以使員工的職業(yè)責(zé)任感增強(qiáng)，而且在某種意義上，還能提升員工的工作效率。因此，對企業(yè)內(nèi)部的員工開展專項培訓(xùn)是十分必要的。由于公司的相關(guān)規(guī)定，基層員工才會去參與培訓(xùn)是，所以大多數(shù)員工認(rèn)為參與培訓(xùn)是沒有用的。在對管理者的訪談過程中，他們也指出基層員工不在乎培訓(xùn)等問題。由此可知，在D公司中，基層員工參與培訓(xùn)的積極性較差，他們比較排斥培訓(xùn)活動。而以員工的角度為切入點我們可知，基層員工每天的工作強(qiáng)度較高，他們沒有額外的時間去參與培訓(xùn)，但工作任務(wù)仍需按時完成，培訓(xùn)積極性低，對于生產(chǎn)部計件員工來說，參加培訓(xùn)意味著收入的減少，因而排斥培訓(xùn)。（二）缺乏有效的培訓(xùn)需求分析在制定培訓(xùn)計劃之前，沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。公司人力資源培訓(xùn)部只是輪流采用各部門指導(dǎo)培訓(xùn)所需的意見，通常情況下，部門領(lǐng)導(dǎo)的工作很忙，他們對培訓(xùn)需求不夠重視，調(diào)查過程十分敷衍，并認(rèn)為培訓(xùn)只是人力資源部門的工作。由于研修需求分析不足，員工培訓(xùn)方案制定不正確，內(nèi)容與實際需求脫節(jié)。因為沒有健全的教育需求分析，所以不能制定正確的訓(xùn)練計劃，不能迅速按計劃培養(yǎng)人才。在員工培養(yǎng)方面，一直沒有完善的員工培訓(xùn)計劃，造成員工成長緩慢，優(yōu)秀人才流失率高。這又間接地?fù)p失了公司的研修經(jīng)費。這也讓公司的一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為訓(xùn)練都是為別人訓(xùn)練，覺得培訓(xùn)不應(yīng)該太多。目前，D公司缺乏培訓(xùn)前的需求調(diào)查工作，公司的年度培訓(xùn)計劃是在公司發(fā)展之前制定的，沒有對基層員工個人的實際培訓(xùn)需求進(jìn)行深入調(diào)查，培訓(xùn)的內(nèi)容是各部門根據(jù)自己的經(jīng)驗總結(jié)而成的，培訓(xùn)內(nèi)容與基層員工的需求不符，對基層員工進(jìn)行的培訓(xùn)工作，主要是為了滿足人力資源的需要，以及填補(bǔ)部門空缺的指標(biāo)。（三）培訓(xùn)計劃的制定不合理D公司的培訓(xùn)計劃就是將各個部門提供的部門培訓(xùn)計劃，進(jìn)行了整合，最后成為了一個總體的培訓(xùn)計劃，其中記錄了培訓(xùn)的內(nèi)容、方法和人員，大多數(shù)培訓(xùn)方案都是根據(jù)很久之前的課件制定的。各個部門提交的方案只是為了應(yīng)付工作安排，并沒有在實際過程中使用。由此我們可以知道，D公司的培訓(xùn)計劃的制定過程只是流于形式，并沒有用心制作。1.培訓(xùn)內(nèi)容不全面D公司培訓(xùn)的內(nèi)容較為片面，沒有跟隨時代的發(fā)展腳步進(jìn)行創(chuàng)新，在過去的培訓(xùn)中，生產(chǎn)車間的基層員工、技術(shù)人員等，接受的培訓(xùn)大多與企業(yè)文化、安全知識等內(nèi)容相關(guān)。在調(diào)查問卷9-11題我們可以看出，基層員工希望培訓(xùn)的內(nèi)容更加多樣化，最好能增加一些專業(yè)知識或技能操作的培訓(xùn)。由此可知現(xiàn)，有的培訓(xùn)內(nèi)容不不符合大多數(shù)人的需求。此外，在與領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行訪談的過程中，他們也表示培訓(xùn)的內(nèi)容比較片面，應(yīng)該對其進(jìn)行擴(kuò)充。2.培訓(xùn)方式單一目前，D公司使用現(xiàn)有的培訓(xùn)方法是講課，很少訴諸于其他形式的培訓(xùn)，如車間技能、網(wǎng)絡(luò)共享學(xué)習(xí)等。從問卷調(diào)查的第12-13題和訪談中可知，D公司的培訓(xùn)方式只有幾種，主要是講課，而且大部分培訓(xùn)都是不正式的。對于員工而言，沒有創(chuàng)新的培訓(xùn)方法，會使得他們對培訓(xùn)的熱情削減。員工希望看到更多的培訓(xùn)方法，他們偏好于個人培訓(xùn)。（四）缺乏培訓(xùn)評估機(jī)制因為培訓(xùn)評估是企業(yè)員工培訓(xùn)過程中非常重要的反饋環(huán)節(jié)，對培訓(xùn)系統(tǒng)的正常運營起著獎勵和限制的作用。但是，在實際操作中，我們的電子商務(wù)企業(yè)往往無法全面認(rèn)識到研修效果評價的核心作用。如果缺乏科學(xué)的訓(xùn)練效果評價系統(tǒng)，任何公司對研修結(jié)果的評價都只能存在于形式上。現(xiàn)階段，電子商務(wù)的問題主要表現(xiàn)在三點上。一是評價方式過于單一，一般公司主要以研修后的問卷調(diào)查和考試為主；二是評價指標(biāo)不嚴(yán)格，評價指標(biāo)的水平至今仍停留在進(jìn)修人員的次數(shù)、進(jìn)修計劃的完成率、經(jīng)費執(zhí)行率等基礎(chǔ)指標(biāo)上；三是評價內(nèi)容不廣泛。還只是初級水平。由于事后跟蹤調(diào)查和意見反饋不足，導(dǎo)致評價和實際工作背離。現(xiàn)如今，在D公司舉行的培訓(xùn)課程，沒有對培訓(xùn)后的結(jié)果進(jìn)行評估。在大部分培訓(xùn)的課堂上，只有一張簡單的簽到的表，這些簽到表也只是表面功夫，參與者缺乏對課程、講師和培訓(xùn)的滿意度的評價。對于部門級的課程培訓(xùn)而言，在培訓(xùn)結(jié)束后會給出相關(guān)的試卷及答案，讓參與培訓(xùn)的員工直接照答案填寫試卷，因此體現(xiàn)不出培訓(xùn)后的具體效果。上述現(xiàn)象表明，D公司的培訓(xùn)評估管理工作存在一定的不足之處，由于沒有一個科學(xué)的評估體系，所以公司無法掌握基層員工培訓(xùn)后的情況，也無法對培訓(xùn)結(jié)果投入長期關(guān)注的目光。從長遠(yuǎn)來看，D公司未來的培訓(xùn)工作會面臨著巨大的挑戰(zhàn)，滿足不了公司的長期發(fā)展。五、D公司員工培訓(xùn)對策與建議（一）強(qiáng)化基層員工培訓(xùn)意識管理層應(yīng)從發(fā)展的角度考慮核心員工培訓(xùn)的價值和重要性，加強(qiáng)對核心員工培訓(xùn)的宣傳。一是要安排好基層員工工作與培訓(xùn)之間的時間，從而調(diào)動基層員工的積極性。通過培訓(xùn)減少其工作量或著直接安排員工頂崗，減少基層員工的后顧之憂。二是要借助于激勵機(jī)制，讓基層員工有培訓(xùn)的動力，鼓勵他們?nèi)ミM(jìn)行探索和學(xué)習(xí)，嘗試與培訓(xùn)的講師進(jìn)行溝通和交流，使得主動學(xué)習(xí)成為常態(tài)。三是要以建設(shè)學(xué)習(xí)型組織文化為核心，在公司內(nèi)部營造一種良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，將公司未來的發(fā)展與培訓(xùn)學(xué)習(xí)緊密相連，使得基層員工能夠?qū)⒄n堂理論與實際工作，有效地結(jié)合在一起，走向可持續(xù)的發(fā)展道路1.加強(qiáng)薪酬激勵在員工培訓(xùn)過程中，薪酬激勵是最直接，效果最好的一種激勵的方法，能夠使員工的學(xué)習(xí)積極性被充分調(diào)動起來。然而，現(xiàn)如今D公司的薪酬獎勵體系存在一定的不足之處，如不全面、與工作毫無關(guān)系，無法起到促進(jìn)員工學(xué)習(xí)作用。所以，在本論文中，我們根據(jù)D公司的具體情況，從三個角度為其設(shè)計了一個薪酬獎勵制度。（1）提供以崗位管理為核心的薪酬福利分配模型將崗位管理放在首要位置，使其與績效考核、員工素質(zhì)培養(yǎng)等結(jié)合起來，形成一種涵蓋多種福利的分配模式，公司能夠以此為標(biāo)準(zhǔn)，開展各項活動。薪酬福利也能體現(xiàn)出各級崗位的不同重要性，這是一種公平公正的方法，使得薪酬福利對員工的積極作用，發(fā)揮到最大。（2）建立更具激勵效應(yīng)的核心人才薪酬分配制度現(xiàn)如今，就D公司而言，總體的薪酬制度難以從根本上突破，所以應(yīng)借助于靈活可變、公平公開而且能長期發(fā)展下去的方法，重點在于對核心人才獎勵。對于核心人才而言，應(yīng)以科學(xué)的考核監(jiān)督體系為前提，增加平時獎金和年終獎的發(fā)放，從而使不同的貢獻(xiàn)和崗位價值體充分體現(xiàn)出來，借助于核心人才薪酬分配制度，使員工對未來的發(fā)展有著更明確的目標(biāo)，從而能夠提升自己，加速進(jìn)入人才隊伍。（3）進(jìn)一步建立和完善科技生產(chǎn)要素參與分配的機(jī)制借助于多種有效的形式，如科技創(chuàng)新成果、經(jīng)營管理業(yè)績等。在各類優(yōu)秀人才中推行有效的激勵機(jī)制，將專業(yè)技術(shù)人員的收入與其工作業(yè)績聯(lián)系在一起，使得優(yōu)秀人才的科技創(chuàng)新性和管理能力得到提升。作出杰出貢獻(xiàn)的人才應(yīng)得到重賞，有才干、能力突出，群眾認(rèn)可的人才應(yīng)得到大力提拔，使員工既能獲得物質(zhì)利益，又能得到工作晉升。公司將進(jìn)一步改革分配制度，按照"一流人才、一流貢獻(xiàn)、一流待遇"的原則，使收入分配更加注重貢獻(xiàn)人才。2.加強(qiáng)職業(yè)發(fā)展激勵D公司員工的初始培訓(xùn)評估結(jié)果將與職業(yè)晉升和發(fā)展掛鉤，提高員工培訓(xùn)后的職業(yè)素質(zhì)將成為今后D公司選拔優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)之一，以促進(jìn)員工參與培訓(xùn)的積極性，確保培訓(xùn)制度能夠成功推行。職業(yè)發(fā)展激勵制度能夠促進(jìn)員工朝著職業(yè)目標(biāo)不斷前進(jìn)。在員工正式入職后，公司會統(tǒng)一組織其職業(yè)生涯相關(guān)的培訓(xùn)，如：職員生涯規(guī)劃、崗位職責(zé)說明、晉升機(jī)制等。這能這對員工來說，有著重要的作用，能夠幫他們確定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，以及了解自身崗位的具體職責(zé)和核心素質(zhì)，完善自身能力上的缺陷，借助于培訓(xùn)使自己不斷發(fā)展和學(xué)習(xí)，在職業(yè)發(fā)展的道路，起到了不可或缺的作用。推行職業(yè)發(fā)展激勵制度后，員工會對公司有重新的認(rèn)識，使員工感到公司重視他們的個人能力和整體能力，他們的職業(yè)發(fā)展水平和速度只取決于他們的工作能力，不會有職場斗爭，也沒有憑關(guān)系走后門的情況，從而使得公司的文化理念得到員工的認(rèn)同，他們對公司的歸屬感也就更強(qiáng)。（二）加強(qiáng)基層員工培訓(xùn)需求分析分析基層員工的培訓(xùn)需求，需要對每個基層員工進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。人力資源部門可以創(chuàng)建一份需求文件，將基層員工的培訓(xùn)需求詳細(xì)地列入其中。此外，還要建立培訓(xùn)信息溝通微信群，在制定培訓(xùn)計劃前，在微信群中向每位員工征求對培訓(xùn)內(nèi)容、方式等信息的需求和意見，對收集到的信息進(jìn)行分類，再將它們填入到員工培訓(xùn)需求分析文件中。按照不同員工的需求，對匯集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理和整合，從而能夠制定出符合個人具體情況的培訓(xùn)方案。同時，要知道，只有明確培訓(xùn)人員的具體情況，才能進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。在調(diào)查過程中，也需要確定培訓(xùn)結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期規(guī)劃。培訓(xùn)需求分析的第一個也是最主要的目標(biāo)應(yīng)該是找到差距。第一個是績效差距，即公司的實際水平與績效的關(guān)系，主要借助于績效評估來實現(xiàn)的。初步分析是指分析公司成員的初始情況和現(xiàn)有條件。當(dāng)公司面臨不斷變化的挑戰(zhàn)時，事先的需求分析是至關(guān)重要的，在分析過程中，能夠根據(jù)公司和員工的實際情況從而調(diào)整培訓(xùn)方案。另一項重要功能是強(qiáng)化員工分類制度，這對新員工的發(fā)展、晉升、工資等都很重要。然而，在對公司員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)的過程中，為了解決人員就業(yè)有限的問題，培訓(xùn)師應(yīng)密切關(guān)注基層員工分類系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)比較全面。對培訓(xùn)需求的全面分析可以確定當(dāng)前的問題、公司內(nèi)個體成員之間的水平差異，以及培訓(xùn)的價值和成本，進(jìn)行更好的需求分析是發(fā)展人才的一個重要步驟。（三）制定合理有效的培訓(xùn)計劃1.優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)的內(nèi)容必須與基層員工是相關(guān)的，牢記每個員工都是一個具有差異性的個體，需要不同的培訓(xùn)方案。在培訓(xùn)開始之前，公司要明確各個員工之間的不同之處，所以人事部門需要提前發(fā)放相關(guān)的問卷調(diào)查，然后與一些基層員工，開展溝通深入的溝通交流，將對話過程中提到的需求記錄下來。對這些記錄的結(jié)果進(jìn)行梳理，分析出基層員工的切實需求，并參考公司的具體情況，為他們提供所需要的培訓(xùn)方案。2.豐富培訓(xùn)方式除了傳統(tǒng)的面授方式之外，D公司還需要根據(jù)基層員工的職業(yè)特點、學(xué)習(xí)習(xí)慣等，提出創(chuàng)新性的培訓(xùn)方法，使得培訓(xùn)的效果得到大幅度的提升。首先，需要推行多