1引言2023年12月，中央經濟工作會議指出，要大力推進新型工業化，發展數字經濟，加快推動人工智能發展；要廣泛應用數智技術、綠色技術，加快傳統產業轉型升級。在數字經濟時代，數字化轉型是企業實現高質量發展的必由之路。數字化轉型是在大數據、移動互聯網、云計算、物聯網、區塊鏈等新一代信息技術驅動下，企業商業模式、組織模式、管理模式的迅速轉型，是社會生產力和生產關系的升級。通過數字化轉型，借助信息技術手段，企業經營、管理的各方面效率將得到極大提升。全面預算管理也將最大限度地發揮效能，服務業務發展，助力企業成長。2企業全面預算管理的原則全面預算管理是指企業上下全面參與，通過預算編制、執行分析、考核評價，對內部資源進行全面系統的分配控制，以便于有序有效地組織協調生產經營活動，完成經營管理目標，實現高質量發展。企業做好全面預算管理要堅持以下3個原則：一是堅持價值導向原則。全面預算管理是企業實現高效經營管理的重要手段，企業要面向市場，以用戶為導向，提高資源配置效率，提升價值創造能力；要在總結本年實際經營情況的基礎上，以價值創造為導向，認真思考和梳理工作思路，利用現有資源，合理制定下年度工作重點及經營目標。二是堅持全面覆蓋原則。企業通過對各項經營活動進行全面規劃、預測和監控，并對其執行結果進行考評，實現預算的全覆蓋綜合管控。全面預算管理不能僅僅依靠財務部門單邊作戰，企業要組織上上下下各層級共同參與，尤其是業務端要深入參與，結合業務發展特點和發展階段，提出下年度的工作設想。三是堅持激勵約束原則。企業基于權責對等，明確各責任主體的預算責任和目標，將預算目標與績效考核目標掛鉤，將預算執行情況與績效評價結果掛鉤，通過激勵約束，激發企業內部各責任主體潛能，實現效益最大化。3企業全面預算管理工作的難點在數字化轉型的背景下，企業全面預算管理要發揮更大效能，要求對財務數據的統計效率更高，對財務數據的分析更深入，對預算執行結果的運用更貼近考核實際。為實現上述要求，部分企業在實施全面預算管理的過程中，會遇到以下3個方面的問題。3.1企業全面預算管理的信息化水平不高當前企業的財務信息化系統建設已經進入云時代，即從傳統的軟件產品到服務的互聯網化，企業無須再購買硬件設備，只需要購買財務軟件，通過云端服務，即可運用財務信息化系統，實現預算的編制、數據統計、執行分析等功能。但是部分企業并沒有順應這一技術發展趨勢，仍采用傳統的財務系統，并以人工為主進行數據處理，主要受制于以下幾個因素：一是財務軟件上云服務的成本投入高。一套預算上云系統初始建設成本動輒幾十萬，每年還要繳納上萬元的運維費用。同時，全面預算管理工作需要與業務工作聯動，才能更好地發揮管控分析作用。例如，打通預算管理系統與項目管理系統，甚至需要打通預算管理系統與財務核算系統等，系統之間對接的費用不菲，部分企業無法承受這一資金壓力。二是財務軟件上云技術目前發展得并不成熟，無法實現全流程的全面預算管理。例如，很多預算管理功能僅僅停留在初步的預算編制和淺顯的預算分析層面，尚不能實現“駕駛艙”式的數據分析界面。部分企業認為一名成熟的財務管理人員通過Excel等辦公軟件就可以實現預算的編制及數據分析，從實現效果上并無不同，進而更新預算上云系統的動力不足。三是企業管理層對全面預算管控的重視程度不夠，沒有很好地發揮全面預算管理的抓手作用，對于加大預算上云系統軟件投入的積極性不高。3.2企業缺乏全面預算管理機制全面預算管理的作用發揮，需要企業有成熟的管理機制。缺乏全面預算管控機制，或者機制不完善，都會導致全面預算管控作用發揮不充分，主要表現在3個方面：一是部分企業缺少專門的全面預算管理機構，僅僅依靠財務部門牽頭進行預算管理，財務人員缺乏業務視角，很難將預算管理工作做實做細。或者部分企業成立了全面預算管理委員會，但是缺乏有效的議事規則，流于形式。二是缺乏全面預算管理制度保障。企業一旦缺乏全面預算管理的制度規范，就會隨意發揮，時緊時松，無法科學地進行預算管理，也損害了全面預算管理的權威性，尤其是部分企業適應數字化轉型的制度尚未建立，經營分析會尚未常態化。例如，有的企業每年1月份才開始做當年預算，沒有充足的時間規劃當年的業務。經營分析會不能每月召開，對于各月度經營狀況不能及時有效跟進。三是缺乏全面預算管理人才。部分企業在成長的過程中，未注重全面預算管理的人才培養，所謂全面預算管理人才，是指既掌握財務和預算管理基礎知識，又有業務和行業視角的人才，在數字化轉型的背景下，全面預算管理人才還應具備一定的信息化基礎知識，能夠結合新的信息技術手段，提升預算管理信息化水平。缺乏全面預算管理人才，就無法將全面預算管理工作落到實處，推進實施。3.3企業全面預算缺乏全流程體系化管理企業全面預算管理是涉及預算編制、預算執行、預算考核的全過程管理，環環相扣，互相銜接。部分企業在預算管理過程中，往往重視部分環節，忽略了全過程體系化管控，引發諸多問題。在預算編制環節有3個方面的問題：一是預算編制不能聚焦企業整體經營戰略。預算編制是對資源的重新分配，但是預算編制部門往往依循往年的業務模式，按照增量預算的思維模式謀劃未來的經營，不能總攬全局、統籌部署，偏離了企業經營戰略方向。二是部分企業預算編制重在財務部門，業務部門參與度不高。全面預算不完全等同于財務預算，全面預算如果只是財務部門參與，無異于閉門造車。三是預算編制的精細化程度不高。一方面體現在編制了全年指標，但是沒有編制季度甚至月度指標，粗線條的預算數據往往影響后期的預算執行和預算分析，也不利于進行考核評價；另一方面預算編制的項目數據不精細，如編制了項目成本100萬元，但是沒有細分成本中包含哪幾類，不能細致地了解采購成本、差旅成本等具體數據，不利于對預算編制數據的合理性進行分析判斷。同時，在會計核算中，營業成本、銷售費用、管理費用等一級科目下都有二級科目“差旅費”等，那么預算編制環節的項目顆粒度，如果與其不匹配，將不利于信息化手段的介入，也不利于后期預算執行環節的偏離度分析。在預算執行分析環節有兩個方面的問題：一是預算執行控制預警功能發揮不充分。預算執行過程中，對于部分成本要嚴格控制，如業務招待費、廣告費等營銷類費用，無論是絕對值超過預算，還是占收入的比重超過預算，都要及時預警，保障企業能及時分析原因，采取管控措施。部分企業在實踐中缺乏及時有效的預警管理。例如，某業務部門的招待費用已經超出預算，如果不能及時預警，業務人員繼續報銷招待費用，將失去預算管控的意義。二是預算的分析深度不夠，部分企業在進行預算分析時，往往與去年同期、上月數據進行比對，分析差距不足。聚焦于企業自身的縱向數據，未進行外部橫向比較，未與市場上同行業的企業進行對比，市場分析不足，往往會造成經營認知出現偏差。在預算考核評價環節有兩個方面的問題：一是預算考核指標重點不突出。預算考核是全面預算管理形成閉環的關鍵環節，沒有預算指標的考核，預算管理將失去約束作用。有考核，而又不突出重點，也將造成預算管理的混亂。預算考核切忌面面俱到，部分企業在設置預算考核指標時，將責任主體方方面面的工作都納入考核體系，重點不突出，與戰略目標掛鉤的指標權重被分散，直接造成即使完成不了戰略指標，也不會對最終考核結果影響太大，導致企業整體戰略目標無法完成，但是各個子單位卻完成了自己的績效目標，企業無法兌現激勵，導致激勵不足，形成惡性循環。二是預算考核指標不能量化。除了財務指標，其他指標設置過于含糊，不僅不能量化，里程碑也不明確，導致最終的考核交付物模棱兩可，無法判斷。4企業提升全面預算管理水平的對策在數字化轉型的背景下，企業解決全面預算管理的難點問題，提高財務數據統計效率，提升數據分析能力，要從信息化、制度化、流程化3個方面同時發力。4.1高度重視全面預算管理工作，實現全面預算管理信息化企業管理層要提高認識，高度重視全面預算管理工作，鼓勵各責任單位積極參與全面預算管理，認真思考過去工作的得失，總結經驗，謀劃下年度的工作重點。企業管理層要從認識層面推動形成自上而下的全面預算管理理念，用好全面預算抓手，才能真正發揮全面預算管理效用。從長期看，企業應當建立完善的預算管理上云系統，這對企業提高全面預算管理效率意義重大。但是預算系統初始建設成本較高，企業可以采取“系統謀劃、分步實施”的策略。首先結合行業和業務特點，規劃部署全面預算管理系統要實現的全部功能，從預算編制、執行、考核評價各環節充分考量，包括要與業務系統、核算系統、資金系統等進行對接的功能。然后按照急用先行的原則，與系統上云供應商充分溝通，分步驟逐年完善系統。例如，優先通過上云實現預算編制功能，每年做預算時，預留一部分系統建設資金，逐步完善其他功能。隨著上云技術水平的提高，分步實施更能在實踐中檢驗系統功能，及時予以完善。4.2完善管理機構，重視人才工作，實現全面預算管理制度化企業要建立成熟的全面預算管理機制，要從以下幾個方面入手：一是成立全面預算管理委員會，成員要覆蓋管理層、業務部門、戰略管理部門、人力資源部門、財務部門，形成齊抓共管的局面。業務部門積極參與，發揮作用。戰略管理部門負責擬定公司發展戰略和年度發展規劃，保證預算管理與企業整體戰略相結合。人力資源部門對企業人工成本和人力資源進行統籌協調。財務部門作為預算管理牽頭部門，對整體預算工作進行協調與監督。全面預算管理委員會作為推動全面預算管理的有效機構，要制定議事規則，定期召開全面預算管理會議。例如，在每年4季度啟動預算編制工作；每月召開經營分析會議，分析預算執行偏差，及時跟進預算分析發現的問題。二是要引進并重視培養財務專業人才，全面預算管理工作需要有一定的信息化管理經驗的人才，需要兼具財務管理和信息化兩方面背景，一般通過校園招聘無法解決，需要通過內部培養或者社會化招聘的方式引進人才。三是制定全面預算管理辦法，結合信息化工作的特點，明確全面預算管理體系，對預算編制、執行、調整、考核進行原則性規定，對企業的項目預算、人工預算、行政預算、投資預算、財務預算等進行詳細規定，并明確分級次授權管理的原則。4.3加強體系化管理，實現全面預算管理流程化全面預算管理有了明確的機構和制度，要進一步重視工作間的銜接和可操作性，明確責任清單。借助信息化和制度化，將每項工作落實到流程，形成流程體系，各個節點各司其職。尤其要結合預算管理系統的功能，出具可操作的管控手冊。具體來講，在預算編制環節，預算管理系統的編制表單盡量細化到月，各預算項目的收入、成本、費用科目要進一步細化，與核算科目相匹配，通過系統化手段，將全面預算管理做實、做細。預算編制、調整要授權各業務單元落實審批，通過“兩上兩下”的審核，形成最終的預算初始數據。在預算執行過程中，要借助信息化手段，打通全面預算管理系統與核算系統、項目管理系統，設置預算預警指標，形成實時數據比對，偏離度過大時要及時預警。進行經營分析時，要通過實時抓取核算數據，形成分析報表。一方面通過橫向、縱向的數據，高效分析項目執