/如何建立能征善戰的銷售團隊銷售人員的招聘銷售經理的重要工作之一就是建立一支合格的銷售隊伍。銷售員是公司和客戶之間的紐帶，對許多客戶來說，每一個銷售員對外代表的就是公司。反過來，銷售員又從客戶那里帶回許多公司需要的有關客戶的信息。因此，要順利開展銷售部的工作，很大意義上取決于是否有一支素質高，業務能力強的銷售隊伍。美國未來學家托夫勒說,對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑.現在企業最難辦的事情有兩類：一是產品開發的選項，一是產成品的推銷。而這些事情無不與銷售員的工作密切相關。從一定意義上可以這樣說，選擇銷售員、培養銷售員、管好用好銷售員是企業能否占領市場、能否不斷拓展市場的關鍵性工作。1．銷售人員的特點盡管我們不能說成功的銷售員具備一套與不成功銷售人員完全不同的特點，但成功的銷售員確實有某些共同之處。一些研究說明，優秀的銷售員具有一些共同點。這些共同點主要分為品質、技能和知識三類。·品質成功銷售經理的品質數量并不多，其中最常提起的就是empathy。從他人的角度考慮問題的能力。這種能力有助于創造出一種和協的的氣氛。有助于銷售人員預測客戶的行為和與客戶建立良好的關系。如果顧客感覺到銷售員不了解他們的問題，這種關系難以建立。第二個重要的品質就是自我鼓勵。成功銷售員的收入相對較高，但這只是自我鼓勵的結果，而不是鼓勵的動力。許多人相信銷售員只是為錢而工作，但成功的銷售員卻能在銷售活動中享受快樂。自制力是銷售人員從失敗中恢復的能力。對銷售員，當放下一個電話時就可能是一次失敗。銷售員聽到的“不〞遠遠超過“是〞。在最近的研究說明，好的銷售員的品質中老實排在第一。這種品質也許是當今市場的關鍵，因為他是建立信任的基礎。除了以上四點外，還有一些品質也是非常重要的：自律；智力；創造力；靈活性；適應力；毅力；個性等；盡管各公司對這些品質的要求有所不同，但是，empathy、自我鼓勵、老實是銷售生涯成功的基礎。·技能僅有某些品質是不夠的。成功銷售員有著比一般銷售員更有效的技能。這此技能主要包括：溝通技能；一般認為，銷售人員有良好的口才叫做溝通技能。但是，溝通是一個聽說的雙向過程。傾聽也許是是銷售人員最重要的的技能。一位經理說到：“這些年來，我通過傾聽買的東西比通過夸夸夸其談多得多。〞分析技能；把問題分解并解決問題的能力在當今參謀型銷售中來得特別重要。有這么一句話：“發現問題就是解決了一半的問題。〞優秀的銷售人員有通過表象看本子質的的能力。這種能力局部一源于傾聽，同時也來源于提問題的能力。組織技能；組織與時間管理技能是相關的，因為后者其實就是對時間的組織能力。組織能力就是把使各種因素處于有序的狀況的能力。因為銷售員掌握著大量的顧客信息、產品信息、行業信息和經濟信息。每種信息都必須以可用的方式組織起來。時間管理技能。正確估計時間需求和安排日常行動是非常重要的。因為，一個銷售員通常用1/3的時間來與顧客面對面交流。增加與顧客會面的時間就有助于增加銷售額。優秀的銷售員通常花大量的時間在20%的顧客身上，因為他們帶來80%的銷售額。同時，他不會無視小顧客因為他們具有未來購置的潛力。技能可以培養。技能可以看作是銷售員品質的行動化。許多人害怕人員銷售的挑戰，而另一些人不愿選擇銷售職業。因為他們不相信他們能學會成功的技能。這種錯誤的觀念在于把銷售看作一個整體，而不是對技能和行為的組合。通過把銷售工作拆分，人們就能從每個導致成功的工作做起。·知識第三項使銷售人員脫穎而出的品質就是知識。通常銷售員應該掌握的知識包括：產品知識；客戶知識；產業知識；競爭的知識；自己公司的知識。通常，頭兩項被視為最重要的。培訓是正式的提供應銷售員一些知識。但是，如果只是這樣的話，銷售員會很快落伍的。既然所有人不可能獲得所有的情況的信息，對于銷售員來說，在需要信息時知道如何去尋找和收集就特別重要。總之，在聘銷售人員時，銷售經理必須記住那些導致成功的個人特點。但是，他必須認識到選擇不是僅僅建立在一兩個標準之上。當然，有此品質是非常重要的。好的銷售人員會和他的顧客和行業一同成長。2．選擇與招聘程序·工作分析與描述成功銷售人員的特點只是一些普遍共同點。每個公司和銷售職位都是不同的，銷售經理在聘用前，要通過對每個特定職位需求相關的特點進行分析。工作與銷售員的匹配是招聘優秀銷售員的關鍵。對某項工作的理解是招聘過程的起點。工作描述是正式的對工作要求。銷售經理往往不是唯一的招聘決策人，如人力資源部也會參與招聘過程。人力資源部的人員可能性認識不到職務描述的過時，他們挑選的人員可能不一定都適合需要的位置。工作分析需要考慮以下因素：市場。誰是銷售員的拜訪對象？市場是由批發商還是最終用戶組成？其他人對購置決策是否有影響（比方工程師）？產品線。產品是否標準化？產品的技術水平如何？產品是否需要適合不同消費者的個別需求？任務與責任。工作是否需要特殊的技能？交通工具的種類？自主權。銷售員在銷售決策上有多大的自主權？他與上級聯系的頻率。當在大學招聘時，銷售經理需要考慮的不僅是求職者的學歷，還要考慮其課外活動，如是否勤工儉學。當招聘成熟銷售員時，需要考慮其以產銷售的產品種類、行業、組織方式等。·招聘過程銷售員招聘過程，如圖表5-1所示。圖表5-1銷售員招聘過程步驟活動成果工作分析工作描述人力資源需求方案人力資源需求說明招募方案、實施、控制合格的工作申請人員初選推薦、背景調查、申請表、面談工作申請人縮小的挑選范圍錄用智力測驗、工作事例考察或情景測試、個人資料分析、面試新銷售員職前安排熟悉公司的政策、程序和福利工作安排員工與公司需要的最正確匹配培訓勝任目前或將來的工作工作績效評價有關過去和現在的工作情況的反應，對將來工作的方案招聘過程的起點是人力資源的需求，這是工作分析和人力資源方案活動的一般結果。在招聘之前，銷售經理要明確以下幾點：所需銷售員的個人特點要求。什么時候需要？以便提前向人力資源部門提出方案。銷售員的來源，是向公司內招聘，還是向外招聘。是向社會招聘還是向學校招聘。外部招聘的方法。如招聘廣告、測試內容等等。·招聘過程的管理、評價和控制招聘工作是最容易發生失誤的工作之一。在招聘過程中，為了防止失誤，應該注意以下事項：申請表和個人簡歷必須按時送達招聘部門；凡需要申請者與銷售經理雙方見面的活動，都必須以同一規定時間為標準；公司應及時對申請者的工作申請作出書面答復；申請者與公司間的討價還價，以及雙方達成的聘用條件，都必須根據公布的招聘規定進行評價，并予以記錄。未接受公司所提供的聘用條件的申請者的有關資料應保存一段時間；如需通過中介機構來招聘，就仔細考慮招聘機構的工作能力。為了提高招聘工作的效率，要對過去和現在的招聘過程進行評價。在評價時，應該考慮以下幾點：招聘工作的本錢，包括總本錢和每聘用一人的本錢；從每個招聘來源中得到的個人簡歷的數量和質量；實際錄用數量與方案招聘數量的比率；對面談后拒絕接受所提供工作的申請者進行調查分析；應聘者接受與拒絕所提供工薪的情況等等。3．招聘的方法·求職申請表對申請者的挑選過程，是在人力資源部門收到申請表以后開始的。求職申請表沒有統一的格式，但它只能要求申請人填寫與工作內容有關的情況。有人曾對美國200個組織使用的申請表進行了研究，發現96%以上的申請表存在一個或一個以上法律上站不住腳的問題。根據就業時機均等原則和美國判例法，任何可能導致對婦女、少數民族、殘疾人，或40—70歲中老年人就業產生歧視影響的問題，任何與工作的職業要求無關的問題，任何可能侵犯個人隱私的問題，都應從求職申請表中刪除。這一點以我國企業有一定的借鑒意義。·面談面談是聘用過程中一個重要的環節。面談應該努力做到：確定根據面談所作出的聘用決定的可靠性和有效性；發現影響面談者判斷力的各種心理因素。通過研究發現，面談并不是那么可靠，其原因在于，聘用的面談要受多種因素的影響，例如，第一印象、比照效應以及其它非客觀因素的影響。但是，一些研究說明，在滿足以下條件時，面談是比較有效的：面談僅限于與工作有關的內容，且這些內容經工作分析證明是對工作成敗至關重要的；面談按一套具體規則進行，使面談者的行為標準化；面談者經過訓練，能夠客觀地評價應聘者的為。不過這一點是不容易做到的。·測試評價和聘用過程的目標，是確定在聘用測試中得高分的申請者。在人員聘用的決策中，往往有兩種聘用錯誤：聘用了本應被淘汰的人和淘汰了本應被聘用的人。這兩種錯誤可以通過可靠性和有效性來防止。測試的可靠性（信度）如果一項測試沒有產生錯誤，或者在可能產生錯誤的不同條件下是穩定的，這項測試就被認為是可靠的。這里所謂的“錯誤〞，是指導致一個人所得到的分數與他的真實分數不一致的任何因素，例如，進行測試的時間、所選的樣本以及評價者的差異。所謂“一致性〞，是指經過一定的時間后，一個人分數的穩定性或可靠性。在聘用過程中，一般只經過一次評價，例如，一次筆試、一次身體檢查、一次面談、填寫一次申請表等。所以，評價過程必須在內容、管理和評分方面標準化，才能保證從評價結果中對一個人的能力的最真實、最準確的描述/測試的可靠性，可以通過計算獨立獲得的兩組分數之間的相關系數進行估計。測試的有效性（效度）效度是指“測試的結果是否與工作有關〞。換句話說，測試的結果是否可以作為預測其今后工作的依據？不具效度的測試，是不能作為員工挑選的工具的。聘用過程中有兩種主要的測試效度，這就是準則效度和內容效度。所謂準則效度，是指人們所測量到的結果（如測試分數）下某項準則（如在職績效）的相關程度。如果測試成績好的應聘者以后在工作中表現很好，而測試成績差的以后在工作中表現也差，就表不這一測試具有準則效度。內容效度是指測試的工程（如打字），能充分代表（如打字員）工作內容的程度。為此，需要先找出足以代表工作內容并對工作績效具有關鍵作用的工作行為，并在相當真實的環境中進行測試。保證測試效度的方法和步驟是：分析該工作；選擇測試的方法和工具；舉行測試；尋找測試成績與準則之間的關聯性；交叉驗證與再驗證。案例：銷售配額引發的問題超級地磚公司有一項銷售人員的獎勵制度，是以銷售量與所指定的銷售配額的關系為基礎來給付獎金。銷售配額是由管理人員根據每個銷售員銷售地區內的客戶類型、競爭情況，以及前一年公司業績和銷售員個人業績綜合計算出來的。該獎勵制度在實施過程中產生了以下幾個問題，請提出解決這些問題的建議。1．目前，那些表現最好的銷售人員的客戶太多了。從公司的最好能減縮銷售人員的效勞地區，并增加一些新的銷售員。但是杰出銷售員抗議，認為這是在對他們的成就進行懲罰。2．成績最好的銷售員也抱怨其配額每年都在增加，并且是以他們過去的成就為基礎。他們覺得這有點類似于鞭打快牛。3．管理人員認為，公司沒有取得足夠的新客戶。他們認為，所謂的市場開發，就是吸引從未采購超級地磚產品的建筑材料商店成為自己的顧客，而這項任務往往需要在數年后才會見到成效。現行的獎勵制度可能無法鼓勵員工從事這類工作。4．當某銷售員所在地區的經濟開展迅速時，他可能不需很努力就可獲得高的薪資。當某地區失業率高，或競爭者決定降低價格以打入新市場時，即使銷售人員盡力工作，其薪資也可能減少。銷售人員的培訓對員工的訓練是銷售經理的是非常重要的工作。作為銷售經理，要建設一個高效團結的銷售部門，你必須重視并能夠訓練好銷售員。培訓有兩個作用，一是教會銷售員怎么去做，二是讓銷售員做得更好。1．為什么要對銷售員進行培訓·銷售業績決定企業的成敗。沒有銷售就沒有企業，而要提高銷售額，必須對銷售員進行培訓，以提高銷售員的工作能力。·銷售員在推銷產品時同時在推銷自己。銷售員要推銷產品，首先要學會推銷自己，對銷售員的培訓是企業創造整體產品的一部份。·磨練應付市場變化的能力。要在劇烈競爭的市場中生存開展，必須培養銷售員的隨機應變能力。·克服孤獨。很多時候銷售員都是處在獨立作戰的環境中，所以很多銷售員都有孤立無援的感覺。而訓練就像精神的興奮劑，缺乏訓練將使銷售員士氣不振。·擺脫恐怖感和自卑感。很多時候銷售員都會遭到客戶的拒絕，因而產生挫折感，有時甚至有害怕被侮辱的心理。因此，員工訓練反復不斷地實施，對確立銷售員的使命感有很大的作用。·培養客戶開發能力。對銷售員來講，每一個接觸的人都可能成為公司的潛在客戶，但要有眼光并能夠想方法把這些潛在客戶培養成真正的客戶，除了長期經驗磨練積累外，培訓也是好的方法。·要有營銷專家的洞察力。作為一名銷售員，要有營銷專家的眼光和視野，只有這樣才能不斷提·高自己，不被社會淘汰。·銷售工作科學化的需要。銷售是即是一門藝術，也是一門實踐性很強的科學，要想成為一名優秀的銷售員，需要有意識加強和培養自己各方面的能力學習，包括知識、銷售技巧和處理事物的能力。2．銷售員培訓的時機通常在以下情況下，對銷售員進行訓練比較適宜。·新人剛剛工作時；·新的工作或工程剛剛成立時；·舊工作將采用新方法、新技術執行時；·改進員工的工作狀況時；·使員工在接觸不同的工作時，都能保持一定的工作水準；·現有的工作人員以缺乏效率的方式執行目前的工作時；·當需要一種現有勞動中并未具備的特殊技術和技巧時；·當需要一種特殊的技術和技巧，而現有的勞動量卻不敷使用時；·員工現有的能力缺乏以完成工作時。3．銷售員培訓的內容·人格的培養。老實、熱情與爽直是現代銷售員所必須具備的人格特質，否則就沒有生存的空間。·知識的學習。主要包括產品知識、業界知識、客戶效勞知識及相關知識。·銷售技巧。最終評判銷售員的能力上下主要是銷售業績如何，所以必須提高銷售員完成交易的手段，有可能的話，還可進行營銷企劃方面的訓練。·心態。指心理態度與身體狀況，是否有工作動力，沒有工作動力、工作懶散的銷售員在競爭劇烈的商業社會中是無法生存的。4．培訓銷售員的流程與方法對銷售員的訓練，可以在公司由各級主管定期或隨時進行，也可以讓他們參加社會性及大專院校的培訓學習，資金允許的話，最好委托專業培訓機構完成，這樣效果最好。但很多時候，對于公司培訓的效果評價并不好。主要原因是作為領導者沒有真正重視培訓，或培訓僅是泛泛而論，不合銷售員需要與水平，脫離實際工作。作為銷售經理，你是負有提升與鍛煉銷售員實力的責任的。所以，你應了解掌握正確的培訓流程及方法。培訓的根本流程培訓需求分析制定培訓方案培訓績效評估不斷提高，進行下一輪培訓·培訓需求分析很多銷售經理對培訓非常重視，當他們發現一些情況如：客戶不滿，內部混亂，員工士氣低落，工作效率低時，便想通過培訓加以解決。但有時卻忽略了在對銷售員進行培訓前，必須進行培訓需求分析。很多培訓管理者在沒有對培訓需求作清楚界定的情況下，就確定了培訓的具體內容，如課程、時間安排等，并以自己的經驗和理解作為取舍的主要標準。這種過于急躁的做法往往導致培訓效果的不理想。做培訓需求分析時，可以通地對銷售員觀察、面談、問卷調查、自我診斷、客戶調查等多種方式進行，以了解銷售員在哪些方面需要通過培訓加以提高。·制定培訓方案在對銷售員進行了培訓需求分析后，銷售經理應擬訂一份培訓方案書，方案內容包括：制定培訓目標。目標不能太籠統，應當針對具體任務。并能告訴員工培訓后會到達什么樣的要求。選擇培訓人員。如果是參加公司外部舉辦的培訓，應選擇那些有培養前途、適宜的銷售員，如果是在內部培訓，最好是水平相當的同一部門或面臨同樣問題的人員，這樣，針對性和學員的參與熱情會更高。制定培訓內容。對銷售員的培訓課程有很多，比方：新產品及新技術知識培訓；專業銷售技巧；大客戶銷售技巧；談判技巧；說服性銷售演講；溝通技巧；工程管理技巧；市場營銷基礎；團隊合作。選擇培訓講師。有的培訓可以由銷售經理或公司其他人員，如市場部經理、產品技術參謀等人來完成。但更多的培訓內容應請專業培訓公司的培訓講師來進行。對培訓公司和講師要有一定的審核評估，通常一位培訓講師應具備以下根本要求：豐富的市場及銷售經驗；有教學的欲望和熱忱，這樣學員容易受到影響和感染；通曉教學內容；通曉教學方法和技巧；了解如何學習，以便提高教學的有效性；適當的人格特質；溝通的能力；富有彈性和靈活性。·培訓形式互動式教學效果最好，學員要積極參與，通過案例分析，角色演練來加強培訓效果。·實施培訓培訓地點可以根據具體情況進行選擇，最好相對封閉一些，但切勿搞成旅游活動，時間最好不超過兩天，否則學員太疲乏。·培訓績效評估作為銷售經理，對銷售員的培訓效果必須要有評估。評估通常在培訓之后進行，可讓學員填寫培訓評估表，對培訓內容、培訓講師、培訓管理及培訓效果等做具體評價。在培訓進行完一段時間內，銷售經理可觀察了解學員的實際工作技能是否有所改進和提高，針對個別人員可單獨進行接觸和輔導。·不斷提高，進行下一輪培訓。銷售人員的鼓勵銷售經理要開發市場，首先要開發銷售員。有效的對銷售員的鼓勵方式，在于對銷售員的了解，在了解顧客需求之前，先了解銷售員的需求，是公司銷售成功的前提條件。在殘酷的市場面前，企業的前途取決于銷售經理是否有能力理解業績顯著的銷售員，洞悉他們的心靈。美國蓋洛普管理參謀集團將銷售員分成四種個性類型，即競爭型、成就型、自我欣賞型和效勞型。要提升銷售員的業績，就要針對不同類型的銷售員采取不同的鼓勵方式。1、競爭型在銷售競賽中表現特別活潑。要鼓勵競爭性強的入，最簡單的方法就是很清楚地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有方法記錄成績，而競賽則是最有效的方式。優秀的銷售員具備強大的內在驅動力，它可以引導，可以塑造，但卻教不出來。精明的銷售經理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。美國一家公司銷售經理勞施科爾說：剛開始做銷售的時候，我在公司里連續5個月都是最正確銷售員，于是自鳴得意，趾高氣揚起來。不久新來了一個銷售員，我們的銷售區域很相似，他開始超過我，成了本月最正確銷售員。經理對我說，“嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的地盤就歸他了。〞這大大鞭策了勞施科爾，也鼓勵了對手，兩個人暗自較起勁來。勞施科爾說，“我們倆爭先恐后，月月都想打敗對方，結果兩人的業績都大幅度上升，難分雌雄。〞2、成就型許多銷售經理認為，成就型是理想的銷售員，他們自己給自己定目標，而且比別人規定的高。只要整個團隊能取得成績，他們不在乎功績歸誰，是一名優秀的團隊成員。那么，怎樣鼓勵這類已經自我鼓勵了的銷售員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾·墨菲在他的長期職業開展方案中指出：“同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個很關鍵的方面：擅長什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅長而需要學習的。接下來，一起為各個方面制定提高的目標。〞還有一些銷售經理認為，鼓勵成就型銷售員的最好方法就是不去管他們。“我們把大目標交給他們，隨他們怎么干。就這一方式本身對他們就是一種很大的鼓勵。〞美一公司培訓總監這樣介紹他們對這類銷售員鼓勵的方法。鼓勵成就型銷售員的另一方法是培植他們進入管理層。“如果他們對管理有興趣，那就在他們身上投資〞，奧麗酒店副總裁如此說。“培養他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定會得到回報，因為成就型的人像主人那樣進行戰略思考，制定目標并擔負責任。〞3、自我欣賞型這類型銷售員需要的遠不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的銷售經理就讓他們如愿以償。對于他們，這是最正確的鼓勵方式。優利公司銷售總監菲希特曼說：“我們會讓自我欣賞型的杰出銷售員帶幾個小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂意這樣做，因為這能鼓勵他們不斷進取。如果新手到達了銷售目標，就證明他指導有方。而沒有業績做后盾，是不能令新手信服的。〞蓋洛普公司總經理贊蓋里認為，最能鼓勵他們的方法是向其征詢建議。“請他們參加總裁的智囊團，或進入重要的委員會，向他們咨詢。〞4、效勞型這類銷售員通常是最不受重視的。因為他們往往帶不來大客戶，加之他們的個性不會比他們的市場領地強大。優利公司菲希特曼對這類銷售員的看法很具代表性，他說：“我對這類人提不起興趣，因為他們不出來爭取新地盤。他們也許能在競爭中站得住，卻不能推動企業前進。此外內我可以培訓一個強烈競爭型的銷售員去效勞顧客，卻沒有方法把一個效勞型的銷售員訓練得有競爭性。〞鼓勵這些默默無聞英雄的最好方法就是公開宣傳他們的事跡。Inc公司銷售副總裁說：“我們在全公司通報表揚他們的優質效勞，在公司集會上講他們的事跡。〞既然效勞型銷售員帶不來新生意，勞施科爾建議給他們一些額外獎勵。因為他們花很多時間款待顧客，跟顧客聯絡。總之，不同的方式能鼓勵不同類型的推銷人員。無論什么類型的優秀銷售員都有一個共性：不懈地追求。只要鼓勵方法得當，都能收到預期的效果。案例：鼓勵的作用美國哈佛大學的戈森塔爾教授曾作過一個實驗，他讓加州某中學校長從學校隨機抽出三名教師，同時隨機抽出100名學生。然后，校長把三名教師叫到辦公室，對他們說：“你們是學校最優秀的三名教師，現在，我們從學校選出了100名最聰明的學生，分為三個班，讓你們去教。〞一年后，這三個班果真成為學校最優秀的三個班。最后，校長告訴三位教師，他們只是隨機抽出來的，那100名學生也是隨機抽出來的。銷售人員的行動管理銷售員的銷售活動，大局部是在公司所在地以外的場所進行的，也就是離開了主管可直接控制的領域，而投入客戶所在的領域。銷售員都“必須〞或“偏好〞單兵作戰、獨立作業，因此銷售員的活動除了開會時間、中午休息時間有時機被觀察了解外，其他的時間，銷售員的活動完全處于開放自由的狀態。銷售行動的管理，并非是束縛或掌握控制銷售員的活動。行動管理只是銷售目標管理及效率管理的輔助工具及做法，目標能否達成、效率的上下等，完全視銷售行動的品質而定。換言之，行動管理的最終目的是銷售的業績和效率，只要目的達成，行動的內容不必拘泥于形式。個人行動管理最有效的作法之一，是填寫銷售日報表制度。銷售日報表是每位銷售員每天的行動報告書，也是所有行動在人、事、時、地、結果、進度等方面的總記錄。填寫日報表不單是對銷售經理行動管理的手段，也是改進銷售工作的主要依據。1．銷售日報表的管理·銷售日報表的作用市場需要及其動向的把握；競爭者情報的把握；技術情報的收集；目標達成程度的評價；銷售員的行動管理；顧客調查情報；洽談技術上問題點的把握；遭遇問題的分類；制作銷售統計；銷售員的自我管理；地區特色的把握。銷售日報表可作為擬定現在到將來推銷方案的基礎，也是領導依此發出指令的依據。如果沒有推銷日報表所帶來的情報，就和聽從盲人的領導而去亂闖沒有兩樣。·銷售日報表的內容一般的銷售日報表包括：訪問地點、單位；對方決策人及職務；實際工作時間；訪問人數及次數；面談或介紹產品次數；對方需求；對方相關技術現狀；可行性；目前進展。·銷售日報表的特點要銷售員填寫銷售日報表的第一個條件必須是銷售經理及其主管對日報表的關心。第二個條件是要下功夫研究，使這份日報表很容易填寫，因為銷售經理都是經過忙碌辛苦的訪問之后，拖著疲憊的身子回來的，盡可能不要把繁重的擔子交給他們挑。不過日報表也得盡可能提供豐富而具體的情報。2．時間分配管理·建立現有顧客訪問的標準企業可用銷售量利潤的潛力或增長的潛力將客戶分成幾類，并規定每類顧客在一定時間內應接受訪問的次數。假設每年訪問24次和訪問12次，其銷售量和利潤都是一樣，訪問12次的效率便比訪問24次的效率高，因為企業可節省銷售費用和時間。對利潤反應與次數無關的客戶，只需訪問幾次，須訪問較屢次數才有較佳的利潤反應的客戶，則需要較多訪問。·建立潛在顧客的訪問標準除了訪問現有顧客外，銷售經理也應開掘新客戶，加速企業的銷售額和增加自己個人的收入。銷售經理不愿花費時間在新客戶身上是由于訪問成功時機往往不大。因此有些企業會限定銷售經理訪問新客戶的最少數目。若已訪問一潛在客戶3次，而依然失敗，應要求銷售經理對該潛在客戶審查，以便將之在潛在客戶名單上除名。在研究開展新客戶所耗用的時間的同時，還要注意研究開展哪一類新客戶。·制訂顧客訪問方案客戶訪問方案有利于銷售員合理地安排工作時間，增加成功的時機，提高每次訪問的銷售量，有惠于大客戶的開發和費用的減少，從而大大提高銷售員的業績。·銷售員時間活分析接著要討論如何活用時間。一出公司就到處奔波的銷售員，其主管對他們的活動實在難以掌握。就銷售員來說，因為自己的成績要靠實績的份量相當大，所以為了提高實績，必須很妥善的安排自己的時間，適當的控制自己的活動。與銷售員實績直接關系的時間是洽談時間，這對銷售經理來說是黃金時間。把一天的活動詳細加以分析，就可知道他對時間運用的情況，如果在洽談的時間比其他時間更多，（這當然也與銷售技巧有關），則獲得較好的實績的可能性也愈大。案例：杰出銷售員應派往何處美國弗斯帕西公司年度銷售會議召開的第二天，便在一片爭吵喧鬧中不歡而散。到會的28名機電設備銷售員聽到推銷經理蓋都提出要把他們調往新區去開辟市場的建議時，都憤怒地加以譴責。蓋都解釋說：公司目前面臨著銷售額下降和嚴重的現金流通問題，其主要原因是顧客延期付款，而應收帳款正以驚人的速度增加。按照蓋都的方案，公司的優秀銷售員都要從他們所負責的銷售額高區調往目前銷售額低的地區。他解釋說，這意味著經驗豐富的銷售員能夠在銷售額低的地區集中精力翻開銷路，增加銷售額；而經驗缺乏的銷售員則可以不費力地在興旺的區域開展工作。公司的一些主要銷售員立即表示反對。“我花了好幾年的時間才在我負責的區域翻開局面，為什么要我把這個區域交給一個新手，然后到一個新的地區去重新開始〞。蓋都指出，公司把優秀的銷售員安排在那些銷售基礎好的區域是浪費人才，“你們只是到一些老客戶那里去拿定貨單就萬事大吉了。〞他辯白道。1．優秀的銷售員在高銷售區失去效益了嗎?一個資深的銷售員站起反駁說：去年我負責的區域銷售額大幅度增長，取決于自己對現有的客戶們做了大量的說服工作，才擴大了他們辦公用品的訂貨量。蓋都反詰，這件事恰好證明了他的觀點，即這些銷售員在已經打好基礎的銷售區內逐漸失去了進取精神，沒能發現新的客戶。“不過，這是很自然的事，〞他補充說，“當年我被提升為銷售經理后，當看到我的接班人在我的老銷售區何等成功地獲得新的訂貨單時，我會感到驚奇。公司非常需要借助你們的經驗去開發需求疲軟的銷售區。〞另一個有經驗的老銷售員提問，這個新政策是否意味著開展新客戶將得到額外獎金或者更高的提成?益都予以否認。他解釋說，財力決定了是不能實行的。一個一直坐在角落里默默地生悶氣的年輕銷售員打斷了他的話。他告訴蓋都，關于把年輕銷售員調離未開發區的這個建議，使他感到非常泄氣。蓋都力圖再一次向年輕銷售員們保證，公司并沒有把他們看成失敗者。他指出，之所以作出這一變革，只是因為公司面臨困境，需要盡快翻開銷路。蓋都在宣布另一條新政策之前，使勁地咽了一口唾沫，他知道它會使到會的銷售員們心煩意亂。“管理委員會還決定，今后銷售提成獎金每季度發一次，而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回后才發。〞他緊張地宣布道，“從今天起，與客戶討論延期付款的問題就是你們的責任了。此外，在沒有從顧客那里收回全部過期未付的貸款之前，不能接受新的定貨單。〞銷售員們簡直難以容忍了，會場頓時爆發出一片喧囂的吵鬧聲。“我們已經拿到的訂貨單，為什么不給我們發提成獎金?〞一個銷售員提出強烈的要求。“收欠款本來就不是我們的任務。〞另一個提出抗議。“這完全違背了我們的雇用合同。〞又一個銷售員大聲吼叫起來。當蓋都決定結束那天的會議時，在場的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。他匆匆來到總經理里昂的辦公室，向他匯報會議階清況。“我們的提議遭到了強烈的反對，甚至比我們想象的還要厲害。〞蓋都告訴里昂，并一面向他述說會議如何在一片騷亂中解散的情況，“恐怕你明天也很難使他們相信我們的提議是為了每一個人的利益。但是，我想我們現在不能回避這個爭論了。我們不得不趁把大家都召集在一起的時候來解決這個爭端。〞里昂沉重地點了點頭。他的第一個傾向是繼續進行這個議程，無論銷售員是否同意上級的建議。另一方面；他也考慮到銷售員們是一個公司成功的關鍵。如果不征得他們的同意，把一個新制度強加在他們頭上，是不明智的。總經理決定在明天上午的會議上發表講話。2．制定銷售定額和特殊獎勵制度就象一些飛行事故一樣，大多數企業的失敗都是：“駕駛員失誤〞的結果。面對這一動亂的時期，弗斯帕西公司正處于危急的困境中。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進一步考慮董事會的一個關于緊縮賒售以加速現金周轉的指士。就象從指揮塔上發出的這些命令不算太壞似的，他剛剛知道坐在飛機后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機組人員轉換位置。里昂的失誤在于他讓別人替他思考問題，同時作方案時缺乏明辯是非的判斷力。他聽了蓋都的匯報后，徹夜難眠。在他醒著的時候，他可能想到，蓋都把這個問題塞給他至少是出于好意，給他留有一些思考的時間。問題搞清楚了，就等于解決了一半。因此，決策的方法就是要從弗斯帕西公司所患小病的一些表現中找出病因。很顯然，在公司領導的心目中，嚴重的現金短缺是最主要的問題。公司為保存足夠的流動資金用以償付經常性的待付款而操心，當然是負責的態度。這是不是意味著應該拒絕把公司產品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢?當然，停止賒銷可以減少應收帳款，卻未必能賺得更多的現金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣。應收帳多到如此驚人的程度，確實是現金周轉不暢的原因之一。但事實上這兩方面的問題都是一個更主要的問題下降的銷售額的反映。如果象蓋都所認為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么無論采取任何行動來修補銷售方案，如扣留銷售提成獎金、調換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動重新劃分銷售區，無論在景氣或不景氣的時期，都是危險的。一種可能性是各個銷售區域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個連續的任務，不過這種做法也有一個弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動利害攸關，否則是不可能公正地劃分銷售區域的。而且，總部對推銷活動的控制也會減弱。里昂認為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過分配限額，公司可以考核每一個銷售員的個人工作成績，激發他們為使個人的推銷成績到達預定的標準而努力。以預期的銷售額為基礎而規定的年度銷售定額也有助于方案產品、存款和流動資本的需求量。制定了銷售定額制度以后，區域的變更就容易了，因為定額可以根據各個區域的潛力加以調整。一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會使銷售員的士氣低落正如蓋都所發現的那樣。較好的方法是選擇一個具體的市場，以此為依據制定個人的銷售定額，然后再提供一些特殊的獎勵，如開發新客戶獎，或銷售量超過定額的100％給予更高的提成率。弗斯帕西公司一貫堅持的直線提成制過時了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現代化的工業公司都拋棄了這種方法而采用工資和提成獎相結合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會想到他們是公司的成員，因此，當公司根據它的目標，修正銷售政策時，他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強了，為公司效力并接受公司的指示就成了他們不可推卸的責任，而絕對不只是去抓訂單了。里昂和蓋都必須制定一個以銷售定額為基礎并輔以固定獎勵制度的正確銷售方針。要做到這一點，必須搞清楚兩個重要因素，即地區性的市場潛力衡量銷售工作好壞的準則。后者應該包括新客戶或續購的老買主，優惠的產品組合或目標買主，零售商或直接用戶，如此等等。里昂立即要做的工作就是要設法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時間太久了。現在，他必須坐下來為明天早上的會議寫一篇鼓舞士氣的發言稿。3．如何管理難管的銷售員銷售收入的實現離不開銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的管理逐漸暴露出許多問題。企業領導紛紛抱怨：“銷售員很難管理!〞任何企業都會數列出銷售員的若干缺乏之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言。如何管理好銷售隊伍是所有銷售經理都必須面對的問題，也是所有銷售經理個人職業能力的一個重要的衡量指標，它將對于銷售經理們個人職業生涯的成長起著至關重要的作用。·銷售員難管的原因在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應求的狀況，這種供不應求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無論在外企、國企、私企都普遍存在。中國正處在大變革的時期，人們現在的價值觀既有別于中國傳統觀念，又不同于西方現代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。因此,無論跨國公司、國有企業、私有企業目前對于“中國人力資源的有效管理〞尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個重要因素。銷售員的職業特點決定了其大局部時間屬于戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標管理結合過程管理，而其中更應注重過程管理。但是諸多企業普遍注重目標管理而輕視過程管理。即便有少數企業注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學方法、程度與技能。銷售員的薪資結構問題。國內企業的薪資結構普遍為〞低底薪、高提成制〞。銷售業績的產生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統，同時又過于注重“挖人〞，而非培訓。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動率過高……·如何管理難管的銷售員標準銷售員管理的基礎工作推銷工作點多面廣，需要銷售員根據顧客千差萬別的具體情況，充分發揮主觀能動性，以較強的應變能力，因人因時因地制宜地做好工作，才能順利完成企業交辦的推銷任務。企業推銷管理部門不可能也不應該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛銷售員的手腳。但這并不是說，因為銷售員面臨的市場情況千變萬化，銷售員管理就無處下手了。相反，市場情況越是復雜，市場范圍越是廣闊，推銷管理部門就越應該強化銷售員管理的一系列基礎工作。這些基礎工作主要是指認真制定并嚴格執行一系列的銷售員管理制度：關于銷售員培養方面的定期培養制度、傳幫帶制度和授權制度；關于產品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報制度；關于信息溝通方面的信息反應制度、售后效勞制度、與中間商溝通制度和重點顧客檔案制度；貨款回收方面的結算制度和報銷制度等。合理分派銷售員任務企業常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區分派銷售員。即但凡本企業在某一地區推銷的產品，不管品種多少，一概由該地區的銷售員負責。其優點是銷售員熟悉當地的市場環境，費用水平較低；缺點是銷售員不可能熟悉每個產品品種，因而推銷的總體效果不會十分理想；另一種是按企業產品品種分派銷售員。即但凡推銷某一種產品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負責。其優點是銷售員特別熟悉產品，推銷效果明顯；缺點是推銷費用偏高，企業所有的銷售員都需要跑遍全國，有的還可能跨出國門。根據以上兩種分派方式的比較分析，應該針對企業產品實際情況，合理分派銷售員任務。如果企業產品品種單一，或雖然有多個產品品種，但其技術相似性、使用相似性較明顯，則應按地區分派銷售員較為適宜；如果企業產品品種繁多且彼此間相關性不強，則宜采取按品種分派任務的方法；如果企業產品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內部相似性強，那么就應在不同類別間按品種分派，在類別內部按地區分派，以兼收兩種方法的優點。銷售員管理的定量化問題銷售員管理是通過對銷售員所從事的具體業務環節的管理來實現的，這些業務環節包括對推銷產品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經銷商的管理。為保證各個環節的順暢、高效運行，實行聯銷計酬、建立鼓勵機制在企業界已得到普遍認同，但在實際操作中還有幾個誤區，應該加以分析研究。一是要不要設置保底工資？工資實行聯銷計酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應為零；如果保底，則即使銷售員的業績表現再差，只要是全身心地投入工作，就應給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因為推銷業績的顯現是銷售員長期努力的結果，不一定呈現平均分布。如果企業因其暫時的業績不佳而傷了銷售員的感情，可能會導致其辭職甚至鋌而走險，這對企業是得不償失的。企業也可采取以本補欠的方法，以季度或年度為單位實行聯銷計酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個人逐月收入水平相對穩定，效果會比較好。二是聯銷計酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務到達一定的指標后，鼓勵力度應呈現遞增還是遞減？大多數企業都實行隨超額增加而鼓勵力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導致貧富差距拉大，并振振有辭曰：“兼顧公平〞。其實正好與企業追求利潤最大化的本質南轅北轍。銷售員業績越顯著，企業的利潤水平越高，單位產品利潤的絕對額也越大。如果推行超額越大、鼓勵力度越低的政策，實際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業務中，這不啻是一種完全錯誤的導向。明智的企業家應該摒棄這種選擇。銷售員的工作是一種容易量化的工作，應注意不能只從產品銷量上來考察，應聯系銷售價格、推銷費用、貨款回收速度、信息反應的數量與質量，結合地區市場有關特點進行綜合考察，長期追蹤記錄，不但把它作為銷售員工資聯銷計酬的依據，而且要把它作為考核銷售員敬業精神、業務水平及提拔使用的重要資料。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進步，只有科學核定指標體系并認真實施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平。銷售團隊建設成立一支團隊是領袖的主要工作。確保你的團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態度對待團隊成員。1．團隊的任務和目標你為何成立這支團隊？這個問題聽起來似乎多余，但是，事實上在方案的初始，花在設定目標上的時間，對團隊是否能夠成功達成目標具有決定性的影響。確定你已經清楚設定了團隊須解決的問題。企業在不同的開展階段，對銷售隊伍的要求，即銷售團隊的任務是不同的。企業開展初期，公司只有產品而幾乎沒有客戶，這時銷售團隊的任務就是努力尋找目標客戶，實現銷售，迅速進行產品鋪貨。當企業已成立了三、五年后，公司的區域開發已根本完成，這時銷售團隊的重點已不是開發客戶，而轉移到維護客戶關系，保持長期交易的階段了。銷售團隊目標必須以公司目標、市場特征和公司在這些市場的預期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨特作用，它能更有效地為消費者提供效勞。人員推銷是公司最花錢的聯系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具。·建立共識團隊成立初期，會議是增進團隊精神及適應團隊工作的一個好方法。安排一系列的熱身會議，讓團隊成員能彼此了解，并對團隊目標有一致的看法。要確定每位成員對團隊所交付的任務和即將面對的問題都有清楚的認識，同時在決定如何組織團隊前，評量所有的可能性。最后，討論和決定完成每個階段性任務的期限。·分析目標目標會隨團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事而有所不同。譬如說，推動改善方案的小組，可依據來自機構內部的回饋測量自己的成功率；一支作實事的團隊，如產品小組團隊，就要向降低本錢和提升顧客滿意度的目標努力；一支負責創造銷售業績的團隊，則必須嚴控開支預算，并按時程表來推開工作。·目標鼓勵有野心的、具挑戰性的目標比起較小而明確的目標更具激發力。例如，在小額金融效勞方面要在到最大最好的目標，就遠比將抵押貸款的申請時間縮短為兩天這個目標的激發力要大。如果可能，同時設定概括的和特定的目標，不過目標雖高，但仍要考量實際情形。因此，要確定每個人皆參與設定自己的目標，同時亦了解團隊的共同目標。另外，對團隊的任何需求不可妥協。要找出兼具適合團隊工作和優良專業技能兩項條件的最正確團隊組合。2．銷售團隊的成員你的團隊需要多少銷售員?考慮這個問題的出發點，最好是考察一下正在發生的事情。首先，將當前銷售員實際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現有的帳目，展覽新產品，接受再購訂單，推銷，催收欠款。接下來做的是，考慮有沒有其它方法來完成這些工作。例如，相對于個人約見，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當同種業務再度發生時。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款可以通過信件催收嗎?產品可以在展銷會展覽廳銷售嗎?只有答復了這些問題，我們才會肯定不會落入俗套：首先使公司受到決策的約束，然后尋找資料和原因來證明決策是正確的。那么，最好的方法是收集有關的合格資料，然后根據經驗和直覺來執行這一決策。所有推銷員的活動可以大體上分成以下三項：打電話工作旅行實施管理職能這些便構成了銷售員的工作量。如果我們第一步確定了銷售員工作量的構成要素，那么按每月小時數計算，便可估計他目前活動所花費的時間，以及他目前工作量輕重的程度。這種估量活動可由某一位第三者完成。由銷售員自己做更好。他們所要做的只不過是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時間以及推銷的類型。然后，再對這些情況進行分析，從而得到每類銷售中打一個電話需要時間的平均值，一個月內旅行的平均距離，不同地區(如城市、郊區或鄉下)內行駛的平均速度。借助地圖，考慮到與他們有關的時間價值觀念以及相伴而生的對辦公室工作和旅行的時間價值觀，我們可以在反復試驗的基礎上對現有的客戶帳進行分類。用這種方法，可以為銷售員計算出公正合理的工作量，有必要的話，還可以參加一些必要的空間，以便于發現人才。有時，這種分析得出的結果令人吃驚，因為經常發現公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。后者由于他們本人的知識面以及其他因素的影響，經常不得不工作相當長的時間才能完成他的推銷任務。至少，你現在應該知道一個銷售員的時間是怎樣花掉的，也可大約地知道實際上有多少時間是用于銷售。據此，你可以迅速地采取了一些措施：如舉辦了一個培訓工程，使業務人員能更好地制定方案，以便把更多的時間花在銷售上。3．團隊模式團隊的組成形態千變萬化，其中有正式的也有非正式的，它們各自適合特定的任務。你要對團隊目標和達成方式有清楚的概念，這樣才能將任務分配給最適合的團隊。·正式的團隊正式的團隊是機構最根本的組成形式，他們都是固定的單元，負責重復性的工作，具有特定明確的專長：高層主管組成的跨職能團隊聚集了高層專業知識；各階層組成的跨職能團隊集中專業知識解決問題和執行方案；各階層組成的業務團隊，將具有相關專長的人聚集在一起，以長期執行特定的方案；支援團隊就自己專長為機構內部提供專業后勤。非正式的團隊一群來自公司各個部門的成員為應付突發事件，而臨時聚集的工作團隊，稱為非正式的團隊。此種團隊可依問題特性做各種組合：“臨時專業團隊〞存在時間的長短隨特定任務持續的時間而定；“應變團隊〞，在出現特定的、一次性問題時，需討論策略或尋找問題點；“金頭腦團隊〞擁有自主性和自發性，能用腦力激發出有創意的方案；“臨時工作小組〞非正式地處理特定的、短期的任務和問題。·正式與非正式團隊的比較團隊越正式，則團隊的領導就必須越有紀律：必須遵守公司規定和工作程序，要作報告，要記錄進度，要有固定的成效。相應地，非正式團隊則遵守非正式程序，解決問題的方法較自由，工作程序也不太嚴格。不過，一定要記住，領導正式或非正式團隊一定要有成果取向，譬如，不可因“金頭腦團隊〞激發創意時需要臨時、自主、無束縛的工作性質就認為可不遵守紀律。·團隊模型的選擇執行團隊由高層領導人組成的跨職能團隊，依角色需要選擇成員，譬如：財務部經理。工作和特質：負責日常機構管理或部門運作；定期開會討論議程及確定會議記錄。依賴下屬提供信息；此種團隊如控制不良將會成為個人主觀認知的論壇。跨職能團隊多重專業、跨部門的團隊，公司每個階層皆可組成這種團隊。工作和特質：可去除因分工產生的意見交換障礙，例如新產品推出市場時各部門間的聯系配合。來自不同領域的團隊成員或以共同為一個問題或任務奉獻自己所長。業務團隊負責長期執行一項方案或營運機構里某個單元的工作人員。工作和特質：管理一個單元，求得最正確化成果。注重服從領導，同時經常更換領導人，以便團隊取得最正確的工作成效。通常成員需服從嚴格的管理。正式后勤團隊提供支援和效勞（例如財務、信息系統和人力）的團隊。工作和特質：負責繁重的例行事務，例如會務工作。效率是決定團隊成功與否的關鍵。依照流程工作，團隊緊密合作時有增加生產力的潛能，通常皆有很強的向心力。專責團隊：團隊存在時間的長短隨專責方案（例如建造新廠）的長短而定。工作和特質：需要大量的幕僚團體、后勤工作、詳盡的方案以及嚴謹的紀律。成員間的默契和良好的工作方案是成功的要素。應變團隊：由一群接到“變法圖強〞批示的專家組成，整體能力決定團隊的價值。有時，改革的手段劇烈。工作和特質：應用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公司績效。團隊愿意對機構作高度奉獻，由對改革有堅決信仰者領導團隊。金頭腦團隊：獨立于機構之外的自主體，設立地點經常遠離機構工作主體。工作和特質：集中注意力在種種譬如將新產品打入市場或研發新產品方案的工作上。有彈性、獨立、高工作績效的團隊，成員具有質疑臆測并迅速得出結果的才能。臨時工作組：研究或解決特定問題并直接向上級負責，是一短期工作體。工作和特質：譬如從事建立一套新的信息技術系統、去除生產瓶頸或涉及類似工作，通常都有極大的時間壓力。使用非正式工作程序，研擬提出各種解決方案。4．團隊的的環境支持一定程度的獨立對于團隊的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團隊可以完全獨立于機構之外。機構可滿足團隊和公司的需求，必要時為團隊提供必需品，因此需在機構內培養良好的關系和支援制度。·提供根本支援大局部團隊皆由所屬的機構提供技術和行政上的基礎資源。團隊內另設會計部門通常沒有意義，尤其是當外部的財務控制限制了團隊的財務支出時。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統方面：依賴中央信息部門的缺陷，就在于無法取得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務。為克服這項困難，一些團隊內建自己的信息技術。因此，要仔細想想你的團隊可能會有什么樣的特殊需示，然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性。·與管理階層建立聯系所有的團隊都需要來自總公司資深人員的支持。團隊需要的三位關鍵人物為：主要的贊助者，必須向其作報告的部門或業務的領導人，以及控制團隊財務預算的人。他們的角色是監控和核準團隊的活動，并確保可得到所需要的實際支援。因此，要與這些管理人維持暢通和穩固的溝通管道，倘若你的團隊位于總部之外（譬如，團隊位于工廠或另一棟建筑內），這件事顯得更為重要5．團隊合作成功的團隊合作最重要的特點是信賴。團隊在互信的基礎上會欣欣向榮，所以在團隊成立的初期就必須建立互信。可透過授權、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進相互信賴。·授權授權代表有兩種形式：任務代表及職權代表。團隊要培養互信合作，需要實施這兩種授權。將每個方案打散成多個任務或目標，賦予個別的團隊成員。然后充分授權，除非有跡象顯示目標將無法達成，否則不要介入。以向成員咨詢所有問題的方法，與團隊分享你的權力，若個人的專業領域亦牽涉其中，則應給予他們充足的權力，并與他們分享你的權力，這就是授權的方法。要求成員隨時告知你進度，以便你掌握進度，然后放手讓他們做下去。授權前要認識各種性格特質：能夠做，喜歡做。這是理想的授權人選，樂于接受任務，愿意負起全部責任，而且也樂于向他人請教，并采納建議。愿意做，缺能力。開始執行指派的任務前，這類人需要先予以鼓勵和適當的訓練，經彌補經驗的缺乏。能夠做，討厭做。這類人不愿意學習或接受他人的意見，這種性格的人根本不適合團隊，因此不會是一個好代表。不能做，討厭做。除非缺乏意愿及能力的缺點被克服，否則這類人將會是失敗的代表，而且他們可能需要調整事務。·溝通團隊合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，一位不會和團隊成員開誠布公的領導者，無法讓團隊成員發揮最正確潛能。應定期和不定期地安排“有話要說〞會議，以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養忠誠和凝聚力。試著在適當的場合，充分開放所有與團隊任務有關的信息，如數據、事實、議程或記載成員個人對整個方案所應負責的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來一定會有必須保密某事的時候。·鼓勵成員發表意見每個人在團隊工作時，一定遠比一個人單獨工作有創意。鼓勵公開討論意見，并確保每項意見都受到聆聽及尊重。如果對某個意見持保存態度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當。提醒成員團隊中有何專業知識可供運用，并促進成員之間公開討論與團隊目標有關的意見。6．發揮最正確表現團隊成員能合作無間以到達最正確表現是極其重要的。交付給成員全部的工作責任，授予他們執行及改進其工作的權力，誘發他們對整個團隊作出最大的奉獻。·分擔責任團隊剛成立時，設定共同目標和安排個人角色只是一個程序的開端。此程序持續的時間與團隊持續的時間等長。一支團隊須負起執行政策、控制進度的責任，遇有不能到達目標的行動時，亦必須向上級做有建設性及創意性的反應。作為一個整體，團隊有責任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進度。·維持最正確表現身為團隊領導者，你的角色就是幫助團隊發揮最高效率。通過負起幾項不同功能的責任，你就可以做到這一點：確保所有的成員都明白自己的責任，而且他們的工作都具有挑戰性；鼓勵成員為團隊及他們自己的任務盡全力；綜觀團隊的工作情形，確保成員努力的目標一致；評量及設定團隊目標，使其保持在最適階段，以激發持續性的工作誘因；確保團隊及個人責任的重疊沒有造成任務重復。·保持彈性任何團隊對成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責任，但是他們必須保持彈性并愿意適應改變。有些制造業的團隊，甚至會要求成員有能力完成團隊各個面向的工作。藉分享領導角色的各個面向來表現彈性，并去分擔成員的局部工作。當團隊向前開展時，檢討每個人的角色，依任務需要適時調整。7．創造自我管理團隊自我管理團隊比其他團隊有更多的自主權。在一些重組地工作制度的公司里可以發現這種團隊越來越多，這類公司的改革工程是將結構扁平化，并取消中級管理階層和監督階層。·自我管理團隊的定義自我管理團隊對某一特定工作方案負起從頭至尾的全部責任。譬如，一支制造業的團隊，可能會接管一條組裝線的整個生產流程。這類團隊的特質包括分享領導角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團隊的各項活動、承當全部的責任，而個人及團隊的表現成果則是團隊自行負擔的最根本責任。收獲利益如果經營得當，一支自我管理團隊非常有生產力，它可以節省管理本錢、提升品質和對顧客的效勞滿意度、縮短工作流程、減少費用，以及將更多的彈性引進職場。除了經濟上的利益之外，這樣的團隊還可提供每日訓練場所給團隊成員，幫助他們開展技能以負起自我管理的責任。如果此項制度實施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預期的，而且依照經驗，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應。·支援自我管理團隊要使工作有效率，自我管理團隊需要充足的后援來獲得來自管理階層對團隊自主性的支持。這意味著團隊成員對任何關系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。雖然，上級管理階層可能會安置一位名義上的領導者到團隊中來，但是實際上領導的位子必須取得團隊其他成員的認可才行。領導能力的面向可以改變，譬如當團隊中新冒出有才能的人或方案方向改變等等原因時。與自我管理團隊共事，較困難的地方在于心理的調適，因為管理人必須放掉大局部管理權，卻仍然要監控工作進度。除此之外，你還要有足夠的雅量接納采用你未參與討論的好決策。8．創立未來銷售隊伍“支撐資源〞（銷售員）應是任何顧客需求、出售產品的專家。每個銷售團體的任務是世界上有效率的銷售團體的水準基點。NHA的高級主管，原Procter&Gamble公司的銷售主任NickHeptonsta11說，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作銷售策略，銷售運作，組織結構，人力資源及領導能力。他驚訝地發現只有4％的銷售經理做過銷售演示給銷售新手，“舊的銷售領導能力怎么了?〞重建銷售隊伍非常時髦，但大多銷售經理卻全然為盲目猜測的行為，組織結構必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產生更高的銷售效率，同時也是為了提高銷售員的素質，未來業務人員需要新的根本技能，他們應是更有學問，在數學和計算機上受到良好教育，他們必須是“小總經理〞。使銷售團隊要從“可憐又愚蠢的步兵〞到公司的精英，“銷售員不是天生不好，是他們的經理們使之然。〞令入悲嘆的是，國內企業，尤其是中小企業的銷售團隊要到達這一目標要走一條漫長之路。請分析你所帶著的銷售團隊處于什么樣的境界：·商業旅行者在善意的進行銷售，他衡量行動甚于衡量結果，他從不試圖理解顧客的需要，總之，他是過時的銷售員。遺憾的是，近20％的全國銷售員在此列。產品小販主要停留在其產品清單、照片上銷售，他的方法比起接近目標的狙擊手來說更像不斷開火的大炮，有20％的業務人員屬于此列。·參謀型銷售員銷售很專業且有熱情，他知道他的角色應是從顧客的觀點角度去識別理解顧客的需求，他被顧客視為問題的解決者，他在所售品項中是專家，他使這些工程變成具體的啤酒或汽車。·“支撐資源〞在所有銷售的產品效勞及顧客所需求的產品效勞上，他都很在行。也許對每個顧客如此這般可能不現實。招聘業務人員和創立未來銷售隊伍的秘密，是去識別你的公司，你的顧客在哪一行列，然后去決定你以及你的顧客從哪里做起。開展行動方案最主要的目的是使市場份額升躍至下一行列，而且你必須在全過程標出目的而且衡量它。9．銷售隊伍筑建市場競爭歸根到底是人才的競爭，這句話對于你來說可謂是耳熟能詳。但是，目前國內優秀的銷售團隊卻并不多，你要是擁有一支精悍的銷售隊伍，比多幾個緊銷產品，更讓業界的其他同行們眼紅。談論起自己的銷售隊伍時，多數銷售經理的感覺是“讓我歡喜讓我憂〞。眾所周知，當前有兩大客觀因素，困擾著中國企業銷售隊伍的開展。·人員進出頻繁，隊伍不穩定。很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵〞。北京保險業頗有名氣的某公司老總曾為此感慨：“我現在疑心，在西方行之有效的保險銷售方式，是否適用于我國。如果某一天，有人說中國的保險事業葬送在打一槍換一個地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚訝。〞·人才匱乏，優秀的推銷員和理想的銷售經理都緊缺。內蒙古一位做保健品生意的民營企業家對筆者說：“4c公司上了規模后，我整天琢磨怎么才能把銷售工作搞得正規些、穩定些。為請高人，什么方法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒成想只是個書記員，天天坐在辦公室里就會發文件，銷售部倒是正規了，滿眼都是這崗位條例、那職責手冊，這表格、那制度；結果呢，開發難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住。〞客觀因素確實存在，但是若銷售經理一談論工作，就離不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優秀的銷售團隊肯定永遠不會誕生。一名合格的銷售經理每天開始工作時，應該只考慮兩個方面的事情，一是“今天我要為客戶做些什么?〞二是“今天我要為銷售隊伍的建設做些什么?〞以也是銷售團隊構建的一些訣竅，希望能對你的工作有所幫助：聘請區域主管時，有實力的候選人往往關心企業文化、公司內部運作環境、公司老總的個人經歷、銷售部曾發生的重大事件、薪酬待遇等。“繡花枕頭〞卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，說明自己的價值。挑選區域主管，一定要看他的一線銷售工作經驗，有過站柜臺、跑推銷經歷的最好。基層銷售員每日從事的工作、將要碰到的困難，區域主管必須熟悉，必須有所體會、有所心得；否則，所謂工作輔導、標桿作用、行動方案的制定乃至團隊建設等都是一句空話。成功的銷售活動中，都有“打攻堅戰〞的階段。詢問主管級候選人以前“打攻堅戰〞的銷售經歷和體會，可以了解他的經驗是否豐富足夠，是否有能力、有方法深入生意的表皮之下。開發一個新的區域銷售市場，照搬一套其它地區的運作模式，不如選派一個配合默契、有工作經驗的銷售小組。一時抽調不出這樣精干的隊伍，寧可閑置新市場，也不要輕易去開發。準備組建一個新區域銷售隊伍時，要充分考慮三個事項：a．區域主管人選是否成熟；b．有無具體的地區目標和行動方案；c．市場的潛力與現狀。三項中最重要的是選擇區域主管，因為兵熊一個，將熊一窩。銷售團隊要圍繞產品和客戶進行設計。同時，成立的每一個銷售隊伍，都要在另一個更高級別的銷售隊伍組織內；在行政上，要有明確的隸屬關系。指望通過招聘新銷售員，來一舉解決面對的銷售困難，是銷售經理毫無工作經驗的表現。不要夢想有什么天才銷售員，你的任務是培養、創造超級推銷員，而不是尋找他們，或是等著他們來上門。招聘新銷售員：在最基層的業務主管提出招聘申請后，采用由下至上逐級面試、逐級差額推薦候選人，最后由你（招聘區域主管時由營銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰的招聘程序。這種招聘機制，有助于你平衡銷售隊伍的開展、把握銷售隊伍的整體素質；在銷售隊伍中樹立老總威信和提高銷售人員的榮譽感等方面亦有作用。招聘基層銷售員，是要找有適宜思維方式的人，并非是找有適宜經驗的人。素質比知識更重要，技術可以培養，態度很難改造。做銷售員必備的素質是勇于行動。有時，從外面挖來的銷售人才，其實是超級推銷員，做業務一流，搞管理外行。手上雖有現成的客戶，但是帶著來、帶著走，哪家公司給的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的關系。對他們的工作安排是否恰當，關系到銷售隊伍的長期建設。銷售區域的適當調整和區域主管有方案的對調，可以及時適應市場的變化，促進內部工作經驗的交流，和防止“拉山頭〞現象的出現。在調整過程中，要防止客戶工作脫節。優秀的區域主管，都有與最終消費者保持接觸的工作習慣。你要時常詢問主管人員上一次見到消費者的時間、地點和感受，幫助他們建立良好的市場感覺，及時校正工作方向。你在團隊中最大的作用，不是管理，不是監督，而是方向指引。士氣低迷、業績不佳的銷售隊伍永遠感到前途茫茫、不知何去何從，問題其實出在你自己身上。遠來的和尚會念經，新到一個銷售區域當主管的人，不管是從外面聘請來的，還是公司內部調任的，檢驗是否有管理能力的標準是：a．能否在新團隊中盡快樹立威信；b．應用他以前的工作經驗，是忙著照搬原來的制度，還是根據實際情況，為區域銷售帶來新的運轉機制。發現不了銷售工作中存在的問題和市場中的時機、沒有工作思路、制定不出能夠實施的行動方案、無法為團隊指明方向，總是強調客觀因素，向你要政策、要支持的主管人員，應該及早調離銷售部。他們是影響銷售隊伍風氣的害群之馬。優秀的區域主管，不會把主要精力放在制作表格、健全規章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的〞這句格言。他們的特點是愛問、也會問“為什么……〞銷售員對區域主管的工作安排有抵觸情緒，往往說明主管的威信尚未樹立。區域主管的威信從何而來?a．他的工作經驗和工作思路；b．他的溝通能力和領導方式；c．他在公司中的地位；d．他與銷售員的私人感情。你在與銷售員進行工作溝通時，不要扮演“救援者〞的角色；不要簡單地只關注問題的解決方案，隨便說出“你干嗎不……〞的話語來，這樣只會把溝通停留在外表問題上。要創造足夠的溝通時機，要分清哪些是借口，哪些是問題本質，要學會問這樣的問題：“你怎么看待目前碰到的問題?〞“你準備用什么方法解決這些問題?〞或是“你已經做了哪些工作?〞與銷售員進行工作溝通時，最重要的是關注細節，其次是關注細節，第三還是關注細節。能否在細節中探討工作，并從中發現問題的癥結，是檢驗你實力的時刻。在一名嚴謹而有威信的經理手下工作，沒有哪個銷售員會不認真。強將手下無弱兵即這個道理。對銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財務錯誤、對客戶不喪失信用，強調標準，強調勤奮，強調團隊精神。基礎業務知識和技能具備后，著重培養創新意識，鼓勵他們敏銳地發現市場時機，大膽創立新的銷售方法，不斷嘗試，不斷總結，不斷行動。當銷售員能力欠缺、業務不精，沒法勝任一項銷售工作時，不要急于進行工作溝通或給予培訓。先陪他共同工作一個下午，發現問題的本質是什么。你若對培訓寄予的希望太大，會喪失對現實情況敏銳的判斷力。培訓對銷售員的成長是有幫助，卻是一項長期投資，不可能包治百病。銷售員業績不佳，你的第一反應應該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經驗是否足夠，最后考慮工作動力缺乏抑或自我管理不夠的問題。而不應該把考慮順序顛倒。與銷售員保持良好的私人感情，可以極大方便你的工作開展。理智的辦事是把關系維持在同志情、戰友情階段，如果想進一步關心銷售員，那么與他的家人交朋友是個好方法。24．完成銷售任務，是一個銷售團隊的共同目標。你要學會把一個大目標分解、轉化為幾個小目標，要讓大家看到工作的進展，有成就感，以保證團隊的高昂士氣。把工作目標轉化為具體的工作行為，區域主管需要有豐富的經驗，同時要了解銷售員正處于哪個成長階段。強烈的團隊精神，來自于共同的奮斗目標。你所描述的美好前景，能夠喚起團隊精神、犧牲精神的，不是由于崇高，而是因為真實和真誠。往往發財、提升并不能讓所有人振奮；而有時，整個團隊卻能自發地聚集在“與競爭對手決一死戰〞的旗幟下。不要刻意追求迎合某種理想的團隊文化。文化不可能通過說教和宣講建立起來。通宵達旦的文化灌輸，可能在一次不得人心的利益分配后，蕩然無存。所有的優秀文化都可以通過行動表現出來。為團隊文化建設做出奉獻的銷售經理，不是因為他們慷溉激昂的演講，而是他們扎實的工作態度和堪稱典范的標桿作用。有關銷售隊伍的管理經驗，如同將軍的帶兵之道，是永遠摘錄不盡的。當世界的前沿管理觀念正在強調返璞歸真，由追求卓越向良心管理回歸時，我們許多銷售經理的實際做法正不自覺地符合這種潮流。幾乎每一個銷售經理，在談及曾經離去的優秀銷售員時，都有真誠的感情流露，或惋惜，或自責。我想，有了這種愛兵之心，惜兵之情，企業擁有自己的優秀的銷售隊伍，為期不遠。10．中途接管團隊中途接管一支已成立的團隊是一項很具考驗性的經驗。在新成立的團隊里，領導者可與團隊一起成長。而中途接管團隊的領導卻需立即進入狀態，以此證明自己掌管和認識團隊的能力。·成為團隊領導者當一位新領導者中途參加已經成立的團隊時，戒心和疑心會與希望和興趣共存。試著給予成員一種親切、正面的第一印象。新領導者的處境視前任者的立場與換人的原因而定。如果你承接的團隊在前任者極佳的領導下表現優異，要予以肯定；如果不是，則你要假設團隊成員渴求改革。即使你的“前輩〞不受歡送且被認為無能，或是團隊正走向失敗，千萬不要“炒冷飯〞、一味抱怨接“爛攤子〞。要展現信賴，促進團隊團結，并要讓成員覺得你對他們有信心。堅持創造一個良好的競爭環境，要到達這點先要全心全意支持你的團隊。·和新團隊談話與新團隊見面前，先了解新團隊的前景、目標、進度和團隊成員。在這階段，關心者給予的意見可能很有價值，但是當你開始要對團隊能力形成看法時，要相信自己的判斷。記住，觀察團隊最好的時機只有在你接手后才會出現。接管團隊后立即安排時間和每位成員進行一對一面談，談他們個人的任務及整體方案；談他們對自己表現的看法；談他們對工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什么？從他們的意見中，你將可以對每位成員的個性、做事動機和能力有一清楚的輪廓。防止要求成員評論同事，你需要的是形成你自己的看法·介紹新成員當資深成員被新進人員取代時，應鼓勵并歡送這個可以獲得新主意和新方法的時機，而不要期望他們墨守成規。絕對不要讓新成員自行自我介紹及適應團隊；相反地，確保每位新成員都有一位“學長〞帶他們渡過開始的幾星期。一開始，譬如團隊會議時，介紹新成員給大家認識，同時要求新成員簡單介紹一下自己，但是事前一定要讓他們有心理準備。·成為團隊成員成為團隊新成員的規則很簡單。要清楚了解個人的目標，并將個人目標融入團體目的。如果已有認識的人在團隊中，可藉由他們的幫助進入團隊。努力制造好印象，但不要表現得太自信。觀察團隊文化，一旦你可以適應有關同事的一些事及所負的任務，就要開始展現你的能力及抱負。案例：新上任銷售經理如何面對老雇員“我遇上個難題。〞阿蘭·蘭德里一邊嘆息一邊跌坐在總經理科林·斯特朗辦公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。這位年僅37歲、精力充分的銷售經理上任4個月之后，竟然還沒有使他的銷售人員振作起來。一想起當初董事會對阿蘭寄予的厚望，總經理兩小時午餐后的余興就逐漸消失了。在前任銷售經理退休以后，似乎是一個使公司銷售人員提高素質的好時機。公司希望他們適應現代化生產條件，成為一支富于革新和鉆研精神的隊伍。而唯一的難題就是要讓推銷中的第二號人物58歲的和藹可親的達根靠邊站。只要看看這3年不景