1第五章組織理論一、組織概述二、組織設計三、人員配備四、組織力量整合2一、組織概述

1、組織的定義所謂組織，是指為了實現某種共同目標，而由具有合作意愿的人群組成的社會系統。作為組織工作對象的“組織”。組織工作是管理工作的一個有機的組成部分，它可以是針對各種不同類型的組織工作行為。作為組織工作或組織職能的“組織”。這里指的就是管理者所開展的組織行為、組織活動過程.

作為組織工作結果的組織。一種體現了分工協作關系的框架，即組織結構。3一、組織概述2、組織的類型組織根據其使命和任務的不同,而分為各種不同類型。基本的社會組織有以下幾類:公共組織:政府組織、公共事業部門、國際機構企業組織：工業企業、商業企業、咨詢公司非贏利組織：行業協會、慈善機構、民間社會團體。4一、組織概述3、管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，就是一個主管人員領導的直接下屬的數量。一個組織究竟有多少級的管理層次比較合理？這需要考慮組織規模和組織幅度的影響。在組織規模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。影響管理幅度的因素：工作能力，工作的內容和性質，工作條件，工作環境。

5一、組織概述4、直線權與參謀權直線關系本質上是指揮和命令的關系，直線人員所擁有的是一種決策和行動的權力。參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權力。具體包括：建議權、強制協調權、共同決定權、職能職權。這里從職權關系劃分的直線和參謀概念，不同于直線部門與參謀部門的概念。直線部門是指那些對組織目標的實現負有直接責任的部門；參謀部門是指那些協助直線部門工作而設置的輔助部門。在參謀部門在行使職能職權的時候，可以對受其權力影響的直線部門構成直線職權關系。另外，在參謀部門內部也存在直線關系。6一、組織概述5、集權與分權集權：把決策權集中在組織領導層，下級部門只能依據上級決定和指示辦事。分權：組織領導層把決策權分配給下級各層次，使其自主解決問題。分權的途徑有制度分權和授權等。判斷組織集權或分權程度的標志有：（1）所涉及決策的數目和類型。（2）整個決策過程的集中程度。（3）下屬決策受控制的程度。影響集權與分權程度的主要因素（1）經營環境條件和業務活動性質。（2）組織的規模和空間分布廣度。（3）決策的重要性和管理者的素質。（4）方針政策一致性的要求和現代控制手段的使用情況（5）組織的歷史和領導者個性的影響。7一、組織概述6、授權所謂授權，就是指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。授權的本質含義是：管理者不要去做別人能做的事情，而只做那些必須由自己來做的事。合理的授權的過程：（1）職責的分派，（2）權力的委任，（3）責任的確立，（4）權力的收回。/8二、組織設計1、組織設計的概念組織設計，就是對組織開展工作、對實現目標所必須的各種資源進行安排，以便在適當的時間、適當的地點把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的管理活動過程。組織設計工作的直接結果是形成一種關系網絡，這種協作系統或關系網絡，通常被稱為“組織結構”。9二、組織設計2、組織設計的任務職位分析與設計部門劃分和層次劃分結構形成

10二、組織設計3、組織設計的依據組織戰略組織環境技術條件11二、組織設計4、組織設計的原則目標至上、職能領先原則管理幅度原則統一指揮原則權責對等原則因事設職與因人設職相結合原則12二、組織設計5、部門化部門化是將整個管理系統分解成相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。部門化的方法：人數部門化職能部門化產品部門化區域部門化13三、組織設計6、組織結構——直線制

企業的一切生產經營活動均由各級主管人員直接進行指揮和管理，不設專門的參謀人員和機構，至多只有幾名助理協助工作總經理車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長14二、組織設計直線制的優點和缺點分析：優點：管理機構簡單，管理費用低，命令系統單純統一，決策迅速，責任明確，指揮靈活，層次關系清楚，易于維護紀律和秩序缺點：管理工作比較簡單、粗放，組織中的橫向聯系差，要求較多全能型管理者156、組織結構——職能制采用專業分工的管理者代替全能管理者，職能部門與直線一樣有命令權力優點：可采用專家管理，可通過職能機構的作用發揮，彌補直線人員管理能力的不足缺點：多頭領導，削弱命令統一原則二、組織設計16總經理職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織形式17二、組織設計6、組織結構——直線職能制在直線制的基礎上，結合并改進了職能制；職能部門沒有命令權力，只起業務指導作用；只有當直線人員作了授權之后，才擁有一定程度的指揮權優點：保證了指揮的統一，又能發揮專家的管理作用缺點：職能部門之間的工作容易重復，管理費用較高；職能部門的橫向溝通、協調困難；被授權的職能部門的權力可能不易控制；缺乏彈性、對環境的變化反應遲鈍。18總經理職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織形式19二、組織設計6、組織結構——矩陣制

在直線職能制的垂直形態基礎上，再增加一種橫向領導系統。“非長期固定性組織”（與項目組織的關系）優點：加強了職能部門之間的橫向聯系，能充分利用專業人員、專用設備；有較大的機動性，有助于提高資源的利用率；項目組成員易于形成工作團隊缺點：成員的不固定，有臨時觀念或責任心不強；雙重領導。20職能部門（1）甲產品（項目）辦公室丙產品（項目）辦公室乙產品（項目）辦公室職能部門（4）職能部門（3）職能部門（2）總經理矩陣制組織形式21二、組織設計6、組織結構——事業部制一種分權制企業組織形式。總公司按產品或地區劃分事業部，各事業部是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。總公司保留預算、重要人事任免和方針戰略等重大問題的決策權，是決策中心。“集中政策，分散經營”。優點：有利于調動經營管理人員的積極性；能保證總公司獲得穩定的利潤；有利于培養全面的高級管理人才缺點：需較多的專業人員運作、監督事業部的生產經營活動；管理機構可能重復、管理人員多；要求較多全才的事業部經理；可能失控；可能產生內耗。22總經理供應處計劃處人事處財務處研究開發部設備處銷售科財務部汽車用電池事業部經理電瓶廠電木廠銷售科財務部電池事業部經理電瓶廠電木廠微型電池廠微型電池事業部經理銷售服務部微型電池研究室事業部制組織形式//23三、人員配備1、人員配備的任務、程序、原則任務組織視角：組織運轉；干部培養；維持成員對組織的忠誠員工視角：公正評價、運用員工能力；個人能力發展內容及程序確定人員數量選配人員人員培訓原則因事擇人因才器使人事動態平衡24三、人員配備2、管理人員選聘管理人員數量影響因素組織規模、機構和崗位人員流動率組織發展需要管理人員的來源外部招聘內部提升選聘標準管理欲望、正直誠信、冒險精神、決策能力、溝通技能25三、人員配備3、管理人員考評目的和作用提供薪酬依據人事調整依據人員培訓依據促進內部溝通考評內容貢獻考評能力考評考評程序（1）確定考評內容；（2）選擇考評者；（3）考評活動及結果分析；（4）傳達考評結果；（5）建立人才檔案26三、人員配備4、管理人員培訓目標傳遞信息改變態度更新知識發展能力培訓方法工作輪換設置助理職務臨時職務與彼得原理英國勞倫斯.J.彼得：“在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不及的層次。”27四、組織力量整合1、正式組織與非正式組織兩者交叉混合非正式組織的影響積極作用：滿足特定需要；加強溝通，促進合作；成員培訓；強化組織規則執行可能的危害：目標與正式組織沖突；非正式組織群體一致性壓力；形成組織惰性積極發揮非正式組織的作用非正式組織必然存在加強對非正式組織的引導28四、組織力量整合2、委員會運用委員會的理由綜合各方意見，提高決策的正確性協調各種職能，加強部門間的合作代表各方利益，激發成員主動性組織參與管理，調動執行者的積極性局限性時間上的延誤決策的折中性權力和責任的分離提高委員會效率的舉措（1）選擇合格的委員會成員；（2）確定合適的規模；（3）主席作用的發揮；（4）委員會工作效率考核29討論與練習1、組織幅度與組織層次的關系？2、集權與分權的概念？3、授權的過程？4、組織設計的依據和原則？5、部門化的方法？6、常見的組織結構形式有哪些？有何優缺點？7、管理人員選聘的方式？8、非正式組織的積極作用及危害？30

謝謝9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。3月-253月-25Wednesday,March12,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。18:51:2018:51:2018:513/12/20256:51:20PM11、夫學須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。3月-2518:51:2018:51Mar-2512-Mar-2512、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。18:51:2018:51:2018:51Wednesday,March12,202513、志不立，天下無可成之事。3月-253月-2518:51:2018:51:20March12,202514、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。12三月20256: