實施戰略性人力資源管理、創造持續佳績－新華信人力資源咨詢－二零零二年版3/12/20250版權所有翻版必究今日議題1、企業可持續發展和人力資源管理2、通過組織再造，實施人力資源戰略3、新華信人力資源案例3/12/20251版權所有翻版必究實施戰略性人力資源管理是公司戰略實現的有力保證戰略制定戰略實施做正確的事正確的做事情人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的3/12/20252版權所有翻版必究新華信企業發展觀點一：“中國企業危機周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機()2、領導能力危機()3、競爭危機()4、企業文化危機()新華信“L2C2”模型企業1企業2企業3企業n企業漏斗客戶產品現金流決策方法管理團隊組織結構新品研發信息技術新業務發展管理效率市場反應經營道德3/12/20253版權所有翻版必究新華信企業發展觀點二：“中國企業家原創能力”分析制度原創管理原創技術原創世界企業家50%30%20%中國企業家20%30%50%注：此圖為概念圖3/12/20254版權所有翻版必究新華信企業發展觀點三：“傳統機制企業5年生存期”留學-跨國公司產權清晰的上市/股份制大公司快速發展的民營股份制中小企業傳統機制下的各種企業10%30%30%30%1990年以后畢業的高校學生分析1990年以后畢業的高校學生的目前流向和分布，中國的傳統機制企業如果不馬上實施變革，未來5年后堪憂3/12/20255版權所有翻版必究新華信人力資源觀點一：“中國企業的人才危機周期”管理職位低高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機孕育管理危機爆發3/12/20256版權所有翻版必究新華信人力資源觀點二：“中國企業的員工價值生命周期”18個月12個月6個月24個月獨立工作能力員工價值學習30個月36個月開始創造價值創造明顯價值提高團隊價值明顯附加價值淘汰在企業的工作時間團隊協作溝通交際能力管理能力解決復雜問題能力適應能力重用信用3/12/20257版權所有翻版必究戰略性人力資源管理視角工作描述體系績效管理體系薪酬激勵體系職業發展體系建立以戰略為導向的組織體系企業發展戰略3/12/20258版權所有翻版必究從戰略意義而言，人力資源工作是企業的“一把手工程”董事會中的“薪酬績效考核委員會”人力資源管理部門的定位：企業內部的營銷部門人力資源管理部門在企業管理中的作用：協調、溝通、總結、提升人力資源管理部門同其它企業管理部門的關系：對于董事會和管委會：參謀，決策支持對于其它業務部門：信息匯總和傳遞對于廣大員工：服務，宣傳企業人力資源工作，必須“管”、“理”并重3/12/20259版權所有翻版必究人力資源管理在企業大廈中作用至關重要職業發展：向導圖薪酬激勵：電梯績效管理：鋼結構職務描述：地基3/12/202510版權所有翻版必究今日議題1、新華信管理顧問公司簡介2、企業可持續發展和人力資源管理3、通過組織再造，實施人力資源戰略4、新華信人力資源案例3/12/202511版權所有翻版必究組織設計需要貫徹以戰略導向為核心的一系列基本原則精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的反應專業分工和協作原則兼顧專業管理的效率和集團目標、任務的統一性執行和監督分設原則保證監督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負責現象以戰略為核心的組織設計以公司戰略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰略的有效實施。組織體系績效管理體系薪酬激勵體系職業發展體系工作描述體系3/12/202512版權所有翻版必究管理模式一般可以分有三種，而戰略管理與操作管理則使用于相關或單一產業領域內的有效管理公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系財務管理型戰略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門投資回報通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化財務控制法律企業并購多種不相關產業的投資運作以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與控制人力資源相關型或單一產業領域內的發展通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理各子公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制戰略營銷/銷售網絡/技術新業務開發人力資源單一產業領域內的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比3/12/202513版權所有翻版必究行政人事財務市場經營部網絡技術戰略管理模式并不要求總部設立具體的業務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理組織結構（舉例）特征分析公司總經理戰略控制部財務部人力資源法律/稅收行政下屬公司總經理規劃與監控部門服務部門公司總部主要起到戰略規劃、監控與服務職能-戰略控制部主要通過戰略規劃與業務計劃體系對下屬公司進行戰略引導-財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規模效應的專業化服務公司將通過戰略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權3/12/202514版權所有翻版必究戰略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業務管理功能將弱化戰略管理模式的特征實施戰略管理模式需要的轉變下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權總部將作為規劃、監控與服務平臺存在總部采用戰略性指標對下屬公司的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經理一級強化戰略控制部和財務部的建設-戰略控制部將具備戰略規劃和戰略監控職能-財務部將具備財務監控職能人力資源和行政（）等部門將弱化至服務部門，其主要為下屬公司提供專業服務3/12/202515版權所有翻版必究操作管理模式則要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業務進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結構（舉例）特征分析公司總經理銷售財務人力資源市場下屬公司總經理業務部門行政控制與服務部門公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能總部的網絡，市場等業務部門將對下屬分公司的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃生產技術戰略網絡市場綜合財務人事3/12/202516版權所有翻版必究而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉變總部具有較強的業務管理能力，其職能部門完善下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權力大幅提升總部業務管理能力-經營-生產運作-技術弱化分公司權限，核心職能權限上收建立總部職能部門對下屬公司對應只能部門的管理、考核關系3/12/202517版權所有翻版必究新華信案例一：某工業集團的組織機構工業有限公司工程裝備部軍品事業部股份有限公司貝斯特公司重慶渝州車業有限公司嘉陵電信分局重慶圣蕘科技有限公司陵盾公司監理公司園林公司興發公司嘉華公司物業管理公司賓館皇嘉大酒店三峽綜合市場山東嘉恒公司嘉樂公司嘉南公司陵宏印刷廠勞動服務公司成都華西光學儀器廠戰略管理部集團辦公室信息管理處投資管理部財務一部門審計處資本經營部門投資管理部門人力資源部第一部門第二部門第三部門社會保障中心黨委計劃財務部總裁副總裁/總裁助理工會書記主席紀監部組織部宣傳部團委科協財務二部門戰略發展部門戰略管理部門海外部3/12/202518版權所有翻版必究新華信案例二：某投資集團的組織結構股東大會董事會總裁監事會投資委員會投資副總裁行政副總裁董事會秘書副總裁人力資源部研究發展部投資管理部資金財務部審計監察部資產管理部投資銀行部總裁辦公室非房地產項目公司。。。。。。房地產項目公司財務副總裁注：董事會秘書由總裁辦公室主任兼任3/12/202519版權所有翻版必究新華信案例三：某民營實業集團的組織結構綜合經營部人力資源及行政部戰略發展部財務部賓館物資商場建筑公司園藝園營銷中心生產廠自動工具研究所采供部成立集團管理發展委員會:由總裁、兩名副總裁、戰略發展部長、人力資源及行政部長和財務部長6人組成營銷中心生產廠營銷中心生產廠營銷中心生產廠消費品本部生物制品公司氣動機械公司工業品本部洗滌用品公司彩印包裝公司集團集團管理發展委員會3/12/202520版權所有翻版必究新華信案例四：某上市基建公司的組織結構股東大會董事會監事會總經理戰略發展委員會審計委員會提名委員會薪酬考核委員會董事會辦公室董事會秘書市場與技術部工程管理部采購部投資發展部人力資源部財務部辦公室成都辦北京辦資產管理公司各項目部制氧公司運輸公司汽貿公司3/12/202521版權所有翻版必究工作描述體系是人力資源管理的基礎流程設計組織結構明確部門職責定崗定編職務說明書橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規范/操作規程工作報告標準工作計劃標準崗位培訓教材公共職務資料縱向描述了信息溝通的層級組織體系績效管理體系薪酬激勵體系職業發展體系工作描述體系3/12/202522版權所有翻版必究新華信案例：職務說明書是工作描述體系的核心1、崗位職責該部門總體職責的細化，是指導部門內所有崗位員工努力完成部門任務的具體內容2、權限和責任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統中所處的位置4、指標公司對該崗位最關注的工作內容，它建立在部門考核指標基礎上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項工作的最低要求6、職業發展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位3/12/202523版權所有翻版必究企業在實施績效管理體系前，必須掃清六大“績效障礙”組織架構尚未整合調整完成部門職責不明確流程尚未理順績效評估缺少參照標準員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理分配制度未能與績效表現緊密聯系調整完成組織結構明確各部門和分支機構的職責調整理順業務流程為績效評估提供參照標準加強對員工的績效管理培訓，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認同績效管理建立與績效相配套的激勵制度績效障礙解決辦法組織體系績效管理體系薪酬激勵體系職業發展體系工作描述體系3/12/202524版權所有翻版必究績效管理貫穿整個企業管理過程中，業績考核只是其中的重要組成部分培訓發展培訓發展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發展內部轉崗培訓發展培訓發展賦予更大的責任內部轉崗培訓發展內部轉崗培訓發展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業績(產出指標)態度(投入指標)投入產出轉化過程態度業績指標能力全程績效管理3/12/202525版權所有翻版必究處在不同發展階段的企業,運用績效評估的側重點是不同的期間目的人事決策培訓計劃目標職業發展反饋指標合理性檢查組織問題診斷創業期

成長期

成熟期

衰退期

更生期

3/12/202526版權所有翻版必究建立與績效掛鉤的激勵制度配合績效管理的推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整不同的激勵制度如對員工或部門進行表揚給予現金嘉獎或讓員工享受額外的假期讓員工擁有股權……需要對績效表現出色的部門或個人進行獎勵和表揚對表現欠缺的部門或個人進行指導“指導與激勵”是績效管理循環的最后一環 3/12/202527版權所有翻版必究新華信案例：通過《績效評估手冊》統一員工思想第一章總論1．1績效考評意義 1．2績效考評原則 1．3績效考評周期 1．4績效考評者 1．5被考評者 第二章績效考評內容 2．1績效考評體系 2．2績效考評標準 2．3業績考評 2．4能力考評 2．5態度考評2．6工作業績、工作能力、工作態度權重分配 第三章績效考評實施 3．1績效考評領導小組 3．2績效考評者訓練 3．4績效考評實施過程 3．5績效考評偏差的避免第四章績效考評結果運用 4．1員工薪酬調整 4．2員工晉升 4．3員工培訓 4．4特殊情況處理 第五章績效考評制度修訂 5．1績效考評制度修訂委員會 5．2績效考評內容修訂 第六章績效考評文件使用與保存 6．1績效考評文件保存格式 6．2績效考評文件分類編號 6．3績效考評文件保存方法 6．4績效考評文件查閱權限 第七章績效考評申訴 7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 7．4申訴反饋 3/12/202528版權所有翻版必究新華信案例：行政總監組成表3/12/202529版權所有翻版必究新華信案例：行政總監考核流程整理備案對報告打分整理備案對報告打分管理制度結構設計報告行政總監人力資源部總經理信息來源人力資源戰略規劃報告管理制度結構設計報告培訓工作報告質檢工作報告整理備案對報告打分培訓工作報告整理備案對報告打分質檢工作報告接受考評反饋人力資源戰略規劃報告3/12/202530版權所有翻版必究薪酬激勵體系必須體現公平原則員工努力感覺到的努力與獎賞的關系努力和品質對任務的認識工作績效外在獎賞內在獎賞感覺到的公平獎賞滿意感獎賞的效值起點組織體系績效管理體系薪酬激勵體系職業發展體系工作描述體系3/12/202531版權所有翻版必究由于不同層級的員工責任和權利不同,所以利益(薪酬激勵)也應該不同注：績效工資占薪酬的比例隨員工層級不同而不同3/12/202532版權所有翻版必究企業高管人員應該采用國際通行的“長短結合”的薪酬激勵模式高層管理者承擔的責任與風險高層管理者需要的能力與素質公司的發展，規模的擴大員工收入水平的提高在激烈的競爭中占有一定的市場份額利潤的提高，股價的上升具有豐富的管理經驗多方面的知識長遠發展的戰略眼光優秀的領導作風期股權制能更好的把長期激勵與約束相結合3/12/202533版權所有翻版必究從國外大型公司總裁的收入構成來看，期權是主要的長期激勵方式和主要構成部分美國運通美國電報電話公司波音雪佛萊花旗集團可口可樂迪斯尼通用電氣強生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工資（百萬美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度獎金（百萬美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期權收益（百萬美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事長/CEO資料來源：《》1998基本工資36%獎金15%其他11%期權38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工資:年度獎金:期權收益=1.0:2.3:58.5收入構成3/12/202534版權所有翻版必究基本年薪（同責任掛鉤）風險年薪（同責任和績效掛鉤）正常福利長期激勵計劃新華信案例：企業高管人員收入結構3/12/202535版權所有翻版必究新華信案例：業績股票計劃模式業績股票計劃是對公司高層管理人員年度業績進行評價的長期激勵-約束機制；在公司整體業績達到或超過預定目標的條件下，給予公司高層管理人員一定數量的公司流通股票作為獎勵，它是公司薪酬體系的組成部分。業績股票計劃建立在公司發展戰略及年度計劃完成的基礎上，并通過業績考核來完成的。參加業績股票計劃的高層管理人員可獲得的業績股票由以下三個因素決定：崗位系數：由于崗位責任、工作性質不同，崗位之間應該有一定區別，以崗位風險系數表示；公司整體業績：只有在公司整體業績達到預定目標的情況下，才能獲得業績股票的獎勵；個人業績：在公司整體業績完成的基礎上，個人獲得的業績股票還需要與其業績考評的結果掛鉤。每個計劃實施周期為董事會和經營班子的聘任期3/12/202536版權所有翻版必究為員工建立具有廣度和深度的職業發展道路,有益于員工滿意度的提高,促進整體績效提升技術職梯管理職梯業務職梯組織體系績效管理體系薪酬激勵體系職業發展體系工作描述體系3/12/202537版權所有翻版必究第一章歡迎加入A公司—入職篇 1.1新員工報到 1.2新員工入職培訓第二章成為正式員工—熟悉篇 2.1試用期管理規定 2.2在職培訓第三章成長線路設計—發展篇 3.1縱向發展 3.2橫向發展 3.3多重階梯 3.4個人發展與培訓計劃的制訂 第四章做最優秀的實踐者—成就篇 4.1績效激勵制度 4.2職業經理人培訓制度 4.3專業培訓計劃 第五章我是不是該安靜地離開—離職篇 5.1退休 5.2辭職 5.3傷病停職 5.4辭退員工 第六章“出色源自本色”—前進篇新華信案例：通過《員工職業發展手冊》讓對企業充滿希望3/12/202538版權所有翻版必究3/12/202539版權所有翻版必究9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節，愿你