縣級融媒體中心人力資源管理的影響因素分析綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u30112縣級融媒體中心人力資源管理的影響因素分析綜述 1205551.1外部環境 1183521.1.1縣域傳播環境：工作要求的調整 1167081.1.2媒體融合政策：體制機制的改變 249781.2內部環境 314321.2.1戰略變化與組織結構調整 3176071.2.2經營模式的創新 559631.2.3管理者觀念的革新 5155441.2.4從業者個人的變化 7根據第二章中的研究框架，影響縣級融媒體中心人力資源管理的因素主要來自外部和內部環境。外部環境中主要有兩個因素產生作用，分別為縣域傳播環境與媒體融合政策。內部環境中，融媒體中心的戰略與組織結構、管理者觀念、經營模式，以及從業者個人這四個因素對融媒體中心的人力資源管理產生直接影響。1.1外部環境外部環境的變化是導致人力資源管理進行創新的外在推力。縣級融媒體中心建設期間，人力資源管理首先受到縣域傳播環境、政策環境這兩種外部因素的影響。1.1.1縣域傳播環境：工作要求的調整第一，縣域傳播環境改變了工作內容，提出新工作要求。移動端在我國縣域地區普及，改變當地受眾的閱讀習慣。各資訊平臺、社交軟件成為人們接受外界信息的主要渠道，縣域傳統媒體逐漸游離于信息傳播圈層之外。在融合之前，縣級媒體既不具備硬件設備，也不具備互聯網思維。往往在熱點事件發生后，才“后知后覺”。當地重大輿情事件發生時，也錯失第一反應的良機。缺乏與網絡受眾的溝通技巧，往往不敢、不會發聲。這些挑戰為縣級媒體提出了新的工作要求：快速反應，注重用戶，提高新聞產品質量。新的工作要求，直接影響了人員崗位和工作設計，進一步改變了融媒體中心人力資源規劃。中心設立了新媒體部，組建融媒體平臺編輯隊伍。融媒體中心融合了多個媒介，如電視、廣播、報紙、新媒體。不同媒介中需要傳播特定內容。以往縣級媒體主要經營單一傳媒業務，而融媒體中心則要考慮媒體融合為業務與人員帶來的新改變和要求。“我們的渠道覆蓋是各媒介，不是說一個中央廚房，我記者只寫一個稿子，然后扔給編輯。我們感覺，這種模式的話，簡單的信息處理你是可以的。但畢竟它的媒介特點是不一樣的，光讓編輯來編不行的。他在家里編不出來。所以我們要求我們的記者是根據各個不同媒體平臺寫各自的稿子。”（D-G1）不同媒介中，對人員的工作要求也不同，“每個部門他有每個部門的新職責。但是每個部門的崗位很特殊，比如說攝像人員可能在采訪一線。但是我后端，比如說新媒體，需要開展直播活動。那開展直播活動，就需要攝像人員、專業的攝像人員。”（F-A3）這些變化要求中心必須配備具有新媒體能力的人員。“比方說寫報紙稿的（人員），原來他只是做電視的，現在各個媒體他都（要負責），還要連線廣播，還要及時報給新媒體那邊，提供一些素材。對大家來講的話，這是一個陌生的（情況），需要一個過程。”（D-G1）第二，新的工作內容要求融媒體中心相應調整培訓內容。“要緊緊抓住我們本土的內容，生產一些原創精品。我們覺得，首先這是一個媒體的職責。只有這樣你才可以真正的抓住用戶，真正贏得認可，樹立我們媒體的公信力。”（F-A3）立足本土、推出精品，這要求從業者既對當地新聞時刻關注，還要具備高質量內容的生產能力。但縣域媒體中，人員的專業能力普遍較低。再加上新媒體技術的要求，能達到標準的人才更是寥寥。在訪談與調研中，幾乎每個融媒體中心都將新媒體增加到培訓內容之中。試圖通過商業機構培訓、上級媒體跟班學習等不同方式，短時間內提升人員的新媒體工作能力，應對融媒體中心的工作要求。“培訓的效果，對于個人能力是一個很大提升。他回來之后，像打了上雞血一樣的。給我們寫了一個培訓的報告，關于以后怎么去做新媒體，開設哪些內容欄目，好多好多。對他個人本身，我認為他自己開了眼界，有了創新能力，新的思想境地。對他工作是有一定的幫助。”（F-A3）1.1.2媒體融合政策：體制機制的改變媒體融合政策改變了縣級融媒體中心的體制機制。第一，融媒體中心是縣級城市內的新機構，多數省份將其定義為公益類事業單位，但在公益一類與二類間存在差異。江西省將其定性為全額撥款的公益一類事業單位，雖然各縣在實際情況中有些許不同，但目前都以一類提交編辦進行審批。體制機制一旦確定，頂層設計的效果便能顯現。公益一類事業單位獲得財政全額撥款，這為融媒體中心提供物質保障。中心管理者與從業者不必擔心運營問題，專注新聞與產品的融合與創新，這將有助于縣域媒體提升公信力與影響力，完善我國現代傳播體系。第二，機制體制的不完備將直接給融媒體中心的運行帶來許多困難。一是融媒體中心行政級別不明或較低，與縣內其他單位、上下級媒體對接困難。如G縣融媒體中心屬于當地政府宣傳部，僅是宣傳部的下屬部門在，與當地電視臺、報紙形成三足鼎立的尷尬局面。其人力資源規劃必然與獨立事業單位有所不同，人員編制無法申請，聘用人員無法簽訂勞動合同。沒有正式機構編制，聘用人員的待遇問題難解決。首先是薪酬來源不明，存在拖欠工資的情況。“融媒體中心其實從16年開始就已經成立了。按道理已經經歷了差不多快一年的時間。它的制度再怎么拖，也應該比較完善。但是我進去之后，比如說，工資可能拖欠三個月左右才能夠發到手。而且你也不知道什么時候發，心里沒有個底。”（G-a1）其次，未正式成立的融媒體中心，沒有資格與聘用員工簽訂合同、辦理社會保險等。“他一些合同什么的，都不是特別完善。就像我說的，五險一金之類的東西都不完善，或者說是不存在的。是不是可能，小地方都是這樣的？”（G-a1）目前多數縣級媒體融合工作剛剛開展，僅涉及廣播電視臺內部資源的整合，人力資源整合運行起來較為順暢。但根據縣級融媒體中心的建設目標，即滿足服務群眾、服務政務、智慧城市等，其人力資源規劃將會因為行政級別過低、權限制約等問題更加困難。1.2內部環境內部因素主要有四方面，分別是融媒體中心的戰略與組織結構，管理者觀念、經營模式，以及從業者個人因素。1.2.1戰略變化與組織結構調整縣級媒體是我國最基層的主流媒體，既承擔地方黨政與上級媒體的宣傳任務也是縣域受眾生活的表達，是當地群眾輿論監督的窗口。融媒體中心在新時期下應運而生，受到外部環境的影響，其戰略目標也發生改變。“引導、服務群眾，就是我們融媒體中心的未來。不管它叫什么，要干的事情、目標都是一樣。”（R-G1）媒體政策的縱深要求建設融媒體中心，推進縣域各媒體整合，調整了縣級媒體的組織結構。D縣原廣播電視臺“復制”了省、市廣播電視臺的組織結構，分為行政辦公室、總編室、新聞采訪部等9個部門。在原三定方案中，D縣廣播電視臺的全額撥款事業編制人員有38名。領導職數共5名，包括臺長、副臺長合總編輯；股級職數為9名。“你看電視臺的人員又多，要發揮采編播這個流程。還有搞技術的，所以隊伍非常的龐大。”（D-G1）但在實際工作中，縣級媒體業務量較少，過于細化的部門設置逐漸導致人員冗余。圖1.SEQ圖3.\*ARABIC1D縣原廣播電視臺組織結構融媒體中心建設過程中，D縣對原組織結構進行調整，目前主要由辦公室、總編室、新聞采訪部、編輯制作部，以及產業開發部組成，設有兩正四副的領導職數。新媒體業務歸屬于編輯制作部，原廣電業務統一安排在新聞采訪部。調整后的融媒體中心部門精簡，分工明確，圖1.SEQ圖3.\*ARABIC2D縣融媒體中心組織結構根據課題調研，有77.78%的融媒體中心進行了組織框架的調整。與以往縣級媒體相比，融媒體中心的組織結構更加貼近現代化企業進行部門設計。案例中F縣融媒體中心新增了廣告合作部，Q縣融媒體中心成立了產業部，專門拓展中心的經營活動與各項商業業務。這直接影響人力資源規劃中對部門、崗位、人員的設置。R縣融媒體中心也在組織結構調整時，取消了社教部：“我們首先把部門設計好。比如說，我這邊之前很多什么社教部，專題部，方方面面（都有）。實際上在我們縣級里沒有必要，沒人去搞。我們現在設計一個行政辦公室，再是對業務總體策劃、統籌的總編室。還有就是記者部，包括攝像、寫稿、采訪。他還會做電視的專題和欄目，就在這個過程中才能夠提高自己。第三個就是編輯部……還有一個廣告部，因為新聞工作、它行業的特殊性來決定的……最后是新媒體技術部，技術非常重要，包括我們現在搞的現場直播。”（R-G1）1.2.2經營模式的創新融媒體中心的經營模式決定其營收狀況，后者直接影響其培訓投入、績效考核、薪酬體系。與過去媒體對比，多數受訪者都回憶當時培訓的機會極少，管理層或許有一些上級媒體的干部培訓，但實踐層幾乎沒有。究其原因，當時縣級媒體廣告收入斷崖式下滑，人員工資一度停發，更不用提培訓機會。“縣級電視臺的話，它處于一個比較尷尬的地步。中央的話開始往各個省里面吃資源，就是廣告資源。然后省里面吃下面地級市的資源。一級吃一級，就造成了縣級的廣告業務現在很差，經濟不景氣。”（G-a2）在培訓中，將人員派往上級媒體跟班學習、參加商業機構培訓、送往高校理論進修，都需要資金支持。而財政撥款僅能滿足極少數人的名額。正是因為有商業公司的營收支持，F縣的30名人員才能得到外派培訓的機會。人均六千元的支出，無論是融媒體自身經營，還是財政撥款都無法支持。多數融媒體中心的營收用于支付融媒體中心的日常運營與聘用人員薪酬：“我們現在融媒體中心的財政，保障在編人員的全額工資，所有新聞直播、外宣的制作，以及產生的一些費用。包括我們融媒體中心的運行維護等等，這些剛性支出和公用經費都是由經營性的收入返還來保障的。”（D-G1）每年年末進行營收核算時，除去必要的剛性支出與經營費用，才進行獎勵性績效考核。但真正拉開人員工資差距的并不是績效工資，而是基礎工資。而編制人員的基礎工資，正是來源于財政支持。“我們的工資基數很低，獎勵性績效稿酬也不是太高，相對來說，還是在編的一線采編人員（工資）會更高一些……聘用人員還是低，因為聘用人員的基礎工資就落下了好大一截。”（D-G1）1.2.3管理者觀念的革新管理者觀念的革新也影響了融媒體中心人力資源管理的變化。在人事管理改革中，部分管理層逐漸建立起現代化人力資源管理思想，重新審視融媒體中心從業者發揮的效用。“誰做什么事，他可以做什么事，有什么樣的考核？績效考核怎么安排？這個事情要客觀，要公正，才能夠激勵人。”（R-G1）第一，管理者更加重視縣域受眾和新聞產品的質量，進而注重其生產者——一線采編人員。“你說年輕人，看新媒體的一些產品，可能就是要更加輕松活潑的。第二個，老年人他可能就看報紙、電視……在內容產出上的話，媒介的形態永遠都是不斷變化的，我們怎么根據媒介的最新的特征，不斷通過一些創新理念，來生產出真正的、為老百姓所喜愛的產品。我覺得這兩樣東西是永遠在路上的。”（R-G1）研究中，多數管理者提到“一線”、“采編隊伍”、“涉稿人員”。他們是新聞內容的生產者。多數融媒體中心并沒有對不同身份員工設計不同績效方法，但卻專門為采編、涉稿人員研制一套考核制度。這側面說明管理者對采編一線人員的重視。“一線還是最重要的，因為無論在哪里，包括我們中心的領導，縣里面的領導，也都認為要對待一線有（重視）意識。因為一線的話，首先風里來雨里去的，隨叫隨到。第二個，所有的新聞素材都是從一線這里出來。”（F-A2）第二，管理者注重激勵機制與競爭意識。網絡與信息技術打破了地域限制，縣級媒體的競爭者來自全國，甚至全世界。在競爭激烈的傳媒市場里，管理者也更加重視員工的競爭意識，希望以有效的激勵機制提高其工作積極性。“我們地方不一樣，就自己養活自己。這么大的一個市場競爭下面，你不好好干活，就沒飯吃。這個的話，我覺得這種企業化管理，更加能讓我們在市場上生存下去。如果還是按照以前那樣，靠著政府的一些撥款也好，財政支持也好，其實對整個宣傳工作來說，我覺得不是特別有好處。因為這樣子就會吃大鍋飯，可能會打消大家的積極性。”（R-A1）第三，管理者注重員工培訓。同時，面對新的媒體融合挑戰，管理者往往面臨上級媒體、當地政府、縣域傳播環境的三重壓力。沒有一個強實力的工作團隊，就無法生產出可以滿足三方的新聞產品。融媒體中心建設的準備工作耗時、耗財、耗力，既需要建設物理空間，又需要完善硬件設備，還需要與不同機構協調融合的落實方案。融媒體中心成立后，如何在短時間內，迅速讓融媒體中心步入正軌，這是每個管理者最棘手的問題。人員的問題首當其沖，具備新媒體能力的從業者嚴重缺失，阻礙內容生產，此時培訓便成為最有效果的解決計劃。管理者明顯提高對培訓的重視，從資金投入中便可體現。“通過短期幾天，或者一周的時間，輪著送大家出去培訓，讓他們能盡快地適應工作。相當于是我們當時一共多少人，就把多少人送出去了。有30、40人，一個人的費用大概要到6000左右。”（F-A1）其次，管理者開始重視培訓內容、分類開發。“我們現在（培訓）也是非常有針對性的。比方說，一個記者我送到哪里？我就送到上級媒體的采訪部。這個培訓不是讓他去聽理論性的。我們也確實感受到，讓大家去培訓理論性的有沒有用？有用，但可能效果不明顯。我們的培訓是一定要讓他們進入實戰崗位。”（R-G1）第四，注重對年輕員工的管理。媒體工作創新程度高，受人員素質要求較高極大。年輕員工成長于互聯網之中，思維敏捷，想法開放。與年長員工相比，具有新媒體生產的先天優勢。但同時，年輕員工自我意識強，追求個性與自由，與以往事業單位的管理方式格格不入。隨著越來越多年輕人員的加入，管理者明顯感受到其價值觀、個人需求、工作理念的不同。而對人的管理，恰是融媒體中心管理的核心。因此，越來越多管理者重視年輕人，希望以新的方式，發揮年輕員工的創意與工作熱情。1.2.4從業者個人的變化第一，從業者看重身份編制。縣域媒介勞動力市場本就緊缺，多數從業者思想觀念保守，非常看重事業單位的身份編制與待遇水平。對于縣域媒介人力資源，編制代表工作穩定性、安全感。“因為地方小地方總歸會有一些這種觀念，如果我現在還在上海，我肯定就不會去考慮這些東西。”（R-A1）即使是年輕人，也比較看重編制。“我說現在待遇完全打通了，你們（指中心內的年輕人）怎么還在乎這個（編制）？他說他內心還是不一樣的。他覺得沒有編制，缺少一個安全感。”（Q-G2）因此，有條件的融媒體中心調整了人力資源規劃，以新編制