1中高層管理人員技能提升管人管事管理者應該干的事情管理實踐中，管理技能分別在管人管事管好自己管好自己管人管事管理者應該干的事情管理自己

1：與員工談話，做思想工作。

2：指導員工作事情。

3：了解員工真實想法，琢磨如何調動他的積極性提升。

4：給員工示范作事情，或者組織大家相互學習。

5：對下屬進行工作檢查及評估1：擬定并下達目標與計劃。2：跟蹤反饋任務完成情況。

3：協調外部資源，處理突發事件。

4：接觸外部客戶并親自解決。

5：分配工作任務。下達工作指令

6：當環境變化時及時下達新的工作要求1：管理者工作主要包括管人和管事兩項，管人就是圍繞人的積極性和凝聚力以及能力提升的各種活動，管事就是圍繞工作開展，思謀策劃并實施的活動。2：初級管理者一般管事為主，管人為輔，級別越高，管人的比重越大。3：作為合格的基層管理者，你至少有30%時間是管人，70%是管事。5：中層管理干部管人事件：管事時間=5：5，高層為：8：26：如果你擺脫不了管事，或者做自己喜歡的事情，你就永遠升不上去，因為你不適合作為合格的管理者。4新的時期，對管理提出新的挑戰，需要合格的干部，合格職業的員工組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題授權年終績效評估激勵溝通員工職業生涯規劃建立有效的工作網絡5匯總起來，逐漸向職業化邁進，也就需要從三個層次建立：職業素養，職業技能，職業行為職業素質職業技能職業行為標準從業人員應表現出的一種職業素質，而不是僅僅憑個人印象和興趣自行其事從業人員應該掌握的標準的專業技術和能力職業化指是本行業存在的特定的行為規范和行為標準，要求從業人員做事情符合該行業的行為規范與標準職業化行為能力是指從業人員所具備的職業素質，職業技能與本行業行為規范或標準的吻合度6成為合格干部的職業素養與意識大局意識風險意識奉獻（分享）意識成本意識團隊（合作）意識追求完美(改善）意識以身作則意識1234567測評標準12345123451234512345123451234512345要點說明是否以更全面的視角而非個人利益視角看待問題是否起到模范帶頭的作用而非僅僅要求別人做到，自己做的很少是否不斷改善各項工作，并能夠讓出現的問題不再出現第二次是否能夠寬容對待他人并主動和別人合作而非個人情緒影響工作是否主動將自己的各種心得分享給大家而非一個人提高他人不進步是否能夠在花費公司資金和資源時候盡量節省而非只管化不考慮成本是否對影響企業安全和發展的要素做好預案管理而非事后諸葛亮成為合格職業經理人的核心技能目標計劃能力資源整合（配置）能力任務分解與授權能力溝通協調能力監控能力識別與使用人才（分工實現人盡其才）決策準確性（無為而治）8管理活動也是分層完成的，其角色與定位也不同，領導者和管理者的差異顯現出來經營決策者計劃組織者監督執行者方針管理組織與文化建設資源建設促進決策和發展目標管理組織氣氛建設資源管理績效改進任務管理團隊氣氛營造資源維護流程規范與開發方針與任務團隊建設資源投入日常經營自上而下自里向外橫向管理自下而上事業心進取心責任心資源整合者核心人才選任者決策者政策與組織規則制定和完善者成為優秀領導者角色創新與營銷，實現社會角色與價值10信息溝通者執行者決策者隨時成為上級的助手為上級決策提供合理化意見對同級要起到支持與服務的責任落實上級目標分級承擔上級任務堅決執行與落實對下屬承擔他們失誤的責任干部的職業角色11識人選人用人育人留人系統化人才管理的模型5P識人：認識與了解人（下屬）的心理和行為規律，洞察人的心理需求變化，它是人才管理的基礎選人：依據企業宗旨，戰略，文化特征選擇企業合適的人才用人：配置好人才，實現人員能力促進企業發展育人：培養與開發員工工作素質，培養人才，實現業余選手向職業選手轉變的過程留人：通過各種手段留人，留心地留住核心人才12素質評價體系主要包含四個方面內在呈現外在顯現人員與崗位匹配崗位對人員的任職要求易改變可改變，周期長難改變通過培訓后適應崗效果技能，知識，經驗態度與能力性格特質內驅力與動機進行素質評價內容企業選擇有效的策略活動通過技能，知識的培養實現在崗人員專業化

能力是選聘的基礎，態度來源于對企業和職位的滿意

采用性格分析實現持久崗位穩定與工作質量保障

分析員工真正需求內在動機是什么，再決定是否聘用13成為合格的管理干部，對能力素質的要求也有所不同專業能力概括能力人際能力職務技能要求能力特征職務晉升14不同職務序列人員素質特征也有所不同專業技術人員管理者領導者成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力舉例經過研究發現人較難改變的內容包括思維方式工作風格興趣愛好工作價值觀人才的價值與作用符合20/80定律，因此評估與開發核心人才與關鍵人才成為企業中重要的核心課題之一帕雷托的20/80法則20％80％人數資源＝人力資源人數人力資源人力資本有作用有價值人力資源五要素知識經驗技能承擔風險成果增量貢獻勞動密集型企業資本密集型企業技術密集型企業未經本人同意不得私自傳播認識下屬，知道下屬人才是分層分類的唯一性普遍性低價值高價值核心人才通用人才獨特人才輔助人才18赫斯博格雙因子理論告訴我們錢不是唯一的激勵因素保障因素激勵因素成就感賞識工作本身行政管理制度工資工作條件同事關系成長公平的理解公正，不偏不倚。一般是指所有的參與者（人或者團體）的各項屬性（包括投入、獲得等）平均。公為公正、合理，能獲得廣泛的支持，平指平等、平均。公平一般是在理想狀態實現的，沒有絕對的公平。現代社會和道德提倡公平，公平也是各項競技活動開展的基礎。但真正意義上的公平是不存在的，公平一般靠法律和協約保證，由活動的發起人（主要成員）制定，共同參與和共同的遵守。一個得到人民愛戴的組織首先是公平與正義的組織，因此許多國家都在盡可能加大公共服務和社會保障力度的同時，高度重視機會和過程的公平。社會公平就是社會的政治利益、經濟利益和其他利益在全體社會成員之間合理而平等的分配，它意味著權利的平等、分配的合理、機會的均等和司法的公正。其中程序公平主要影響與組織有關的效果變量20公平理論——對自己報酬的感覺——對別人所獲報酬的感覺——對自己所作投入的感覺——對別人所作投入的感覺——對自己過去報酬的感覺——對自己過去投入的感覺組織管理中的公平理論亞當斯的公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯（）于1965年提出：員工的激勵程度來源于對自己和參照對象（）的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。該理論是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。比較有兩種，一種比較稱為橫向比較，一種比較稱為縱向比較。其基本內容包括三個方面：1、公平是激勵的動力。-環境要求2、公平理論的模式（即方程式）:—比較投入與產出心理3、不公平的心理行為。當人們感到不公平待遇時，在心里會產生苦惱，呈現緊張不安，導致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現逆反行為。科學家的游泳實驗。。結論：比較才能公平因此，企業應該：1，建立機會公平的氛圍，重要事項的程序公平與公開。（重要崗位選拔機制、較大資源配置及金額發放、較大違規事項處理）；2，重視員工個人績效面談的溝通，從工作表現中談績效，引導他正確認識自己的價值與作用。例如：海爾為例，其人才觀是“賽馬不相馬”，說的并不是不需要量才而用，是說不以領導對個人的評價作為競爭評價標準，而是以一套公正透明的人才選拔機制，用個人在工作中的實際績效作為評價機制和評價標準。目標績效管理體系目標設定過程檢查評估與反饋戰略性互動性人崗匹配性頻次機制保障評價人與事溝通的藝術23對于較難的工作，將項目任務盡量分解成為成員能夠完成的內容，通過授權和團隊共同完成目標任務按照流程分按照角色分按照區域和工作面分按照客戶層面分搜集信息匯總對比分析形成方案動手撰寫市場業務拓展銷售售后服務全面負責檢查監督親自履行信息傳遞對外宣傳輔助配合華東區華北區軍品組渠道組大客戶組商業客戶組公眾組個人零售24個體績效=企業進行績效管理體系的建設的目的是提升個體績效和組織績效組織績效=？25績效在企業管理和人力資源管理中都是一個非常重要的概念。績效管理中的“績效”究竟是什么含義呢？從字面上理解，績效就是業績與效率。業績效率＋績效業績更多的指企業的外部效率，即對企業如何實現經營目標并滿足股東、客戶及其他外部利益相關者的需求程度的度量。效率更多的指企業的內部運營水平，即對企業將人力、物力等資源轉換成產品與服務的度量。利潤提高成本降低質量更可靠效率增強26企業各層管理體系對組織業績的影響（績效產生的原因）激勵產生績效訓練產生績效組織產生績效文化產生績效人力資本（人的知識、經驗技能與才華的綜合）監督產生績效要求產生績效27使用華恒智信開發的“三級五角色”對公司各級職能進行三級分解，

其中角色分配是一個分授權過程部門三部門二部門一崗位四崗位三崗位二崗位一配合部門擔任角色部門內各崗位擔任角色三級職能二級職能一級職能三級職能分解表模板部門在公司存在的目的、價值、意義和主要責任為完成一級職能必須開展的管理工作。職能部門以模塊劃分，業務部門以流程或者產品劃分完成二級職能，再繼續細化為可以具體操作的各項業務活動負責具體項目工作組織實施C履行執行角色次要責任二級角色階段性參與，臨時支持保證項目正常運轉。E參與支持角色連帶責任三級角色負責具體項目工作信息傳遞、實現協調目的D信息傳遞與協調角色對具體項目過程監督B檢查監督對具體項目工作結果負責A全面負責主要責任一級角色備注代碼負責范圍責任角色28提升組織效率的三個層面模型行業效率部門效率崗位效率資源整合計劃與流程組織結構管理授權與分工業務流程與管理流程崗位說明書職業化操作手冊29設定績效考核目標的基本模式：公司的總目標分公司/事業部目標部門目標個人目標30授權的類型：因人的不同進行有效的工作分解授予任務目標目的被授權對象（下屬）被授權對象授權時需要說明的要點做事認真，但思考的少積極主動，平常愿意主動承擔責任的人能力較強，善于思考和總結，有大局觀的人完成時間，合格的標準及時向上級匯報的周期共同擬定工作詳細計劃以及完成任務可能遇到的挑戰，幫助他共同解決詳細交代任務的背景以及在特殊事項出現時候的處理原則科學評價崗位任職業績評估要素的選擇不同崗位的差異的要素同崗位多勞多得的差異同崗位勝任與才能的差異激勵產生績效的模型激勵績效需求物質激勵精神激勵負面激勵責任機制競爭機制不進則退機制收入模式收入結構表揚與認可授權與信賴晉升培養33激勵的個人總結及時激勵比長期激勵更有效精神激勵比物質激勵更有持久鼓勵是最省錢的激勵激勵與約束對等時最公平短期激勵中期激勵長期激勵34通過有效激勵實現企業三種人的績效轉化損人利己合法利己無私奉獻假設投入>回報投入＝回報投入<回報無私奉獻者合法利己者損人利己者逃離轉化看齊無私奉獻者合法利己者損人利己者進入看齊轉化分配合理時分配不合理時35股票期權方案的設計因素——激勵對象；——股票期權的贈予數量；——股票期權的分配；——股票期權的贈予時機；——股票期權的行權價格；——股票期權的等待期；——股票期權的有效期；——股票期權的不可轉讓性；——股票期權的結束條件；——執行方法(又稱行權方法)；——行權時機；——稅收規定。激勵對象贈與規模數量分配行權價格等待期有效期行權時機執行方式

結束條件轉讓稅收規定贈與時機股票期權激勵方案圖5-6所示的12個期權計劃的因素包含了所有的股票期權激勵要素基礎。36激勵的作用改善績效提升能力提高效率承擔責任激勵能否起到效果？37觀點的誤區1上崗不代表合格努力不代表業績考核不能替代管理活動當上領導就是領導了我已經努力了，業績不好不是我的責任給下屬下達目標，鼓勵他們完成任務轉化錯誤觀點標準觀點要求、監督、訓練產生績效調動下屬積極性的方法就是獎金和多發錢38觀點的誤區2管理是意識的問題敢于承擔責任和不怕得罪人的人才能被提拔制度是實現組織業績為衡量標準的執行是管理的難點一團和氣比嚴格管理更重要管理制度要讓員工接受轉化錯誤觀點標準觀點39讓我們分享心得，共同前進！成功的事業不是短跑，更像是馬拉松！謝謝3月-2518:06:4618:0618:063月-253月-2518:0618:0618:06:463月-253月-2518:06:462025/3/1118:06:469、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。3月-253月-25Tuesday,March11,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。18:06:4618:06:4618:063/11/20256:06:46PM11、夫學須志也，才須學也，非學