如何做計劃預算（下）三、零基預算、增量預算和全面預算

前面我們花了很多的篇幅講如何為一個新開業或者還在創業階段的公司做一個預算，或者說是一個中長期的規劃。從預算的方法上講，這叫做“零基預算”（ZeroBasedBudgeting,簡稱ZBB），既沒有任何基數的預算。或者說，可以參考的基數、歷史數據很少，制作者必須根據自己的經驗和判斷，加上對周圍環境變化的預期來做預算。這對于財務人員有很大的挑戰性。

讓各個部門一起參與預算的過程，對于零基預算尤其重要。在很多企業，財務人員可能是預算項目的引領者。但很多業務人員就會以為，預算就是財務的事情，和我無關。要改變這樣的局面，財務人員應該盡量讓更多的業務部門參與預算的制作過程。讓更多對行業有經驗的人貢獻他們的想法和判斷。同時，在預算成形過程中，還要讓各個部門自己“認領”各自的預算，讓他們覺得自己才是預算的“主人”，這樣，做出來的預算才會有人看，有人執行。不然的話，就是廢紙一張。而且，到最后大家也會說，這個預算是財務部憑空想出來的，跟我有什么關系？

和零基預算相對的，是叫做“增量預算”（IncrementalBudgeting）。增量預算的重點在于找出財務報表各個項目的變動值。注意，這里說的“變動值”不是只能增加不能減少。雖然名稱叫“增量預算”并不是說只有增加。

增量預算方法主要適用于那些業務模型比較成熟的企業。在做預算的時候，企業已經有3-5年的全面財務資料作基礎，如果沒有什么大的改變，就只要加減可能出現的變化就可以了。

當然，ZBB和Incremental可以同時使用。比如說，一個企業有兩個事業部，已經非常成熟，但明年準備再發展一個新的事業部，幾乎相當于是一個完全新的公司。這樣就可以同時使用兩種方法來做預算，然后將結果在合并起來。除此外，如果企業有一些新的投資項目或新的產品線等，都可以用ZBB的方法先做出項目預算，然后再跟現有業務的Incrementalbudget相加就可以了。

增量預算通常要考慮下個年度很多的變化因素，這里僅隨便舉一些例子。它們很可能包括：

（一）影響銷售額變化的因素：企業拓展新的銷售渠道增加銷量、在原有的品種基礎上增加新的品種、銷售單價改變、銷售方式的改變等。

（二）影響產品銷售成本的因素：原材料漲價、工人生產效率提供、原材料或生產設備的來源方式、渠道改變等。

（三）影響費用的因素：通貨膨脹、公司組織結構變化、人員變化、公司搬家到新的地方、公司有新的投資融資等行為。

（四）影響資產變化的因素：賒銷條款改變（應收賬款）、公司決定投資其它項目（長期投資）、引進新設備（固定資產）等。

（五）如果公司的資產增加了，勢必有負債或者權益的增加。資產負債表右邊項目的變化，要看企業希望采取什么樣的方式來融資或者吸引資金。同時，這些變化，還會影響到財務費用的增減。

另外，整個預算是一個相互鉤稽的整體。雖然我們最后看到的只有三大報表：利潤表、資產負債表、現金流量表，但實際上要做的基礎工作很多很多。簡單一點說有以下幾個方面：

（一）銷售部門先做銷售預算，根據銷售預算，生產部門作生產預算，采購部門再根據生產預算作出采購預算，而運輸、倉儲部門再根據采購預算做物流方面的計劃或預算。這樣才可以作出銷售額、產品銷售成本的數字放入利潤表。然后再根據我們上面提到過的方法，計算出期末存貨量、應付帳款等放入資產負債表。

（二）人事部門根據生產規模、銷售規模等方面的因素，作出人頭數和招聘數的計劃，再根據每個人可能的薪水水平、每年的通脹水平等計算出人員成本費用。其中，成本費用進利潤表。如果工資是先提后發，別忘了貸方要放在資產負債表的應付工資、應付福利、應交稅金等科目。

（三）市場部門根據銷量、單價、產品品種等信息，結合企業文化、目標、價值觀等因素，制定市場推廣計劃，計算出市場費用預算，進入利潤表。

（四）業務拓展部門、生產部門、行政管理部門等要制定資本性支出的方案。要不要設立新的事業部門，要采購怎樣的設備，是不是要引進新技術擴大再生產，有沒有擴大辦公室或裝修的計劃等。實打實的設備、資產進入資產負債表的固定資產、在建工程、遞延資產。相應的折舊、攤銷進入利潤表。當然，資本性支出還要進入現金流量表的“投資活動現金流量”。

（五）司庫或對外投融資部門要根據利潤表預算、資本性支出預算的大致情況，制定投融資的計劃。有多余資金可以投資的，投資項目放在資產負債表，以及現金流量表的“投資活動現金流量”中。如果需要融資的，融資金額放在資產負債表的負債或權益，以及現金流量表的“籌資活動現金流量”中。另外，投融資涉及的投資收益或利息支出，要放在利潤表當中，還要放在現金流量表的適當科目。

（六）各個部門對本部門可能發生的費用作出預算。其中：工資、福利、折舊/攤銷已經有了。各個部門的預算主要是集中在本部門的費用，比如差旅費、通信費、文印費等。

通過這樣的一個大致過程，是不是所有的資產、負債、權益、收入、成本/費用、利潤都已經差不多有了？各個部門也用不同的方式參與了預算制定的過程。而且，在整體預算中各個分部預算項目的鉤稽關系也很明顯。

最后，財務部需要做的工作是，匯總并且適當平衡各大報表的預算，同時，計算出稅收等方面的數據。成本費用等還需要在不同部門不同產品或項目之間進行分攤。計算一些關鍵性的指標（KPI）給老板審查。之后，可能還需要幾個來回，讓每個部門修改預算，然后再匯總再修改，直到預算相對比較完美為止。

四、把不確定變成利潤

以前看過一本書叫做：ProfitingfromUncertainty.講的就是怎樣在計劃預算中將不確定性轉變成可以預見的利潤。我覺得這個題目不錯，所以就拿來做這個章節的小標題了。

（一）不確定性和風險

企業的經營為什么有風險？這是因為所有的決策都是根據預算來決定的，而所有預算又取決于不同程度的不確定因素。人類對未來的預知是極其有限的，我們不可能知道未來的幾個月、一年，或者幾年后會發生一些什么事情。更何況有很多事情是我們無法控制的，比如說市場條件的變化，匯率的變化，人們觀念的變化等等。

舉一個很簡單的例子，我們在1995年前做公司的10年計劃時，完全不會想到沒過幾年，互聯網對商業模式、經營模式、消費觀念以及人們的日常生活產生如此之大的影響。再說的具體些，我們那時肯定不會想到，在不用開設實體店鋪的情況下，可以在網絡虛擬商店里銷售產品，不但可以賣給本地本國的客戶，還可以將產品賣給許多國外的客戶，從而增加一大塊的銷量。我們那時也不會想到在市場費用中間要預估一塊電子媒體的促銷和廣告費用。甚至不會想到發coupon還可以通過email，而根本不需要印刷費用和派送人員成本。如此等等。

那么，又有哪些因素是在預算時無法確定的呢？或者說，有哪些因素會在日后發生從而使我們對業務的預先判斷變得不太肯定呢？

用比較文縐縐的話來說就是：經濟學意義上的不確定性。比如：經濟周期的變化、難以定義的概念、無法計量的要素等。其實也就是我們通常說的，市場環境的變化引起的收入和成本的變化；特定的環境變化導致資產價值的變化；匯率、稅率、利率、通脹等外部因素的變化；社會因素變遷導致人們消費習慣、觀念的變化帶來的不利影響等。還有企業管理方面的不確定性，尤其是人為的因素是最不能確定的。

但是，如果過分的強調不確定性，那么預算就沒有辦法做了。因為不確定性是不可以計量的。會計講的是“貨幣計量”的原則，不能計量的東西在報表上是沒有辦法反映的。但也不是完全沒有解決的辦法，在經濟學上，“風險”是可以計量的。那么，怎樣讓不確定性變成可以衡量的風險呢？

而從會計概念上來說，風險大致體現為以下一些形式：營業收入中的“水分”、營運成本增加的潛在可能性、利率和匯率變化引起的匯兌損失和財務費用增加、短期投資的減值、不良存貨的計價、陳舊設備的重估和減值、長期投資的不實、土地的重估增減值、未決訴訟、承諾事項、環境負債與成本、期后事項、或有負債等等。

（二）將不確定性變成數字

而我們用于衡量風險，評估風險影響的方法其實也很多。歸納起來主要有：

假定情景計劃

或有事件計劃

推斷預測

敏感性分析

情景模擬

決策樹

這些相關的概念我在這里就不贅述了，大家可以自己去翻看一些管理會計類的書籍。這些方法的基本理念都是差不多，就是將可能發生的事件、發生有關事件的時點和先后順序、發生事件的可能性大小（即：概率），以及這些事件的財務影響（financialimpact）高低等預測出來，通過以上因素的相互組合計算，將不確定性數字化，然后放到相應的報表項目里。再復雜再難預測的事件，通過這樣的推斷和模擬分析，都可以最終化成數據，變成可以衡量的結果（最終體現為利潤的減少、現金流的減少、資產的貶值、投資的增加、回報率的降低等）。

有些同學可能會說，這些未知的事件太復雜了，我們怎樣來預測、推斷呢？我在這里教大家一個模式，將復雜問題簡單化。大致的步驟是：

．分解：將復雜的問題分解成一些相互關聯的小問題、小事項，分步逐個地進行推斷、模擬、預測。再將他們合并起來。

．假定：大膽假設，小心求證。

．常識和經驗：再復雜的問題都有一定規律，所以要依靠一些基本常識、已知事實和以往的經驗。

．估算：將風險化成數字的過程很痛苦，需要會計師有很好的職業判斷力。適當時，可以借助一些數學模型、EXCEL報表工具、財務軟件等。

我們不是為了計算風險而去計算它。關鍵是，我們認識到了風險的所在及其對投資回報的相應影響，我們就應該要考慮怎樣去盡量避免或降低風險對財務結果的影響。甚至，在控制風險的同時能夠將不利因素轉換為有利因素就更好了。因而，有時我們在考慮風險的影響是可以略微保守一些，將有可能的不利影響計算的大一些。這樣，以后如果沒有發生該事件，當然最好（因為我們“撿回”了一塊利潤）。就算該事件真的發生，如果其不利影響比我們預估的要少，我們也會感到高興。即使該事件的實際影響大于我們的預估，但至少我們已經預估到了一部分損失，總歸比完全沒有好吧。

當然，預算不可能十全十美，我們要盡量做到最好，就像前面說的accordingtothebestofourknowledge。但，總還是會有缺失。所以，我們有時還可以在羅列數字之后加上一些文字描述，對于可能發生的無法衡量的不確定性和當前認知的局限性加以說明。

感謝大家半年來對這個系列的關注！我這個有關預算的系列準備就寫到這里告一段落了。原本想再寫一個章節叫做“利用預算實現組織目標”。其實，主要是講如何用預算的方法來提供決策支持。這方面的內容很多，一兩個章節的篇幅很可能是掛一漏萬。我考慮了一下，決定將其單獨寫一個系列。可能我會結合績效管理和財務分析方面的內容一起來寫。到底怎樣，還沒有完全想好。大家給我點時間思考整理一下，等明年有空的時候，我再開始慢慢的寫。

我認為我已經把預算的實務操作部門基本上都覆蓋到了。所以，就可以告一段落了。至于怎樣利用預算工具來幫助戰略決策、財務分析、績效評估等，那應該是另外一個話題。所以，我想我