龍湖集團(tuán)

組織?文化?人力資源體系

手冊

目錄

前言..............................................................................

一、龍湖的組織文化及人力資源管理策略..............................................

二、龍湖組織文化及人力資源體系施工圖..............................................5

第一部分組織管理體系.............................................................6

一、大公司、小組織............................................................7

二、龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)示意......................................................8

三、集團(tuán)總部組織架構(gòu)示意圖....................................................8

四、龍湖地區(qū)公司組織架構(gòu)......................................................9

五、龍湖組織架構(gòu)設(shè)置說明.....................................................10

六、地區(qū)公司組織發(fā)展的三階段.................................................11

第二部分企業(yè)文化體系............................................................14

一、龍湖的使命、核心價值觀...................................................15

二、龍湖經(jīng)營管理原則.........................................................17

三、龍湖的“社會價值觀”.....................................................20

四、龍湖提倡和反對的管理理念、管理實踐和員工行為............................31

五、龍湖集團(tuán)職業(yè)準(zhǔn)則.........................................................33

第三部分人力資源體系............................................................37

一、員工職業(yè)序列及職業(yè)等級管理...............................................38

二、職級晉升標(biāo)準(zhǔn).............................................................47

三、有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心的員工.....................................53

四、操心員工素描.............................................................57

五、"操心員工”的6項通用素質(zhì)能力描述.......................................58

六、"職業(yè)經(jīng)理人”的6項通用素質(zhì)能力描述.....................................61

七、"有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”的素描.......................................64

八、"操心員工"及"職業(yè)經(jīng)理人"通用素質(zhì)能力評價指引........................66

九、龍湖地產(chǎn)通用素質(zhì)能力評估表...............................................68

十、龍湖地產(chǎn)營銷體系人力資源管理策略指引.....................................71

十一、龍湖集團(tuán)人力資源規(guī)劃會議指引...........................................76

十二、招聘體系框架...........................................................83

十三、招聘管理辦法...........................................................86

十四、新員工入職引導(dǎo)人工作指引...............................................95

十五、新員工入職計劃.........................................................99

十六、龍湖集團(tuán)仕官生招聘及早期發(fā)展管理......................................103

十七、仕官生早期發(fā)展計劃....................................................110

十八、培訓(xùn)實施管理辦法......................................................112

十九、員工個人績效等級評估管理指引..........................................121

二十、地區(qū)公司項目儆能負(fù)責(zé)人績效管理指引...................................127

二十一、薪酬回報體系........................................................130

二十二、龍湖獎項設(shè)置簡介....................................................133

刖百

一、龍湖的組織文化及人力資源管理策略

策略就是選擇，組織、文化、人員的管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等領(lǐng)域一樣，也需要明

確的.獨特的選擇C

組織、文化與人員管理不是獨立存在的，它首先服務(wù)于?公司發(fā)展戰(zhàn)略。

人員策略就是要回答龍湖選擇的人和其他公司選擇的人有什么不同？有“企業(yè)家精神的職業(yè)

經(jīng)理人”和有“政治家精神的職業(yè)經(jīng)理人”、有“學(xué)者氣質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人”、有“藝術(shù)家氣

質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人”在很多方面是不同的。

組織策略就是要回答龍湖集團(tuán)組織管理與其他公司組織管理在理念和操作上有何不同？“大

公司、小組織”與“中央集權(quán)制”、“聯(lián)邦制”都是很不同的。

文化策略就是要回答龍湖在不同文化維度上的選擇與其他公司有什么不同。投入型文化與科

層型、明星式、專制型在選人的標(biāo)準(zhǔn)、管人的方式、留人的機(jī)制上都是很不一樣的。

公司的組織文化與人員管理策略既要保持相對的連續(xù)性，又要根據(jù)公司發(fā)展階段的不同與時

俱進(jìn)的發(fā)生改變。人員組織文化管理缺乏明確策略、或管理層沒有統(tǒng)一的策略、或策略在一

定時間內(nèi)發(fā)生斷裂式變化、或策略不斷搖擺都會對公司的管理和發(fā)展造成不可估量的負(fù)面影

響。

二、龍湖組織文化及人力資源體系施工圖

溝通及此詞

?

L-J人

力

資

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公

源

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發(fā)

人

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構(gòu)

力

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1-)織

架

構(gòu)

廣義的體系由策略、制度、流程標(biāo)準(zhǔn)、邏輯關(guān)系、人員、組織結(jié)構(gòu)、溝通培訓(xùn)、技術(shù)基礎(chǔ)平

臺等過個內(nèi)容組成。狹義的體系僅包括制度、流程標(biāo)準(zhǔn)、政策等。

體系的效應(yīng)取決于體系內(nèi)各模塊的全面性，模塊設(shè)計的先進(jìn)性，各模塊間關(guān)系的匹配性，其

中各模塊間的匹配性要重于某一模塊本省的先進(jìn)性。

體系的進(jìn)步不可能齊頭并進(jìn)，也就是不可能人員標(biāo)準(zhǔn)、招聘、好訓(xùn)、薪酬福利、績效管理等

各個模塊每個模塊都同等進(jìn)步。在實際工作中某短時間在某個模塊上重點改進(jìn)，但在改進(jìn)某

個模塊時，也會在相關(guān)模塊中做小幅度的、必要的改進(jìn)。比如：某個階段重點提高從外部招

聘有經(jīng)驗人員的能力，這就需要重點開拓社會招聘的渠道和資源，但同時對薪酬體系、人員

標(biāo)準(zhǔn)等也要做些調(diào)整以使得這些人進(jìn)來能成活。

本圖中越靠右半部分就越表象，越靠左半部分就越根本。也就是說人力資源人員是相對表象

的。界定和解決問題需要標(biāo)、本平衡考慮。大部分情況下?lián)Q人力資源人員不會解決根本問題。

調(diào)整薪酬體系也只能在短期內(nèi)起到興奮劑的作用。

龍湖得人員、組織、文化基礎(chǔ)沐系的施工圖在過去5年內(nèi)沒有發(fā)生過大的變化和搖擺，目前

我們在幾個模塊中沉淀了許多東西（如：人員標(biāo)準(zhǔn)、招聘、文化、組織結(jié)構(gòu)、人力資源人員

等），但在很多其他模塊中還有很長的路要走。

溝通和培訓(xùn)在人員、組織和文化基礎(chǔ)體系中占有非常重要的地位。是整個體系中花費人力資

源人員精力最多的部分。溝通和培訓(xùn)，既給了員工貢獻(xiàn)于這個體系的機(jī)會，也更容易達(dá)到全

員人力資源管理的狀態(tài)。

第一部分組織管理體系

一、大公司、小組織

二、龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)示意

地區(qū):

共

?南

計

■島

*

ft區(qū)

23個

區(qū)

公

地

公

司

司

區(qū)

公

司

■不設(shè)立區(qū)域公司，避免藩鎮(zhèn)割據(jù)及管理費用的增加■總部各職能部門的專業(yè)能力、管理能力及知識管理能力

■良好的授權(quán)■產(chǎn)品的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化水平以及管理的模塊化.標(biāo)準(zhǔn)化水

■信息系統(tǒng)強(qiáng)大，避免信息不對稱平

三.集團(tuán)總部組織架構(gòu)示意圖

|mm行.|

財”|[43]卜皿Ej產(chǎn)與公》一.《

招■與人才

投蜷！￡JK

I京與“動投擊發(fā)屈工程技術(shù)質(zhì)

投費者關(guān)累tl

6?人力赍體蛉公共**及研融VBH業(yè)務(wù)創(chuàng)新

HttiBitswr運者

強(qiáng)戶及市蛤加我務(wù)網(wǎng)絳依■

IW業(yè)人力靂麗如&醯*

曬

超人力雷

1.地區(qū)公8)人力負(fù)貴人.財務(wù)負(fù)費人向集團(tuán)CHO,CF。及地區(qū)公司總經(jīng)笈雙向匯IS.

2、由總SW管與各地區(qū)公司總&9也成U通委員會,主受美費戰(zhàn)咯性工作的溝通,方向性決8L類歸于中央政

治局常委會，作用如下：

(1)迸行集體領(lǐng)導(dǎo)，與取那制串于公司橫式匹國；

(2)總颯推進(jìn)的戰(zhàn)略華揖，爵先要在管委會上向地區(qū)公SJ6S理介紹，得到認(rèn)可后才可面向地區(qū)公司推出.

四、龍湖地區(qū)公司組織架構(gòu)

PMO

五、龍湖組織架構(gòu)設(shè)置說明

地區(qū)公司是服務(wù)客戶的前沿。地區(qū)公司和集團(tuán)總部更多的是前和后的關(guān)系，而不是上與下的

關(guān)系，地區(qū)公司是主要得業(yè)務(wù)創(chuàng)新中心。

集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過二年探索，已逐漸穩(wěn)定，但會持續(xù)改進(jìn)。集團(tuán)總部的設(shè)計理念是“小

而強(qiáng)”。集團(tuán)總部與地區(qū)公司之間關(guān)系的管理原則類似于“小政府、大社會”的管理原則。

員工在地區(qū)公司就可以發(fā)展到組織最高層（而不是必須經(jīng)過集團(tuán)總部或大區(qū)），這簡化了員

工職業(yè)發(fā)展路徑，使得地區(qū)公司員工可以在當(dāng)?shù)刈⒁饬械拈L期工作。

在龍湖的組織結(jié)構(gòu)下，地區(qū)公司總經(jīng)理是真正的總經(jīng)理。在地區(qū)公司競爭策略、項目運營、

投融資、公司品牌、外部關(guān)系、用人等方面有實質(zhì)性的責(zé)任和權(quán)力。

在可預(yù)見的未來龍湖將盡力規(guī)避大區(qū)制，因為：

>大區(qū)制增加1-2個管理層次，大大提高決策程序的復(fù)雜性，降低了市場效率。

>大區(qū)制是藩鎮(zhèn)割據(jù)的土堞,大區(qū)必然會由虛如實,并最終名少在絹織文化卜分裂公司

>大區(qū)本身是集團(tuán)總部的延伸或一部分，大區(qū)制意味著集團(tuán)管控成本過高。

集團(tuán)總部可以直接管理多少家地區(qū)公司？

目前的設(shè)計容量集團(tuán)有直管20個地區(qū)公司的能力。

不排除會有項目公司或非地區(qū)公司這樣組織形式，項目公司由中大地區(qū)公司以1拖1或1

拖2的方式進(jìn)行管理，不直接向CEO匯報。

直管多少家地區(qū)公司的數(shù)量受一下因素的影響：

』信息系統(tǒng)的強(qiáng)大，以使得集團(tuán)和地區(qū)公司之間沒有信息不對稱。

』總部各職能部門的管理能力。

』給地區(qū)公司項目運營授權(quán)，以及地區(qū)公司總經(jīng)理的個人能力。

地區(qū)公司四個項目運營職能在集團(tuán)有相對應(yīng)的四個職能中心但名稱略有不同。

集團(tuán)如何做到“小而強(qiáng)”？實現(xiàn)小而強(qiáng)的核心是集團(tuán)總部各職能中心獲得評價權(quán)，而非業(yè)務(wù)

審批權(quán)即行政權(quán)。如何獲得評價權(quán)？它難以通過職權(quán)獲得。評價權(quán)的核心是專業(yè)穿透力或影

響力。

六、地區(qū)公司組織發(fā)展的三階段

員工人數(shù)在建項目主要任務(wù)組織氣質(zhì)員工狀態(tài)管理挑戰(zhàn)人力挑戰(zhàn)新增崗位

第一<100W3個站穩(wěn)腳跟低飛的蒼干得苦操作者+招聘、融總經(jīng)理、職能

階段鷹管理者合團(tuán)隊負(fù)責(zé)人、項目

職能經(jīng)理

第二100-2204-7爭奪市場狹路相逢干的苦懺管理者+招聘、人運營副總、項

階段領(lǐng)導(dǎo)地位勇者勝得猛操作者員發(fā)展、目總監(jiān)

組織發(fā)展

第三>22027個舍我其誰管理者+領(lǐng)干得猛+干管理者+戰(zhàn)略管理項目總經(jīng)理

階段自我突破導(dǎo)者+操作得聰領(lǐng)導(dǎo)者+變革管職能模塊負(fù)

者明播作者理責(zé)人

第一階段描述

同時運作項目數(shù)：1到3個項目（項目交叉時可能是4個項目），單業(yè)態(tài)或多業(yè)態(tài)。

總員工數(shù)量：＜100人。

主要任務(wù)：站穩(wěn)腳跟

需要的氣質(zhì)：低飛的蒼鷹或者披著羊皮的狼：干得苦

員工感覺：

相對正向的：所有人都認(rèn)識所有人：人際關(guān)系簡單、融洽：既累也不累：很容易推動事情，

個人容易有成就感。

負(fù)向的（如果管理不好）：模糊性很大，計劃趕不上變化：工作量階段性變化較大：在大

型組織里干了很長時間，習(xí)慣了事事有計劃的人會不適應(yīng)；甩手掌柜式的、轉(zhuǎn)發(fā)式經(jīng)理人會

不勝任。

對管理團(tuán)隊及職能負(fù)責(zé)人的要求：

?管理團(tuán)隊是個“管理”團(tuán)隊，但更是個“干活”團(tuán)隊。

?職能負(fù)責(zé)人是管理者，更是實操者。實操能力要過硬，不然很難僅憑借管理技能服眾。當(dāng)

然他們要有基本的管理技能。

?大部分職能負(fù)責(zé)人是5級，個別6級，個別4級。部分人是從其它地區(qū)公司抽調(diào)的。

?部分職能用“職能制”而不是項目制就能解決問題（如營銷中有銷售中心和策劃推廣中心）。

如果可預(yù)見的項目數(shù)較多的話，應(yīng)在一兩個項目成功后迅速轉(zhuǎn)向項目制J,或者可以在一開始

就實行項目制。

人力資源工作重點：人員管理（招聘及融合團(tuán)隊）0

新增的關(guān)鍵崗位：地區(qū)公司總經(jīng)理、各職能負(fù)責(zé)人、招聘負(fù)責(zé)人。對于使用項目負(fù)責(zé)人制

的地區(qū)公司，項目職能經(jīng)理也是關(guān)健崗位。

在第一個階段中，有可能出現(xiàn)在一段時間內(nèi)這個地區(qū)公司只有一個項目的情況。但這種''單

項目地區(qū)公司"狀態(tài)與“純粹的項目公司”是很不同的。“純杯的項目公司”可能會存在于

兩個地方：一個是我們目前還沒有想在那里長期運作的城市里的項目，尤其是一些“特殊項

目”；另一個可能是在現(xiàn)有的第二、第三階段的地區(qū)公司內(nèi)部，有一個相對獨立的項目公司。

“單項目地區(qū)公司”和“純粹的項目公司”組織發(fā)展的軌跡是不一樣的，其中最關(guān)鍵是對總

經(jīng)理及管理團(tuán)隊的要求不同。具體表現(xiàn)在三個能力方面：團(tuán)隊建設(shè)能力、投資拿地能力、融

資能力這三個方面，對“純粹的項目公司”總經(jīng)理的要求要遠(yuǎn)低于對“單項目地區(qū)公司”總

經(jīng)理的要求。

第二階段描述

同時運作項目數(shù)：4一7個項目，多業(yè)態(tài)。

總員工數(shù)量：100-220人。

主要任務(wù)：爭奪市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

需要的氣質(zhì)：狹路相逢勇者勝：干得苦+「得猛。

員工感覺：

正向的：蒸蒸日上；工作可預(yù)見性增強(qiáng)了；規(guī)范性提高了；項目業(yè)態(tài)豐富。

負(fù)向的（如果管理不好）：跟原來有點不一樣：有一些人不認(rèn)識了：溝通、做事變得復(fù)雜

了：加班多：如果項目負(fù)責(zé)人制執(zhí)行不到位，職能負(fù)責(zé)人會被累死（如果還事事都沖到每個

具體問題上.）、氣死（被不勝任或不敬業(yè)的項目職能經(jīng)理）、郁悶死（自己空有一身絕技，

但整個組織的結(jié)果就是不好）；員工對總經(jīng)理在方向、策略上的明確性、簡單性要求提高。

對管理團(tuán)隊及職能負(fù)責(zé)人的要求：

%管理團(tuán)隊主要是個“管理”團(tuán)隊。

弘主要的挑戰(zhàn)是培養(yǎng)和招聘一批勝任的項目職能經(jīng)理（即“四人幫”）.

%不能只靠從外部招聘來解決問題，必須大膽提拔、培養(yǎng)已有內(nèi)部人員，要逐漸停止再從其

它地區(qū)公司抽血。

%大部分的職能負(fù)責(zé)人要達(dá)到勝任的6級的水平，從實操者向管理者過渡。要學(xué)會授權(quán)，

通過他人取得成果。如果職能負(fù)責(zé)人不能實現(xiàn)這個跨越，會對公司發(fā)展造成致命影響，也會

使總經(jīng)理焦頭爛額。

人力資源工作重點：人員管理（招聘及任用）+組織管理（項目負(fù)責(zé)人制的推進(jìn)）

新增的關(guān)鍵崗位：PMO負(fù)責(zé)人：項目負(fù)責(zé)人：項目職能經(jīng)理：公共事務(wù)及行政負(fù)責(zé)人：

如果預(yù)計要進(jìn)入第三階段，就要開始準(zhǔn)備職能專業(yè)模塊的負(fù)責(zé)人。

第三階段描述

同時運作項目數(shù)：7個項目以上，業(yè)態(tài)組合中富。

總員工數(shù)量：220人以上。

主要任務(wù)：領(lǐng)舞市場

需要的氣質(zhì)：舍我其誰：自我突破：卜得猛+I：得聰明。

員工感覺：

正向的：規(guī)范的大公司：工作可預(yù)測性較高，加班減少：受社會尊重。

可能的負(fù)向的（如果管理不好）：沒意思：很多人不認(rèn)識了，甚至都不想去認(rèn)識了：很多

額外的努力領(lǐng)導(dǎo)看不見了：部門出現(xiàn)本位主義：官僚主義傾向南加；推動起一些事情很難：

管理費用率提高：新進(jìn)員工的適應(yīng)難度大：有闖勁的員工有些不適應(yīng)。

對管理團(tuán)隊及職能負(fù)責(zé)人的要求：

為管理團(tuán)隊要轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，更加關(guān)注方向、戰(zhàn)略、變革。

%有機(jī)會通過明確策略、標(biāo)準(zhǔn)化來降低工作難度，做得更加聰明（比競爭對手干得少但結(jié)果

更好）。

%必須在某些高價值領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，才可能領(lǐng)舞市場。

%要隨時準(zhǔn)備輸出人員。

%每個職能負(fù)責(zé)人周邊要有2-4個得力的幫手包括：1個得力的行政專員/主管；1到3

個職能專業(yè)模塊負(fù)責(zé)人。

%職能負(fù)責(zé)人從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者過渡。絕大部分職能負(fù)責(zé)人達(dá)到勝任的6級別水平，1一3

個人達(dá)到或接近7級的水平。

%公司的組織形式，在有資源和條件的地區(qū)，可能出現(xiàn)“投資管理型”的項目團(tuán)隊（即有一

個小團(tuán)隊就管理一個大項目，大部分內(nèi)容外判處理），通過這種方式使組織輕型化。

人力資源工作重點：戰(zhàn)略管理+變革/文化管理。

新增的關(guān)鍵崗位：職能專業(yè)模塊負(fù)責(zé)人：投資發(fā)展負(fù)責(zé)人、PMO負(fù)責(zé)人要足夠強(qiáng)；某些地

區(qū)公司要出現(xiàn)相對獨立的項目總經(jīng)理。

第二部分企業(yè)文化體系

一.龍湖的使命、核心價值觀

一、龍湖地產(chǎn)使命

為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為，在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會。

二、龍湖地產(chǎn)愿景

未來10-15年內(nèi)成為中國房地產(chǎn)業(yè)最受尊重和信賴的領(lǐng)先房地產(chǎn)企業(yè)。

三、龍湖地產(chǎn)核心價值觀

龍湖地產(chǎn)氣質(zhì)：志存高遠(yuǎn)、堅韌踏實

核心價值觀組成：人文精神、信用共嬴、企業(yè)家精神、研究精神、追求卓越

1、人文精神

以人的需求為尺度丈量和設(shè)計我們的產(chǎn)品、服務(wù)、制度、流程以及經(jīng)營行為。

有利于人的發(fā)展和解放的環(huán)境才是好的社會環(huán)境、社區(qū)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境。

珅解和尊用員「的貢獻(xiàn)并給予回報C

成功=寧靜的心靈+人生目標(biāo)+金錢自由+健康+愛。

龍湖欣賞誠實正直、獨立思想、有生命力、有個人能力又能相互依賴的人。

2、信任共贏

在承諾、結(jié)果和質(zhì)量方面值得信賴。

信任能降低成本，創(chuàng)造價值，只有高信任的環(huán)境才能產(chǎn)生高質(zhì)量的人生。

選擇值得信任、敢于信任、善于信任的利益相關(guān)方（員工、客戶、同路人等）。

信任是需要機(jī)制和懷疑精神去保護(hù)的。

3、企業(yè)家精神

企業(yè)家精神=生命力+事業(yè)心+創(chuàng)造力+遠(yuǎn)見十胸，懷+感染力。

企業(yè)家精神的核心表現(xiàn)是創(chuàng)造：審時、蓄勢、謀篇、破局、攻堅、任勢。

對商業(yè)機(jī)會高度敏感，善于爭取資源、優(yōu)化資源、整合資源、合理配置資源。

具有企業(yè)家精神的經(jīng)理人既有腦，也有心，還有手。

具有經(jīng)營管理原則。

4、研究精神

通過現(xiàn)象尋找規(guī)律，運用規(guī)律來創(chuàng)造競爭力。

對于已知的未知和未知的未知保持警覺和敬畏。

決策既建立在事實、數(shù)據(jù)的支持匕也建立在直覺判斷匕

只有經(jīng)過不斷研究和實踐才能積累起真才實學(xué)，龍湖珍視高質(zhì)量的經(jīng)驗。

5、追求卓越

對現(xiàn)狀永懷積極健康的不滿。

事業(yè)心和使命感的召喚。

追求長期可持續(xù)成功的精神狀態(tài)。

勇攀高峰的氣概.

依靠人也依靠制度來接近卓越

四、龍湖人員組織文化策略

優(yōu)秀的文化，是有紀(jì)律的投入型文化，這就是做長。

優(yōu)秀的組織，是大公司，小組織，這就是做強(qiáng)。

優(yōu)秀的個人，是有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工，這就是做大。

最后輸入優(yōu)秀的業(yè)務(wù)結(jié)果。

二、龍湖經(jīng)營管理原則

【一、長期利益原則】：

長期利益重于短期利益；重要的不是眼前賺多少錢，而是明天有沒有賺錢的資格。

堅持從長期的角度作正確的事，牢記自己的使命和目標(biāo)而不迷失方向。

龍湖與客戶共同分享價值，不追求暴利以及涸澤而漁。

尊重個人及組織能力成長的規(guī)律。

遵守法律法規(guī)的文字規(guī)定以及精神實質(zhì)要求，依法納稅是企業(yè)和個人的責(zé)任和義務(wù)。

【二、客戶至上原則】：

所有的服務(wù)項目、服務(wù)流程及其相關(guān)制度都應(yīng)圍繞為顧客謀利益（購買成本、使用成本、享

用效果、保值增值等近期、長期利益）。

“刁鉆”的客戶是公司的市場導(dǎo)師，其意見值得我們洗耳恭聽。

不是所有人都能成為我們的客戶日我們要用對待顧客的思想時待所有人C

珍視客戶給予我們的榮譽、信任以及批評、指正。

對顧客承諾的一定要做到；沒有承諾的，盡量做到。

下一道工序就是你的客戶。

【三、先外后內(nèi)原則】

員工尤其是經(jīng)理人要善于與內(nèi)部為敵，遇到內(nèi)外沖突時先解決外部需求。

關(guān)注宏觀走勢和政策法規(guī)走向，分析其對業(yè)務(wù)潛在的影響。

關(guān)注競爭對于?的動向但不以競爭對手為導(dǎo)向制定我們的運作策略。

保持變革及危機(jī)意識，迅速調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃、組織形式、工作方法和思維方式來適應(yīng)外部環(huán)境

的變化，力求主動變革而非被動被變革。

沒有最優(yōu)的，只有最適合企業(yè)某一階段的經(jīng)營模式和管理制度。

對外傳播及交往保持謙和。

【四、員工成長原則】

相信每個員工都愿意，井R能夠發(fā)揮其最大潛力。

達(dá)到期望是合格員工，持續(xù)改進(jìn)是優(yōu)秀員工：操心是卓越員工。

不斷完善和幫助員工去實現(xiàn)更高的期望、標(biāo)準(zhǔn)和具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

理解和尊重員工的差異，提供適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展機(jī)會。

客觀、坦誠、及時地給予員工績效反饋。

鼓勵員工長期服務(wù)。

新員工創(chuàng)建易于融入的組織及文化環(huán)境，以開放的心態(tài)對待新員工，每個新人都是我們學(xué)習(xí)、

進(jìn)步的機(jī)會。

【五、精英原則】：

龍湖吸引、招聘和培養(yǎng)具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人。

堅持嚴(yán)格的甄選標(biāo)準(zhǔn)、寧缺勿濫。

我們吸引行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才并給予他們優(yōu)厚的回報。

具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人既會管理、領(lǐng)導(dǎo)，也會操作，同時善于學(xué)習(xí)。

大膽任用有潛力的員工并承擔(dān)過程中的成本。

領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的性格強(qiáng)度以面對經(jīng)烈的競爭以及不斷出現(xiàn)的困難。

培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)者的重要條件和特征。

鼓勵并且期望員工有出色的專業(yè)知識和精湛的工作技能。

【六、同路人原則】：

客戶、分供方、競爭對手、社區(qū)、員工、政府、媒體都是我們共生的利益相關(guān)方（同路人）。

優(yōu)秀的分供方是公司競爭力所在。

公司的經(jīng)營活動是由無數(shù)的契約組成的。契約是神圣的、嚴(yán)肅的，必須遵從。

我們關(guān)注、支持利益相關(guān)方的發(fā)展需要，也受益于其發(fā)展。

在尊重市場原則基礎(chǔ)上，利益相關(guān)方合作共贏。

我們致力于與同路人建立長期、枳極的關(guān)系。

【七、科學(xué)決策原則】

信息的充分占有和信息的去偽存真是決策的第一要務(wù)。

決策的成本是指決策過程成本、糾錯成本、機(jī)會成本。好決策就是決策成本最小而效益最大。

廣泛征求意見，與少數(shù)人商量，獨立作出決策。

當(dāng)力求最優(yōu)解而導(dǎo)致決策成本增高時，滿意解優(yōu)于最優(yōu)解。

決策要由適當(dāng)?shù)娜藖韰⑴c做出，包括制定者、執(zhí)行者、監(jiān)督者、被影響者。

決策權(quán)限下放的程度體現(xiàn)了組織的能力、活力以及成熟度。

【八、改進(jìn)創(chuàng)新原則】:

不斷尋找更好（更省錢、更省時、更方便、更人性、更好看、更環(huán)保、更有效、更時尚、更

舒適、更可靠……）的產(chǎn)品或服務(wù)替代目前的產(chǎn)品或服務(wù)。

向優(yōu)秀的國內(nèi)、國際同行業(yè)者及非同行業(yè)的卓越公司學(xué)習(xí)。

通過知識的積累和管理來提高競爭力。

經(jīng)營管理模式是不斷調(diào)試出來的，各種總結(jié)固化的過程就是管理改進(jìn)和提升的過程。

企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)略高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)以及市場期許標(biāo)準(zhǔn)。

保證過程才能保證結(jié)果，我們注重過程、關(guān)注重要細(xì)節(jié)。

【九、簡單直接原則】：

當(dāng)一件事更雜得不能再更雜的時候，往往簡單的方法最奏效。

我們推崇簡單直接、職業(yè)化的人際關(guān)系。

制定簡單的政策、減少繁文，鼓勵員工基于原則而非條條框框遂行判斷和決策。

建立透明、規(guī)范的運作機(jī)制、祛除淺規(guī)則信息盡可能一次傳遞，如果不可避免二次傳遞，信

息首發(fā)者應(yīng)對中轉(zhuǎn)傳遞的準(zhǔn)確性予以驗證和監(jiān)督。

在有系統(tǒng)保證的前提下，一點對多點的并聯(lián)傳遞優(yōu)于逐級的串聯(lián)傳遞。

信息在表現(xiàn)力.匕實物優(yōu)于音像：音像優(yōu)于圖形：圖形優(yōu)于表珞：表格優(yōu)于文字：

短句優(yōu)于長句：要點優(yōu)于論述。

選用省力、省錢、省時、省事而又能準(zhǔn)確表達(dá)的方式（而談、便條、電話、會議、文件、傳

閱、電子郵件、傳真、信函、口信、公告欄、網(wǎng)絡(luò)）傳遞信息。

【十、團(tuán)隊原則】：

好團(tuán)隊就像一個球，推動任何一點，球體都會輕松轉(zhuǎn)動。你只要對我們這個團(tuán)隊任何一個人

交待一件事，就等于己交待給我們這個團(tuán)隊，我們保證：信息穴失真，事務(wù)要落實，落實有

回音。

當(dāng)我們聚集在一起，所產(chǎn)生的綜合效益不能1+1>2時，我們的機(jī)制、流程、制度一定有多

余的、不合理的東西存在。

“人人都有上佳表現(xiàn)”和“團(tuán)隊得勝”可以并行不悖。

在面對困難及問題時，講究及時解決問題，自覺補(bǔ)位，問題解決后再尋找原因。

我們能建立平衡團(tuán)隊績效與個人績效的績效管理制度。

可以質(zhì)疑團(tuán)隊既定目標(biāo)、規(guī)則但必須先遵從，之后再反省、更新。

三、龍湖的“社會價值觀〃

“愛干活”；“不給領(lǐng)導(dǎo)提包”；“志存高遠(yuǎn)，堅韌踏實”；“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人

+操心員工”；“善待你一生”；“簡單直接+職業(yè)化”；“對事不對人，親密有間”；“敢

辭”；“大公司、小組織”；“地域靈活性”；“成功=寧靜的心靈+人生的目標(biāo)+金錢的自

由+健康+哎”；“高管無功就是過”；“同路人”；等等。這些詞句龍湖員工耳熟能詳，己

經(jīng)成為龍湖文化的標(biāo)志性符號和語言。

?為什么會是這些詞呢？

?龍湖文化有什么不同？

?這些不同是否能幫助企業(yè)產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？

?如果這些不同有價值，如何保護(hù)這些不同？

?未來，我們還要繼續(xù)建立咖些不同？

本文就與你共同探討這些問題C

公司小的時候，有比較明確、集中、有機(jī)的商業(yè)邏輯及價值觀對其生存發(fā)展很重要。這些商

業(yè)邏輯及價值觀就包括：利潤等于營業(yè)額減成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場細(xì)分等等。但一個公司不

僅是個商業(yè)、利潤機(jī)器，它還是個小社會。而且，隨著公司的規(guī)模增大，其'‘小社會”的特

征愈加明顯。一個“小社會”的競爭力及可持續(xù)性，隨著其規(guī)楨的增大，與其“社會價值觀”

的競爭力、有機(jī)性、集中度的關(guān)系更加越來越緊密。在商業(yè)價值觀上很有競爭力，但在“社

會價值觀”方面不夠有競爭力、不夠有機(jī)、不夠集中，是不足以支撐一個現(xiàn)代化的大公司的

持續(xù)健康發(fā)展的。

以一個現(xiàn)象來闡明兩種價值觀的區(qū)別：從一個企業(yè)跳槽到另外一個企業(yè)工作，很多人做得不

太成功時都會說到是因為不適應(yīng)企業(yè)文化。具體是不適應(yīng)什么呢？這要分為兩部分。不適應(yīng)

新公司的商業(yè)價值觀，更多是因為個人學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力方面的原因。比如，在一個以低

成本為主要競爭策略的企業(yè)里，其價值是打折扣的。在這種情況下，如果不能迅速適應(yīng)、學(xué)

習(xí)、是很容易水土不服的。

另一種不適應(yīng)就是不適應(yīng)新公司的社會價值觀。這種不適應(yīng)員工個人會有強(qiáng)烈的感覺，可用

點滴的事件來例證，但很難系統(tǒng)闡述（只好代之以皺眉搖頭加無奈的苦笑）。例如，在一個

公司里，不給領(lǐng)導(dǎo)提包天經(jīng)地義，但在另外一個公司里，你不善于給領(lǐng)導(dǎo)提包，前途就很堪

憂/。再例如I,在一個企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)講完話沒人發(fā)言，而在另外一個企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)講完話就期待

你發(fā)表你自己的觀點。這些就是企業(yè)社會價值觀的不同。

相對來說，企業(yè)之間的商業(yè)邏輯、價值觀的不同時比較容易辨別和理解的，對比研究一下其

年報、了解一下其產(chǎn)品就可以珞知一二。大部分人也都會承認(rèn)，不同企業(yè)的商業(yè)邏輯、價值

觀本身并沒有絕對的對錯之分（比如不能說多元化就是錯的，專業(yè)化就是對的；也不能說做

高端就是對的，做低端就是錯的；更不能說做精品的就是對的，搞規(guī)模化標(biāo)準(zhǔn)化就是錯的）。

而且，企業(yè)的商業(yè)邏輯、價值觀，會因為市場競爭情況、國家政策、公司發(fā)展階段的變化而

不斷有所調(diào)整，這些調(diào)整的邏輯也比較容易理解.

但企業(yè)在社會價值觀方面的不同及變化是不容易被系統(tǒng)描述和辨別的。而且這方面的不同，

極易引起對與不對的政治爭辯甚至殺伐（歷史上不同宗教信仰的國家之間的殺伐汗牛充棟）。

改變企業(yè)的商業(yè)價值觀很難，但改變企業(yè)的社會價值觀也不容易，尤其是規(guī)模大的時候。這

就意味著，在企業(yè)成長的早期，如果不能植入有競爭力的社會吩值觀基因，待其規(guī)模大了，

需要這些社會價值觀的時候，再想植入就很難了。到那個時候，有些在早期跑得很快的，但

不太注重企業(yè)社會價值觀建設(shè)的公司，即使商業(yè)價值觀很有邏輯，也會明顯地慢下來、亂開

來，甚至倒回去、倒下去。

本文的目的就是將龍湖需要保護(hù)和進(jìn)一步建立的社會價值觀明確地描述出來。龍湖發(fā)展了

15年，剛剛成功上.市，規(guī)模還算中小，還處于二次創(chuàng)業(yè)期間，在這個時候把社會價值觀總

結(jié)、提倡出來，是個適合的時機(jī)。描述的方式是選擇了幾個比較容易理解和對比的文化維度,

描述龍湖在這些維度上所主動做出的不同取向。

維度1：權(quán)力距離

一個權(quán)力距離高的組織認(rèn)可組織內(nèi)權(quán)力的巨人差異，員工對權(quán)威顯示出極人尊敬。稱號、身

份及地位占據(jù)極重要的地位。權(quán)力距離低的社會，上級仍有權(quán)威，但員工并不恐懼.上級。低

權(quán)力距離與平等有很強(qiáng)的相關(guān)性，組織氛圍越平等，權(quán)力距離就可能越低。在低權(quán)力距離的

組織里，權(quán)力甚至?xí)寭碛兴娜烁械讲缓靡馑肌：芏嗳硕紩M量低調(diào)行事，讓自己看起來

沒有任何官威。所謂的親民就是拉近權(quán)力距離的表現(xiàn)。

一個權(quán)力距離低的公司里，如果你想讓你的上級給你做一件事情，你很可能會說：“請在星

期一中午前給我明確的意見”。但在一個權(quán)力距離比較高的組織里，你更可能這樣說‘'如果

不是很麻煩的話，您周末百忙之中抽點空看看，寫得不妥的地方請您批評指正”。在后一種

情況卜.的結(jié)果很可能是：領(lǐng)導(dǎo)周末根本沒看（他/她也沒覺得你那么急），結(jié)果周一沒給你

意見，整個計劃貽誤了戰(zhàn)機(jī)。

在這個維度上，龍湖的明確取向是低權(quán)力距離：如果以0為最低，100為最高的話，龍湖的

位置應(yīng)該是在10-30分左右。而我們所處的社會水平會在6080左右。

權(quán)力距離太低也會有問題。比較明顯的包括，從一些權(quán)利距離高的組織里來到龍湖，會覺得

龍湖的領(lǐng)導(dǎo)沒啥威嚴(yán)。有些人甚至?xí)虼藢︻I(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生輕慢之心。還有就是如果有的領(lǐng)導(dǎo)為了

權(quán)力距離低而低，把親和力變成了自己的第一優(yōu)點，這就過了。親和力是好的，但這不是員

工對領(lǐng)導(dǎo)的首要要求（取得結(jié)果、建立競爭力是更優(yōu)先的要求）。權(quán)力距離低的組織里面，

平等的討論更多,而討論往往會比專斷要多費些時間，所以在某些時候也會影響決策和速度。

與低權(quán)力距離這個取向相關(guān)，在文化管理方面我們就會有很多敏感控制點「龍湖在公司內(nèi)部

所提倡的“簡單直接”，其內(nèi)在的本質(zhì)就是低權(quán)力距離。其他的敏感控點就包括：領(lǐng)導(dǎo)的辦

公室不能很大，一般不超過2。平米：領(lǐng)導(dǎo)辦公室的位置（要把光線好的開放辦公位讓給員

工）;不給任何領(lǐng)導(dǎo)設(shè)專職秘書、助理，甚至在龍湖就根本沒有秘書、助理這個職位名稱：

夏季不允許給上級提包、開車門、扶電梯：反對下級對上級點頭哈腰，也不重用這樣的人：

嚴(yán)禁說“請XX總/首長做重要講話/指示”；不提倡很容易被理解為以服從命令為天職的“軍

隊文化”：在內(nèi)部給予工作建議時，使用倒置法（即先講建議、結(jié)論，再講依據(jù)）；給上級

提出工作建議時，多讓上級做選擇題，少做開放式的問答題：嚴(yán)禁在公司內(nèi)部使用“閱”、

“擬同意，轉(zhuǎn)XX閱”這樣的用語：反對開大會時讓領(lǐng)導(dǎo)坐到主席臺上面向員工：內(nèi)部聚餐

時不能按職務(wù)高低分層排桌：不能以虛高的官職名稱（如總裁助理、區(qū)域總經(jīng)理助理）去吸

引潛在員工，或用來內(nèi)部明升暗降：反對給領(lǐng)導(dǎo)排座次、派出場順序：反對內(nèi)部文件用政府

紅頭文件的樣式：等等。

維度2：普遍主義-特殊主義

普遍主義和特殊主義指的是處世態(tài)度。普遍主義指能超越他緣地緣私情，愿意把原則適用于

所有人的處世態(tài)度，又可稱為''對事不對人”。這是所有現(xiàn)代制度建立和運行的最基本的人

的處世態(tài)度保證。普遍主義態(tài)度被認(rèn)為是都市的、商業(yè)的、現(xiàn)代的。特殊主義，是指因人而

異、厚此薄彼、血緣主義、地緣主義。特殊主義，被認(rèn)為是傳統(tǒng)社會或農(nóng)村共同體的文化特

征。持特殊主義態(tài)度的人，對團(tuán)體內(nèi)、對自己人、對血緣親戚或地緣關(guān)系人，表現(xiàn)為重團(tuán)結(jié)、

重道德、親近。對團(tuán)體外、對外人、對血緣或地緣外的人，則冷淡、冷酷、漠視和不道德。

如果一個組織缺乏普遍主義態(tài)度，一切現(xiàn)代化制度都是徒有其表。政府機(jī)構(gòu)盛行地緣主義、

血緣主義以及交情關(guān)系，徇私舞弊、腐敗就會盛行，司法就會不公正。企業(yè)不能樹立普遍主

義態(tài)度，就會使得血緣、人情、交情凌駕于能力和利潤原則的基礎(chǔ)上，萬事以情為重，企業(yè)

成了親朋好友的團(tuán)聚會，只能成為小作坊經(jīng)濟(jì)。

思想家馬克思韋伯認(rèn)為，所謂現(xiàn)代化進(jìn)程，在組織結(jié)構(gòu)和方式方而，就是它僚制組織形式在

所有的團(tuán)體里諸如國家、教會、學(xué)校、企業(yè)、醫(yī)院等普及發(fā)展以及不斷增大強(qiáng)化的過程。官

僚組織這里不是貶義而是指一個現(xiàn)代的、理性的、規(guī)模化的一個機(jī)構(gòu)，如果稱作'‘科層制"

會減少很多爭議。科層組織需要具備5個重要特點：1）依法處理事務(wù)，即依據(jù)相應(yīng)的規(guī)矩、

原則或法律法規(guī)，而不允許辦事人員恣意：2）明確分工：3）職級制度，所有人員都處于上

下級關(guān)系當(dāng)中，具有不同范圍的權(quán)限；4）文字化溝通及記錄：5）客觀公平的態(tài)度。科層制

的危險是走向官僚主義，但科層制的基礎(chǔ)理念是需要應(yīng)用于所有現(xiàn)代化的組織里的。在這個

五個恃點里，前四個是比較容易從表而卜.實現(xiàn)的（當(dāng)然第一點中依據(jù)原則行事也很難）.但

第五點，客觀公平的態(tài)度，是最難的。我們可以觀察到很多組織，制度健全，職責(zé)明確，但

是在客觀公平的態(tài)度匕差距很大。這樣的組織不是現(xiàn)代的科層組織。克服不了特殊主義價

值觀，即使大力倡導(dǎo)市場經(jīng)濟(jì)的今天，很多企業(yè)都自覺不自覺地走向官商勾結(jié)。沒有普遍主

義的原則，一個企業(yè)，即使所處行業(yè)再前衛(wèi)，公司再掙錢，規(guī)模再大，也不是一個現(xiàn)代化的

組織。整個中國社會在現(xiàn)代化的過程中，特殊主義是最難啃的一塊骨頭，甚至是個毒瘤。

在這個維度匕龍湖明確的取向是提倡普遍主義，反對特殊主義。如果用數(shù)字來衡量，0為

普遍主義極端，100為特殊主義極端的話，我們的分位差不多就在20-30分左右。而我們整

個社會在這個維度上的平均水平會是80T00之間。在特殊主義這個維度上，中國肯定是全

球領(lǐng)先的。我們的很多產(chǎn)業(yè)，也是很靠著這個價值觀而繁榮的.如餐飲、娛樂、禮品等等。

龍湖一直對特殊主義存有高度的警惕。創(chuàng)始人在公司里沒有任何親屬及好友就是一個重要標(biāo)

志。在這個維度上，到目前為止我們做得不錯。但特殊主義在中國社會的力量太強(qiáng)大了，我

們必須提起一百個警惕心。因為即使沒有親屆，老部下、老同學(xué)、老同事、戰(zhàn)友、酒友、旅

友、病友、牌友、網(wǎng)友、牢友等等這些都很容易成為特殊主義的溫床。

特殊主義如此盛行，肯定是因其有點吸引力及內(nèi)在價值。比如，特殊主義有時會給我們安全

感、幸福感，因為人與人的關(guān)系是讓我們快樂的重要因素。還有，在發(fā)展人方而，適度的特

殊主義、開小灶也是有效率的。很重要的一點是，在工作中建立的正向的“特殊主義”，也

是組織中的“信任資本”、“社會資本”，會大大提高一個組織運行效率。這是我們?yōu)槭裁?/p>

要留下20-30的特殊主義成分的原因。

從另一方面講，普遍主義走到極端，也會有很多問題，比如待人冷冰冰，沒有一點人情味，

不去與重要相關(guān)人如下屬、重要合作伙伴建立理解和信任等。甚至有人會把這些都說成是職

業(yè)化的表現(xiàn)，這就過了。在這樣的環(huán)境下工作，每個人都戴著面具，整個公司會缺乏真誠與

熱情，員工也會逐漸變成沒有人性的機(jī)器。所謂人的異化就是這么回事。為什么很多人討厭

大組織就是這個原因。在冰冷冷與結(jié)黨營私之外有沒有中間道路？這是很多人非常糾結(jié)的地

方。實際上是有的，那就是以尊重和關(guān)心為基礎(chǔ)的人際關(guān)系。

與普遍主義-特殊主義這個取向相關(guān)的具體管控點包括：禁止有任何校友會、老鄉(xiāng)會等各種

以地緣、感情等為紐帶的組織；不提倡很容易被理解為感情人情重于績效能力的“家文化”：

員工可以成立以興趣為紐帶的協(xié)會（如攝影、健身等）：人員調(diào)動中不能形成大量帶老部下

這種風(fēng)氣：禁止下級給上級送禮或請客吃飯；嚴(yán)格控制員工人數(shù)，在同等規(guī)模下組織規(guī)模最

小：禁止迎來送往、接風(fēng)洗塵：反對員工之間家庭般的稱兄道勢；接受、鼓勵項目團(tuán)隊人員

之間在戰(zhàn)斗中形成的同志友誼；不鼓勵中高層管理人員之間過度的私人層面的交往；不鼓勵

員工之間有非應(yīng)急性的金錢關(guān)系等（如上級借給下級錢買房）：不鼓勵員工之間借婚喪嫁娶

送大禮（達(dá)到社會習(xí)俗可接受水平即可）：鼓勵對高績效、高潛力的人群適度的“偏心眼”

和“開小灶”：對新員工，尤其是應(yīng)屆畢業(yè)的新員工，可以有適度的特殊關(guān)懷：提倡正式溝

通與非正式溝通的平衡，反對八卦文化（即過度的非正式溝通，非正式溝通甚至成了主流）：

員工必須及時申報各種可能的利益沖突事宜（如與配偶的公司有業(yè)務(wù)往來等），并回避相關(guān)

決策；等等。

當(dāng)然，在一個特殊主義盛行的社會中，提倡普遍主義是難度很大的。在大量的對外工作中，

只用普遍主義的原則是不夠的，這確實會給某些崗位的員工帶來一定程度的“分裂”。我們

要做的就是要提高控制這種切換的能力而不是非黑即白。

維度3：中產(chǎn)階級

中產(chǎn)階級又稱布爾喬亞、中間階級、中間階層，是真正建立一個和諧社會的關(guān)鍵基礎(chǔ)。龍湖

致力于創(chuàng)造一批現(xiàn)代的、可持續(xù)的、有競爭力的中產(chǎn)階級。龍湖成功的定義：成功=寧靜的

心靈+人生的目標(biāo)+金錢的自由十健康+愛，就是現(xiàn)代中產(chǎn)階級價值觀的生動描述。現(xiàn)代中產(chǎn)階

級是相對于傳統(tǒng)中產(chǎn)階級而言的。小企業(yè)主、店主、遺產(chǎn)繼承者都屬于傳統(tǒng)中產(chǎn)階級。而現(xiàn)

代中產(chǎn)階級更多是靠專業(yè)知識及管理專長來安身立命的人。職業(yè)經(jīng)理階層是典型的現(xiàn)代中產(chǎn)

階級。

兩個規(guī)模一樣的企業(yè)，其階層結(jié)構(gòu)可能是大相徑庭的。一個企業(yè)的階層結(jié)構(gòu)可能是這樣的：

一個老板：少數(shù)偽中產(chǎn)階級（為中產(chǎn)階級指的是其在經(jīng)濟(jì)上是中產(chǎn)階級的，但其技能不具備

可持續(xù)性，對老板仍然有相當(dāng)程度的人身依附）：廣大的民工階層。而另外一個企業(yè)的階層

結(jié)構(gòu)可能是中產(chǎn)階級占主流。當(dāng)然，一個企業(yè)的階層結(jié)構(gòu)不光是這個企業(yè)的價值觀選擇決定

的。企業(yè)所處的行業(yè)、其在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，是個根本因素。比如，一個勞動力密集的、產(chǎn)

業(yè)鏈內(nèi)弱勢環(huán)節(jié)的制造企業(yè)，是比較難產(chǎn)生大量的、可持續(xù)的、現(xiàn)代的中產(chǎn)階級的。

龍湖給員工的價值定位的基調(diào)就是你可以從一個學(xué)生（往往是平民子弟，通過聰明、勒奇、

教育、機(jī)會改變自己的命運，實現(xiàn)人生的價值）可預(yù)見地發(fā)展為一個可持續(xù)的現(xiàn)代中產(chǎn)階級。

我們的職等體系及薪酬體系就是這么設(shè)置的。2/3級就是中產(chǎn)階級入門端，4級就是中產(chǎn)階

級中低端，5級就是中產(chǎn)階級中端、6級就是中產(chǎn)階級中高端、7級就是中產(chǎn)階級高端、8

級是高高端，9級基本上就進(jìn)入另一個階層了。比3級低的S、1、2級員工中一部分雖然在

經(jīng)濟(jì)上達(dá)不到中產(chǎn)階級，但對比從事同樣工作的其他公司的人，薪酬上有競爭力，并且也有

發(fā)展為3級以上的機(jī)會。

中產(chǎn)階級有其普遍特征，如注重人咯獨立、注重身心平衡、愛參與、既革命又保守、不憎恨

有錢人（只要其錢是正道來的），也不會瞧不起窮人（因為自己也窮過，而且也可能再窮回

去）、喜歡理財購房置業(yè)投資、愛旅游、重視子女教育，等等。

與這個維度的選擇相關(guān)，我們的具體管控點包括：在確保勞動生產(chǎn)率有競爭力的基礎(chǔ)上給員

工提供有競爭力的薪酬：提倡員工成為有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人，但不培養(yǎng)小老板，在管

理不實行以包代管的承包制；相對廣泛的員工股權(quán)計劃參與，讓員工通過公司股權(quán)來分享公

司的成長與成功，而不是通過項目利潤分成來分享項目的成功：對員工高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，幫助

員工培養(yǎng)能創(chuàng)造價值的真才實學(xué)，成為可持續(xù)的中產(chǎn)階級：在跨地域、跨業(yè)務(wù)板塊、跨職能

調(diào)動員工時征求員工意愿：開展員工活動時注重中產(chǎn)階級的特點：等等。

在公司下一步的發(fā)展過程中，我們也要避免高層管理者的貴族化傾向。即使收入再高，他們

也主要是靠自己的技能生存的人。保持中產(chǎn)階級的價值觀本色，對于他們領(lǐng)導(dǎo)的其他中產(chǎn)階

級人員，能起到重要的表率作用。

中產(chǎn)階級有理由對自己階層的先進(jìn)性充滿信心。權(quán)貴階層都是個別的，小眾的。我們的社會

不會因為有幾百個富豪而和諧，國家也不會因此而富強(qiáng)，只有當(dāng)中產(chǎn)階級占據(jù)了比較人的比

例，社會結(jié)構(gòu)成為紡錘形時，我們的社會才會和諧，國家才能由內(nèi)而外地強(qiáng)大。

需要說明的是，房地產(chǎn)行業(yè)的平均利潤率較高是其目前能產(chǎn)生很多中產(chǎn)階級的主要原因。從

這個角度講，這種行業(yè)狀態(tài)中創(chuàng)造出來的很多中產(chǎn)階級也都是偽中產(chǎn)階級。未來行業(yè)競爭的

勝利者將是真正能創(chuàng)造價值的組織。能創(chuàng)造價值的組織才能產(chǎn)生可持續(xù)的中產(chǎn)階級還要強(qiáng)調(diào)

一點的是，龍湖產(chǎn)品的客戶絕大部分是中產(chǎn)階級的（中產(chǎn)階級中低端、中端、中高端、高端）。

只有在經(jīng)濟(jì)上和精神上都很中產(chǎn)的員工隊伍，才能真正理解中產(chǎn)階級，做出能打動中產(chǎn)階級

心靈的產(chǎn)品。從這個角度，主流社會價值觀中有足夠的中產(chǎn)階圾含量是非常關(guān)鍵的。

維度4：個人主義-集體主義

這個維度目前在整個組織中的理解深度不夠，且還有一定爭議，集中度尚不夠。把這些維度

明確地描述、提倡出來，有利于統(tǒng)一思想，減少糾結(jié)，在行動中更加篤定，成效更好。

個人主義很容易與自私自利、貪婪、個人英雄主義、冷漠等聯(lián)系在一起。這種聯(lián)系里有很多

誤解。個人主義的美德是追求自由和承擔(dān)責(zé)任。集體主義的美德是團(tuán)結(jié)、友愛、利他。集體

主義并不在道德上生來就更高尚。

在個人主義價值觀下，對人的評價完全依據(jù)他個人的能力和品德，人們的家庭背景不是很重

要。對法律和社會責(zé)任的承擔(dān)也是個人（所以不能株連九族）。個人與團(tuán)體沒有人身依附關(guān)

系而是一種自由契約關(guān)系。個人對團(tuán)隊除了負(fù)有契約內(nèi)的責(zé)任之外，團(tuán)體不再是個人為之獻(xiàn)

身的目標(biāo)，而是實現(xiàn)個人的各種需要的手段。而在集體主義價值觀占主流的組織里而，家長、

族長具有絕對權(quán)威，個人與團(tuán)體及首領(lǐng)之間往往存在人身依附關(guān)系。極端情況下，個人甚至

被視為可以為團(tuán)體及首領(lǐng)而犧牲的。

在個人主義及集體主義這個維度匕龍湖要提倡以個人主義為本質(zhì)，以集體主義為外立面。

這種選擇的最重要原因是：企業(yè)的高層管理崗位（如地區(qū)公司總經(jīng)理，CEO等），其崗位的

內(nèi)在本質(zhì)首先是個人主義的（部分中層管理者以集體主義為主是可以勝任中層崗位的）。在

外部市場平穩(wěn)，一切順利的時候，大家不需要個人主義者甚至討厭個人主義者。但在公司遇

到外部市場巨大變化、遇到挫折、需要變革時，大家就該需要人人主義者了。''我勸天公重

抖擻，不拘一格降人才”，以及“國弱思良將，家貧想賢妻”，就是這個道理。

一個公司如果不能自身源源不斷產(chǎn)生有競爭力的高層領(lǐng)導(dǎo)者，這個企業(yè)是不會長久的。我們

可以觀察到，一些企業(yè)家是不折不扣的個人主義者，但在其麾下全都是集體主義者。這樣的

結(jié)果下，如何實現(xiàn)未來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的更替？而要產(chǎn)生一批批的有競爭力的高管，在文化中沒有

足夠的個人主義含量是不行的。

這里注意，我們需要的是真正的個人主義者，而不是偽個人主義。偽個人主義者確實存在。

真正的個人主義者需要經(jīng)過幾重考驗。第一重是他/她必須是真正追求自由并承擔(dān)個人責(zé)任

的（尤其是承擔(dān)“無限責(zé)任”的心態(tài)和能力），自由與責(zé)任永遠(yuǎn)不可分離。第二重考驗是他

/她要能培養(yǎng)出其他真正的個人主義者。不能培養(yǎng)出其他人才的個人主義者，要么是自私的

個人主義者，要么是無能的個人主義者。第三重考驗是他/她要能培養(yǎng)出K他真正的個人主

義者。不能培養(yǎng)出其他人才的個人主義者，要么是自私個人主義者，要么是無能個人主義者。

在個人主義-集體主義這個維度上，如果是以個人主義極端為6,以集體主義極端為100的

話，龍湖的范圍大致會在30-50之間。美國社會在所有國家里個人主義是非常高的，可能會

達(dá)到0-20。中國社會的平均值，差不多在50-70左右之間。

但龍湖不能像美國社會有那么高的個人主義，還是要有集體主義的外立而。這樣做會大大減

少個人主義者受到的道德壓力。這種外立面就包括團(tuán)結(jié)、友愛、樂于助人等。這有利于個人

主義者更有效地成功，人際上更幸福（尤其是在中國這種表面上偏集體主義的文化環(huán)境里）。

但龍湖的個人主義還需要有集體主義的外立面。這樣做會大大減少個人主義受到的道德壓

力，也使公司運作更加順暢。這種外立面就包括團(tuán)結(jié)、友愛、樂于助人等。這有利于個人主

義者更有效地成功，人際上更幸福。

與個人主義-集體主義這個維度相關(guān)的管控點就包括：人才的定義（有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)

理人+操心員工）：進(jìn)行針對個人的績效評估、潛力評估（而不是僅對團(tuán)隊做績效評估），

并坦誠與被評估人溝通；獎金、薪酬、晉升速度要充分拉開差距，不搞平均主義；敢于辭退

不勝任或不適合的人員（但要有坦誠的溝通、合理的績效改進(jìn)期）：對高管，繼續(xù)提倡“無

功就是過”：薪酬保密制：引導(dǎo)員工對個人的長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展負(fù)貢：愿意給潛力付薪酬，持續(xù)

不斷地招收有潛力有個性的應(yīng)屆畢業(yè)生：鼓勵員工明確表達(dá)自己的職業(yè)理想和目標(biāo)，而不是

鼓勵“夾著尾巴做人”：不重用那些表面上想表現(xiàn)出自己沒有任何非分之想，但實際上認(rèn)為

自己很行，希望領(lǐng)導(dǎo)來盡快重用自己這個人才的人：不設(shè)助理、秘書這種職務(wù)名稱，也減少

副經(jīng)理、副總監(jiān)等這類的副職，每個崗位都有獨立的職責(zé)而不應(yīng)是其他崗位的附屬品；把發(fā)

展他人當(dāng)做衡量一個管理人員績效的以及提拔任用的重要方面:在選拔一把手崗位以及高管

崗位時，寧選有優(yōu)點特點但也