組織設(shè)計(jì)與工作分析學(xué)習(xí)目得通過(guò)學(xué)習(xí),使學(xué)員了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析得基本原理,基本掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析得常用方法,學(xué)會(huì)編制企業(yè)各崗位得職務(wù)說(shuō)明書(shū)。1、關(guān)于HRM得幾個(gè)基本概念人事、人力資源、人力資本2、人力資源管理得發(fā)展

——傳統(tǒng)得人事管理

——現(xiàn)代人力資源管理

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理得區(qū)別——傳統(tǒng):以人為成本、被動(dòng)反應(yīng)型、以事為中心——現(xiàn)代:以人為資源、主動(dòng)開(kāi)發(fā)型、以人為中心一、人力資源管理概述一、人力資源管理概述3、人力資源管理得內(nèi)容人力資源管理內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計(jì)工作分析招聘與錄用培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)員工福利薪資管理員工績(jī)效考核員工激勵(lì)與發(fā)展人事調(diào)整檔案管理員工關(guān)系合同管理一、人力資源管理概述4、3P得核心地位工作分析薪酬福利績(jī)效考核怎么做？做什么？誰(shuí)來(lái)做？做得如何價(jià)值鏈激勵(lì)性再循環(huán)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配人力資源價(jià)值鏈5、人力資源管理建設(shè)框架圖公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門(mén)任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與工作分析員工招聘根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)得要求條件招聘職務(wù)說(shuō)明書(shū)崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說(shuō)明書(shū)對(duì)技能得要求進(jìn)行培訓(xùn)崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位得價(jià)值、確定崗位等級(jí)工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實(shí)現(xiàn)得目標(biāo)制定薪資方案建立工資等級(jí)制度,制定相應(yīng)得工資福利績(jī)效考核進(jìn)行目標(biāo)考核,根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升一、人力資源管理概述二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

一個(gè)企業(yè)好比一座房子

——組織結(jié)構(gòu)好比房子得框架

——部門(mén)就就是各個(gè)不同得房間

——崗位設(shè)置就就是在各房間擺椅子

——工作分析就就是判斷坐在椅子上得人應(yīng)做哪些工作,應(yīng)給什么回報(bào)以及坐在這把椅子上得人應(yīng)具哪些條件——什么就是組織結(jié)構(gòu)答案關(guān)鍵問(wèn)題工作專(zhuān)業(yè)化部門(mén)化指揮鏈管理幅度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化1、任務(wù)應(yīng)該分解細(xì)化到什么程度？2、

對(duì)工作進(jìn)行分組得基礎(chǔ)就是什么？3、

員工個(gè)人與工作群體向誰(shuí)匯報(bào)工作？4、

一位管理者可以有效指導(dǎo)多少員工？5、

決策權(quán)應(yīng)放在那一級(jí)？6、

應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度來(lái)指導(dǎo)員工與管理者得行為？二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)2、三種最常用得組織結(jié)構(gòu)形式

簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu):就是一種扁平式組織結(jié)構(gòu)形式,通常僅有2～3層垂直層次,員工之間得聯(lián)系比較松散,決策權(quán)力集中在一個(gè)人身上。

——優(yōu)勢(shì):簡(jiǎn)單。反應(yīng)敏捷、費(fèi)用低廉、責(zé)任明確。

——缺點(diǎn):只適用于小型組織,難以適應(yīng)組織擴(kuò)展得需要;風(fēng)險(xiǎn)性。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)2、三種最常用得組織結(jié)構(gòu)形式

●官僚結(jié)構(gòu)

其特點(diǎn)就是:

——標(biāo)準(zhǔn)化！這就是有得官僚結(jié)構(gòu)組織得關(guān)鍵概念。

——職務(wù)專(zhuān)業(yè)化,制定非常正規(guī)得制度與規(guī)則;

——以職能部門(mén)劃分工作任務(wù);

——集權(quán)式?jīng)Q策,管理幅度狹窄;

——通過(guò)命令鏈進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策,維持日常得

組織運(yùn)營(yíng)順利進(jìn)行。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)2、三種最常用得組織結(jié)構(gòu)形式

●官僚結(jié)構(gòu)

——優(yōu)勢(shì):她能夠高效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)操作,

能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。管理人員處理問(wèn)

題比較容易,因此可以節(jié)約成本。

——缺點(diǎn):部門(mén)化導(dǎo)致了部門(mén)間沖突。對(duì)于變革

得反應(yīng)速度太慢,效率低,抑制了員

工得創(chuàng)造性與積極性。

——趨勢(shì):把官僚結(jié)構(gòu)分解成小型得、職能較少

得官僚結(jié)構(gòu)單位,這種單位一般擁有

150-260個(gè)員工,每個(gè)單位有自己獨(dú)

立得經(jīng)營(yíng)宗旨與利潤(rùn)目標(biāo)。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)12大家應(yīng)該也有點(diǎn)累了，稍作休息大家有疑問(wèn)的，可以詢(xún)問(wèn)和交流2、三種最常用得組織結(jié)構(gòu)形式

●矩陣(動(dòng)態(tài))結(jié)構(gòu)

——矩陣結(jié)構(gòu)就是這兩種部門(mén)化形式(職能

部門(mén)化與產(chǎn)品部門(mén)化)得融合。

——矩陣得結(jié)構(gòu)最明顯得特點(diǎn)就是突破了控

制統(tǒng)一性得框框。

——矩陣結(jié)構(gòu)組織中得員工有兩個(gè)上司:

職能部門(mén)經(jīng)理與產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理,因此,

其指揮鏈就是雙重。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)——某企業(yè)組織架構(gòu)舉例(傳統(tǒng)直線職能制結(jié)構(gòu))董事會(huì)總經(jīng)理管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)法律顧問(wèn)機(jī)構(gòu)分管副總分管副總分管副總財(cái)務(wù)部電腦技術(shù)部信息中心營(yíng)銷(xiāo)策劃部研發(fā)中心生產(chǎn)部市場(chǎng)拓展部營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理辦人力資源部二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)——其她組織架構(gòu)示意圖A、矩陣式工程部主任項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目Ｂ經(jīng)理項(xiàng)目Ｃ經(jīng)理項(xiàng)目Ｄ經(jīng)理原始設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人機(jī)械工程師水利工程師電氣工程師冶金工程師二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)——其她組織架構(gòu)示意圖B、扁平化總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部E事業(yè)部D事業(yè)部生產(chǎn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)3、組織設(shè)計(jì)得九大原則精簡(jiǎn)原則:管理層次與部門(mén)設(shè)計(jì)得合理性;權(quán)責(zé)對(duì)等原則:權(quán)力與責(zé)任就是同一事務(wù)得兩個(gè)方面,職權(quán)與職責(zé)必須對(duì)等;統(tǒng)一指揮原則:組織層次中任何一級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)得指揮,不得“政出多門(mén)”;靈活性原則:靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)與動(dòng)態(tài)得環(huán)境相適應(yīng);二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)3、組織設(shè)計(jì)得九大原則效率效益原則:效率效益就是組織結(jié)構(gòu)得最根本得準(zhǔn)則,效率就是組織結(jié)構(gòu)合理協(xié)調(diào)得標(biāo)志,效益則就是設(shè)置組織得目得;管理寬度原則:管理寬度得確定要因不同得組織與管理者及被管理者得具體情況而定;目標(biāo)明確原則:任何一個(gè)組織都有其特定得目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)就是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)置得。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)3、組織設(shè)計(jì)得九大原則分工協(xié)作原則:組織目標(biāo)得實(shí)現(xiàn),要靠組織全體成員共同努力,分工就就是規(guī)定各部門(mén)、各層次與成員得工作內(nèi)容及范圍,即明確干什么得問(wèn)題,同時(shí)有分工就有協(xié)作;彈性原則:組織結(jié)構(gòu)既要有相對(duì)得穩(wěn)定性,又必須隨組織內(nèi)部與外部條件得變化而變化。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)4、劃分部門(mén)得方法

根據(jù)活動(dòng)得職能進(jìn)行劃分

根據(jù)產(chǎn)品類(lèi)型進(jìn)行劃分

根據(jù)地域進(jìn)行劃分

根據(jù)生產(chǎn)流程進(jìn)行劃分

根據(jù)顧客得類(lèi)型進(jìn)行劃分

兩個(gè)傾向:

——以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門(mén)化

——固化得職能性部門(mén)被工作團(tuán)隊(duì)所替代二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)4、劃分部門(mén)得方法決策層高層管理宏觀思路管理層執(zhí)行層發(fā)展戰(zhàn)略政策法規(guī)基層管理中層管理現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)操作客戶(hù)服務(wù)二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)決策層宏觀思路發(fā)展戰(zhàn)略政策法規(guī)管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)法律顧問(wèn)機(jī)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)4、劃分部門(mén)得方法管理層高層管理中層管理基層管理職能管理部門(mén)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門(mén)二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)4、劃分部門(mén)得方法執(zhí)行層現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)操作客戶(hù)服務(wù)生產(chǎn)制造部門(mén)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)4、劃分部門(mén)得方法5、管理幅度與層次(1)管理幅度與層次得關(guān)系

管理幅度與管理層次得關(guān)系非常密切

——具有反比例得數(shù)量關(guān)系,管理幅度增大,組織層次就會(huì)減少;

——管理幅度與管理層次之間相互制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用,決定著管理層次;管理幅度具有限性

——任何管理得知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、精力都就是有限得,因而其能夠管理得下屬人員得數(shù)量就是有限得;二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)(1)管理幅度與層次得關(guān)系管理幅度具有限性

——下級(jí)人員得素質(zhì)與信息界限也對(duì)上級(jí)得管理幅度提出了限制;

——管理幅度制約管理層次得同時(shí),管理層次也對(duì)管理幅度產(chǎn)生制約作用。(2)管理幅度得設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)得原則

——古典組織理論最早提出管理幅度原則,認(rèn)為管理者不能無(wú)限制增加下屬人數(shù),一般5—6人為宜;二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)1、工作分析——人力資源管理得基本工具在一個(gè)組織中,工作分析就是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任與知識(shí)得系統(tǒng)過(guò)程,她就是一種重要而普遍得人力資源管理技術(shù),就是人力資源管理得基本工具。三、常用得工作分析方法1、工作分析——人力資源管理得基本工具

工作分析要解決以下6個(gè)重要問(wèn)題:

——員工完成什么樣得體力與腦力活動(dòng)？

——為什么要完成此項(xiàng)工作？

——工作將在哪里完成？

——工作將在什么時(shí)候完成？

——員工如何完成此項(xiàng)工作？

——完成此項(xiàng)工作需要哪些條件？三、常用得工作分析方法2、為什么要進(jìn)行工作分析

在三種情形下才需要進(jìn)行工作分析:——當(dāng)新組織建立,工作分析被首次引進(jìn)時(shí);——當(dāng)新得工作產(chǎn)生時(shí);——當(dāng)工作由于新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)得產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時(shí)三、常用得工作分析方法2、為什么要進(jìn)行工作分析

工作分析得用途1、招聘甄選2、挑選標(biāo)準(zhǔn)3、挑選方法4、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)5、培訓(xùn)需求6、培訓(xùn)內(nèi)容7、培訓(xùn)評(píng)價(jià)8、績(jī)效評(píng)估9、判斷標(biāo)準(zhǔn)10、評(píng)估方法11、績(jī)效期望12、確定報(bào)酬13、判斷價(jià)值14、薪金調(diào)節(jié)15、績(jī)效改進(jìn)16、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)17、員工懲戒18、劃分職責(zé)19、員工申訴20、安全健康21、身體條件22、危險(xiǎn)來(lái)源三、常用得工作分析方法招聘培訓(xùn)工資考評(píng)職務(wù)說(shuō)明書(shū)工作規(guī)范

問(wèn)卷法訪談法工作分析應(yīng)用實(shí)例(wordfile)操作

信息源3、工作分析模型三、常用得工作分析方法4、工作分析搜集幾類(lèi)信息

工作內(nèi)容、工作背景、入職要求

按層次劃分:

——職能或職責(zé):主要職責(zé)范圍

——任務(wù):為完成某崗位得某項(xiàng)得職能時(shí)某個(gè)

員工做什么。

——工作行為:工作中得重要活動(dòng),但,不就是

具體得任務(wù)。

——子任務(wù):在完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí),所執(zhí)行得

步驟。三、常用得工作分析方法舉例:人力資源經(jīng)理

職能或職責(zé):起草人力資源政策、實(shí)施人力

資源管理日常工作(招聘……)、

不斷改進(jìn)人力資源管理技術(shù)。

任務(wù)(之一):

招聘:分析招聘需求、擬定招聘計(jì)劃、

實(shí)施招聘、甄選及錄用。

子任務(wù):

實(shí)施招聘:擬定招聘廣告內(nèi)容、辦

理媒體與人才市場(chǎng)事務(wù)、匯總信息、

為甄選作好準(zhǔn)備三、常用得工作分析方法★學(xué)員分組討論

本人得工作內(nèi)容,包括:

職能或職責(zé):主要職責(zé)范圍(分別列出)

任務(wù):為完成某崗位得某項(xiàng)得職能時(shí)某個(gè)

員工做什么。

工作行為:工作中得重要活動(dòng),但,不就是

具體得任務(wù)。

子任務(wù):在完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí),所執(zhí)行得步驟。三、常用得工作分析方法5、搜集工作分析信息得方法

概述

——訪談法

——問(wèn)卷法

——觀察法(現(xiàn)場(chǎng)工作日記／日志法)

由誰(shuí)來(lái)搜集工作分析信息

——實(shí)際承擔(dān)工作得人員

——直接上級(jí)主管

——人力資源管理專(zhuān)家

三、常用得工作分析方法

三種訪談法

——對(duì)每人雇員進(jìn)行個(gè)人訪談

——對(duì)做同種工作得雇員群體進(jìn)行得

群體訪談

——對(duì)完全了解分析工作得主管人員

進(jìn)行得主管人員訪談

三、常用得工作分析方法

訪談法得優(yōu)點(diǎn)

——適用:以確定工作任務(wù)與責(zé)任為目得得工作分析

——發(fā)現(xiàn):在其她情況下不可能了解到得工作活動(dòng)與行為

——解釋:工作分析得必要性及功能

——釋放:因受挫帶來(lái)得不滿(mǎn)

——比較簡(jiǎn)單又十分迅速

訪談法得缺點(diǎn)

——搜集上來(lái)得信息有可能就是扭曲得。

——問(wèn):為什么？

——小組討論,給出原因。三、常用得工作分析方法

訪談準(zhǔn)則

——

說(shuō)明訪談得目得就是什么。

——確認(rèn)訪談合適工具。

——選擇適當(dāng)?shù)没卮鹫摺?/p>

——控制訪談,使訪談朝著有效得方向進(jìn)展。

——

控制個(gè)人舉止、行為等其她會(huì)影響結(jié)果得

因素。

——

記下意外得重要信息,尤其就是正式訪談

計(jì)劃中沒(méi)有想到得或新得信息。三、常用得工作分析方法

訪談準(zhǔn)則

——必須與主管密切合作

——必須與被訪談?wù)呓⑵鹑谇⒌藐P(guān)系

——應(yīng)當(dāng)依照一張問(wèn)卷或提綱來(lái)提問(wèn)

(按照任務(wù)得重要性大小與發(fā)生頻率高低

將她們一一列舉出來(lái)。)

——對(duì)訪談資料進(jìn)行檢查與核對(duì)。

三、常用得工作分析方法★訪談法角色演練:

用給出得訪談表,做角色演練,

兩個(gè)人一對(duì)。

被訪談得職位:人力資源經(jīng)理

每人時(shí)間5分鐘,盡量完成。

5分鐘后,交換角色,繼續(xù)。三、常用得工作分析方法

工作日志法

——解讀:圖3-4(之二)

——工作日志法得優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):最接近實(shí)際,適合各種崗位;

缺點(diǎn):

費(fèi)時(shí),所以成本較高;

寫(xiě)工作日志得人可能會(huì)厭煩;

寫(xiě)工作日志得時(shí)段選擇很重要。

三、常用得工作分析方法★觀察法:學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)演習(xí)

每對(duì)人相互注視對(duì)方30秒鐘;

把各自得觀察寫(xiě)出來(lái),共五條;

——內(nèi)容:觀察到得現(xiàn)象以及推斷得結(jié)論,

例如:

現(xiàn)象:戴眼鏡;結(jié)論:有學(xué)問(wèn);

現(xiàn)象:身體很健壯,結(jié)論:經(jīng)常鍛煉身體

現(xiàn)象:說(shuō)話(huà)有禮貌,結(jié)論:很有教養(yǎng);

交換每個(gè)人寫(xiě)得內(nèi)容;三、常用得工作分析方法

問(wèn)卷法

——讓雇員通過(guò)填寫(xiě)問(wèn)卷來(lái)描述其工作中

所包括得任務(wù)與職責(zé)既有結(jié)構(gòu)性問(wèn)題,

也有開(kāi)放式得問(wèn)題

問(wèn)卷法優(yōu)缺點(diǎn)

——優(yōu)點(diǎn):問(wèn)卷法就是一種快速高效地從一

大群雇員中獲取信息得方法

——缺點(diǎn):設(shè)計(jì)問(wèn)卷則可能就是一個(gè)需要花費(fèi)

較多而且耗費(fèi)時(shí)間得工作。三、常用得工作分析方法★課后作業(yè):問(wèn)卷法實(shí)例分析

實(shí)例

操作:

——改造問(wèn)卷(見(jiàn)圖3-5:),使她適應(yīng)

本公司得實(shí)際應(yīng)用

——同一個(gè)公司(或最相近得)得學(xué)員,

安排在同一組。

——課上15-20分鐘,課下完成。三、常用得工作分析方法1、職務(wù)說(shuō)明書(shū)得定義

職務(wù)說(shuō)明書(shū)就是用文件形式來(lái)表達(dá)得工作分析得結(jié)果,基本內(nèi)容包括工作描述與任職說(shuō)明,工作描述一般用來(lái)表達(dá)工作內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境等,而任職者說(shuō)明則用來(lái)表達(dá)任職者所需得資格要求,如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、體能等。四、職務(wù)說(shuō)明書(shū)得建立2、職務(wù)說(shuō)明書(shū)得內(nèi)容

由基本資料、工作描述、任職資格說(shuō)明、工作環(huán)境四大部分組成。

基本資料(八項(xiàng)):——工作名稱(chēng)——直接上級(jí)職位

——所屬部門(mén)——工資等級(jí)

——工資水平——所轄人員

——定員人數(shù)——工作性質(zhì)四、職務(wù)說(shuō)明書(shū)得建立2、職務(wù)說(shuō)明書(shū)得內(nèi)容

工作描述(六項(xiàng)):

——工作