領導力培訓課件領導力壹、領導人應具督導自己品德的能力貳、領導人的工作是發掘人才參、領導人的工作是要培養人才肆、領導人要具有平等意識及尊重員工伍、領導人必須能與員工溝通、聆聽建議陸、領導人能誘導員工的創新潛力柒、領導人應具備的其他條件目錄領導力的傳統觀念是自上而下的指揮控制方式，但在今日復雜的社會環境與快速變化的社會需求下，靠領導人個人的條件與經驗要事事獨自決策、擘畫，其困難度是倍增的，這時團隊與基層員工共同參與的重要性相對增加，這是把員工當作組織的重要資產，而不只是把資本支出和自動化作為提高生產效率的主要原因。而能把員工視為伙伴，待之以禮，也必然能從員工獲得回報。領導者應該能夠掌握四種技巧︰思考（確定目標，設計行動方案），激勵（鼓勵大家群策群力朝既定方向努力，并給予行動上的配合），動員（讓所有相關人員都樂于支持所作的決定，并盡自己應盡的責任），授權（建立相關體系保持企業的運作發展壯大）。壹、領導人應具督導自己品德的能力員工在履行自己的職責時，會按領導人的道德標準行事，所以領導者本身在言行上應作一典范，能做到言行一致。如宜家家具公司創辦人坎普拉德生性節約的精神。曾任美國思科公司總裁、董事長的錢伯斯設法使信任、公平、正直成為思科公司企業文化中的一部分。貳、領導人的工作是發掘人才松下幸之助認為：「管理不是管物，而是開發人才」。所以領導人最主要的工作，就是為組織發掘人才。曾任美國通用電氣公司董事長的韋蘭奇曾說：「我所能做的一切，就在于把寶押在我們所選擇的人才身上。」這才能使公司永續經營。韋蘭奇個人在通用的經歷正顯示他的上級對這方面工作的做法和努力付出的認同。在1960年時，韋蘭奇以工程師的身分進入公司。12年后，韋蘭奇在個人年度績效報告中寫下個人的長期目標——成為通用電氣公司的執行長。發掘人才就要不忌妒、埋沒人才，而衷心的為公司的利益發展考慮，去除私心。美國王安實驗研究公司的失敗，就是不能慎選領導人的結果。參、領導人的工作是要培養人才中國的聯想集團創辦人柳傳志認為︰辦公就是辦人，并以「小公司做事，大公司做人」，因為做事的公司做不大，人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業是最終的贏家。一、有獨當一面的能力二、有帶隊的能力三、要切實做到將上進心轉變成事業心四、要有人事并重的管理風格五、明白管理就是責任海爾集團的執行長張瑞敏在選拔干部及用人上，強調：「人才，是企業競爭的根本優勢。人可以認識物、創造物，只要為他制造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向事業集中，企業在競爭中才能取得優勝。」賽馬機制具體包含三個原則：一是公平競爭，認人惟賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。所以賽馬而不相馬，其核心就是在實踐中比較才能和業績來發現人才，而不是由領導發現人才，避免黑箱作業。故在海爾，如張瑞敏之言：「已經搭建好舞臺，建了一個賽馬場，每個人都有參與競爭的機會，通過競爭體現自身的價值。」肆、領導人要具有平等意識及尊重員工領導人具有平等意識及尊重部屬的態度。而只有部屬有最佳表現時，領導者才有隨之而來的績效。惠普公司幾十年來對空間采取一種人人平等的辦法，幾乎沒有人擁有一間辦公室。亞馬遜網絡書店創辦人貝佐斯的辦公室并不比助手大。思科公司的錢伯斯則盡可能地縮小自己與低職員工間的距離，所以給自己安排一間并不張揚的小辦公室。日本新力公司的創辦人盛田昭夫認為在日本的企業中，大家對每件事都有一種連帶責任，共同的使命感和利益一致化觀念將每個人都聯結在一起，因此在發生錯誤的時候，不能追究某一個人的責任，而是大家一起來承擔錯誤，同心協力找出發生錯誤的原因，從中吸取教訓，這使員工更緊密的結合在一起，但如果針對當事人予以重罰，除了令全體員工不寒而栗外，又有何效果？盛田昭夫認為企業在決定錄用某位員工的時候，應該十分慎重。伍、領導人必須能與員工溝通、聆聽建議企業文化的核心是真正做到「以人為本」，企業領導人應該尊重員工的想法、聽取員工的不同聲音，接受新思想帶來的沖擊，這樣才能讓企業永保活力，才能不斷激發員工的創造力，同時也能培養員工未來擔任管理干部的能力。微軟的比爾?蓋茲也指出管理者所要做的是掌控全局、高瞻遠矚，而不只是關注具體的枝微末節。戴爾計算機公司的邁克?戴爾則善于把握所有員工的偶發性靈感。美國的思科公司認為公司要快速發展，要準確地跟上市場的快速變化，能最佳的運用公司的所有資源，公司內部就一定要有志同道合的友誼及和諧關系，而要確保每人都能團結一心的最佳方法之一，就是讓公司內部的溝通管道盡可能的開放，經由開放式的溝通進行坦誠的討論。江口克彥在《松下人才學》這本書里指出松下幸之助收攬人心的方法就是傾聽部屬的心聲。松下幸之助在傾聽他人意見時有一個特點，就是特別重視與自己有不同意見的人或部屬。因為這具有兩種意義：1.讓反對自己的人能了解他的想法，而變成支持他的人；2.可以了解自己未發現的問題，并由對方的談話中獲取信息。松下認為在面對不同意見時，應有以下的態度。一、歡迎不同的意見二、不要相信直覺的印象三、控制自己的脾氣四、讓反對者有說話的機會五、尋找同意的地方六、要誠實七、同意仔細考慮反對者的意見八、讓雙方都有時間把問題考慮清楚陸、領導人能誘導員工的創新潛力英特爾公司以各種途徑建立學習型組織，充分發揮員工的創造性思維能力。聯想集團的內部，創新成為一種精神和行為。美國惠普公司有一位富有創造精神的員工熱情地向創辦人惠萊特提出一種新想法，惠萊特立刻戴上一頂「熱情」的帽子，認真的傾聽、仔細地了解有關細節，努力去理解員工的想法，并在適當的地方表示驚訝、表示贊賞，同時提出一些十分溫和的問題。事后即刻將該想法送交相關部門進行認真討論、仔細研究。幾天后，他再次與該提出創新的員工針對該想法進行討論，這次惠萊特戴的是「詢問」的帽子，提出一些非常尖銳的問題，對其想法進行深入、徹底的探討，有問有答，研究的非常仔細，但并未做出決定。不久后，惠萊特戴上「決定」的帽子，再次會見這位創新的員工，在嚴格的邏輯推理和技術的依據下，作出最后判斷，對部屬的提議作出結論。領導人對創新的基本態度，不論對自己或對部屬，應：1.把學習視為一種必需品，而非奢侈品。在商業快速變動時，一不小心就會落后于市場，今日的領導者必須有求知若渴的心。2.研究明確的對象，以求得隱而未現的解決方案。如果想解決客戶的問題，就直接向顧客詢問他們希望見到的解決辦法，這種解決問題的「同理心」，可以得到創新的方法。3.如果失敗也可以創造學習的機會，就要樂于接受，而維持現狀也許沒有任何風險，但也絕不會產生利潤。4.不斷提問，即使看起來沒有問題的事物也提問，因沒有比這更好的進步方法。不要掩蓋壞消息，不要不愿意接受困難的問題。時間即是一切，越早動手處理這個議題，越能迅速解決問題