FTF企業培訓體系參考

1、什么是“FTF”培訓模式？

"FTP"就是英語中的afacetoface"和"facttofact”，

也就是面對具體的人利具體的崗位，進行劇烈針對性的培訓。培

訓前必需取得相關的員工或干部及其所在崗位的全部信息，依據

其個人和所在崗位的具體狀況嚴格依據FTF操作流程制定相應的

培訓方案，然后分階段進行FTF培訓：

第一階段：力求盡快解決目前工作中處理事物的效率問題，利用

我們收集整理的系統工作閱歷，使培訓起到立竿見影的作用。大

約須要八個課時。

其次階段：通過依據其實際狀況，依據FTF培訓操作流程制定的系

統培訓方案，進行確定的理論學問和系統業務素養的培訓，使其

從基本的經營管理學問方面有一個質的提高，為下一階段的綜合

實力提高打好扎實的理論和意識基礎。這一階段須要八到十個課

時。

第三階段：在上一階段的基礎上，就其崗位的工作性質，進行具

體的分析指導和工作方法指導，從而使得其工作實力和工作效率

有一個質的飛躍。這一階段同樣大約須要八到十個課時。

通過以上三個階段的培訓，力求達到的目標就是此員工在他

的工作崗位上的，作實力、_L作效率、思想意識、方法論等達到

一個嶄新的水平，從而提高公司整體中層管理干部和業務骨干的

素養和工作效率。可以想像，假如各個部門的干部都接收了我們

系統的培訓，那么企業的工作效率和工作效益的不斷提高，是一

個必定的結果。

通過以上三個階段，便可以達到FTF培訓的初級水平。整體的FTF

培訓請進入FTF培訓系統。

2、FTF培訓基本思路一崗位說明書

不論是在企業里工作還是聘請，我們常常忽視的一點就是對相

關崗位的工作作以具體的說明，事實上也就是現在大多數人的意

識里還沒有“崗位說明書”這個概念，有時候反過來想想，大多

數的物品均有運用說明，唯獨目前我們對于工作崗位這個于我們

生活與工作休戚相關的“東西”還很少有人給它好好地制作一個

說明書。

FTF培訓的基本思路，事實上就是為大家供應了一個制作崗位

說明書的思路和建議，為大家供應了一個部門編制、崗位設置、

崗位職責、工作權限、工作中最常見的問題、解決工作常見問題

的核心思路以及崗位工作的基本流程示意圖，它的目的在于能夠

在具體的培訓工作中能夠給大家供應一些關鍵概念，引導大家在

培訓工作中的工作方向，真正的希望是能夠給大家起到拋磚引玉

的作用，更希望大家能夠依據自己公司的具體狀況制作出自己公

司的“崗位說明書”。

以下我們基本確定了十四個部門，它基本上概括了經營工

作中公司里所要設置的部門，具體的內容，請您點擊后進入：

生產部、投資部、公關部、市場部、財務部、行政部、廣告部、

采供部、策劃部、人資部、質管部、開發部、總經理秘書、總經

理助理

3-1、FTF培訓需求分析（第一部分）

一、公司員工素養結構分析：

要進行FTF培訓，對公司的員工進行精確的素養結構分析是必需

的，這也是制定FTF培訓方案的基本動身點。員工素養結構大致包

括以下幾個方面：

學問結構/專業結構/性別結構/年齡結構/部門結構/職務結構管

理權限結構/性格結構

其中的性格結構，對于中層管理干部和業務骨干來說，尤為重

要，一個人的工作風格確定與其性格有著千絲萬縷的聯系，對于

這一點任何人也不能否認。那么在進行素養結構分析時，從哪些

角度起先呢：

A、學問結構：對員工學問結構的分析，不但為了精確地制定培訓

方案，更為了充分地利用各種有效的資源，從而使得培訓取得最

大的經濟效益。那么在對公司員工素養的學問結構進行分析時，

FTF認為必需從三個方面進行：

文化教化水平：博士、碩士、雙學士、學士、大專、中專、技校

等等，從這些方面的分析可以確定針對具體的干部的培訓內容，

以提高培訓的效率。從整個公司來說，我們須要知道公司各個文

化層次的員工數目，特殊是中層管理干部和業務骨干的文化層次,

是我們制定培訓方案的基本依據。其中關鍵是要留意對于很多的

干部，其在學校所學習的專業，在進入社會以后往往從事的卻是

另外一個行業，雖然每個人均有愛好問題，但是發掘員工在學校

所駕馭的學問和技術，卻是我們不行以忽視的一個重要問題。

職業教化培訓：現在社會上的各種各樣的培訓班相當多，確定有

很多的員工在進入公司以前，曾經接受過類似的培訓，并在某個

專業領域有確定的特長。例如社會辦學院、社會辦高校，短訓班

等等，FTF培訓要求對于公司的全部員工，特殊是中層管理干部和

業務骨干的職業教化培訓檔案要有比較具體的了解。公司在聘請

人的時候往往留意這些東西，而在對員工進行培訓的時候卻常常

忽視這些內容，這也是造成大多數的培訓一刀切進行的干脆緣由。

專項短期培訓：通過調查發覺有哪些員工曾經接受過專項的培訓I。

目前能夠在一個公司里工作10年以上的員工是比較少的，那么，

在來到公司以前在其他公司里是否接受過專項的培訓，這一點也

是目前人力資源管理當中幾乎都忽視了的一個大的問題，而員工

在確定程度上也不情愿說明這個問題。特殊是在中層管理干部和

業務骨干中，這樣的員工數目的比例一般不低于10%,FTF認為，

在制定培訓方案的時候，必需對于這些問題賜予足夠的重視。

B、專業結構：只要略微留意一下我們不難發覺，在公司里工作的

很多員工并不是在從事著自己本專業的工作，大多數人的本性就

是“看著別人碗里的飯香！”因為人生有太少或者太多選擇的機

會。要制定培訓方案，我們必需對公司里的員工，特殊是管理干

部和業務骨干中，有多少人在從事著自己的本專業，有多少人是

“半路殺出的程咬金”，有多少人對自己目前所從事的工作的專

業感到比較或滿足、或一般、或無所謂。

假如你作了這么一番調查，你會發覺生產部的部長以前學的是

電子專業，對生產管理并不是很專長（但是有時候在一個崗位工

作時間長了，就會有“背會唐詩三百首，不會作詩也會吟”的感

覺，雖然水平無法有質的飛躍，但是也無妨），而且從心里來說，

并不是他最喜愛干的工作，但是，他本人目前卻對換一個工作崗

位不感愛好，所以也就這么始終干了下去；同時你也會發覺，行

政部的行政主管學的是企業管理，但是事實上他最感愛好的是生

產管理.，而且在生產管理方面他有確定的工作閱歷和理論基礎，

而且他本人也情愿去生產部工作，但是，好不簡潔找到這么一個

工作，假如提出要換工作崗位，或許會給公司領導留下不踏實的

或者是挑肥揀瘦的印象，那樣反而不好。

所以，FTF認為，要對企業的員工、特殊是企業中層管理干部和

業務骨干進行培訓，要制定培訓方案，則必需對的專業結構進行

深化的調查與分析，獲得以下幾個方面的數據（以公司的干部為

例）：

有多少干部在從事和自己專業對口的工作？

有多少干部在從事著與自己的專業不對口的工作？

有多少干部在從事著自己喜愛干的工作？

有多少干部在從事著自己不喜愛干的工作？

有多少干部認為自己有必要換崗位這樣會有更大的實力發揮余

地？

建議把以上的調查結果整理清晰，拿出一個具體而實際的方案

遞交老板的面前，大多數的老板會仔細對待這個問題的。

C、性別結構：這是一個比較簡潔的問題，也是最簡潔忽視的問題。

誰都知道男女有別，但是又有多少公司在進行員工培訓的時候，

針對男女不同而制定過不同的培訓方案呢？當然也有例外，那就

是在進行“支配生育”培訓的時候，我們估計大多數都是女同胞。

FTF認為，在制定培訓方案的時候必需搞清晰這樣幾個問題：

在公司的中層管理干部中有幾位女性？

在不同部門的業務骨干中有幾位女性？

公司全部員工中女性所占的比例有多大？

同時，作為公司的培訓部門，必需搞這么一個概念：在對公司

的員工進行培訓時，大多數的女性和男性各自都有什么樣的特

點？有沒有區分呢？我們認為大多數的人的回答是：確定是有區

分的，那么在培訓時應當留意哪些問題呢？FTF認為以下幾個方面

的區分必需賜予足夠的重視：

男女在接受學問時，對于學問的不同有著不同的接受實力：可能

是女性更簡潔接受理論而男性更簡潔接受工程或閱歷……

男女在理解并應用學問時，可能男性只能應用20%,而女性則有可

能能應用60%,但是男性的20%則可能是所接受的培訓內容中的最

重要的部分，而女性的60%則有可能會丟失掉有些很關鍵的問題。

因為崗位或者工種的不同，在進行培訓時也確定要留意“男女有

’當獲，人類之所以有進步，就是因為有變異，特殊是在男女問

題上，男性女性化和女性男性化的現象是確定存在的，在這里請

大家不要誤會，本人沒有“重男輕女”之思想。（返回頁首）

D、年齡結構:誰都希望自己的員工越年輕越好，而且假如又具有

年齡大的人的才智和閱歷、穩重和謹慎等等，但是這是不行能的,

所以，我們在進行培訓時必須要留意到公司員工的年齡結構。特

別明顯的現象是，年齡的大小和個人的接受實力有著特別干脆的

關系。從這個角度來說，并不是公司里的全部崗位上的干部越年

輕越好，所以在進行培訓時，分析公司員工的年齡結構是一個比

較關鍵的問題：

先要分析公司所設立的崗位的特點，再分析目前在崗干部的年齡

特點，并依據在崗干部本身的特點來確定其所要接受培訓的內容。

從公司整體發展要求來分析對某一崗位的工作特點，依據合理的

年齡搭配來確定崗位的培訓內容。

假如是公司的中高層管理干部，那么作為公司重大決策的參與者,

則更應考慮年齡結構，而公司整體的培訓基調也是依據公司整體

的年齡結構和公司全部管理干部的年齡結構來初步確定的。

FTF認為，年齡和培訓有著很大的相關性，在公司進行培訓和制

定培訓方案的時候，必需考慮到年齡這個問題。而FTF培訓在培訓

的時候，由于是針對具體的人和具體的崗位，所以從根本上解決

了這個問題，因而培訓效果是可以想像的。

3-2、培訓需求分析其次部分

部門結構職務結構管理權限結構性格結構

E、部門結構：這是一個明顯的問題，就是培訓必需重視部門之間

的區分，雖然在一般狀況下公司里的培訓是雷聲大雨點小，而除

了生產部和市場部以外培訓基本上是“一鍋粥”，所以最終大家

普遍是全面養分，一個大的課堂里大家坐在一起，最終的結果是

“相互溝通”和聽課的機率相同，雖然我們大家都一再地強調培

訓必需有針對性，可是培訓的時候，由于沒有整體的方案和合適

的內容，造成大多數的培訓流于形式。FTF培訓的基本準則就是劇

烈的針對性，所以它克服了一般培訓所存在的這個方面的問題。

FTF培訓要求在進行培訓需求分析之素養結構分析時，在部門結構

上要求作到以下兒個方面：

部門人員素養和部門工作性質之間的協調性。

部門管理干部和部門工作重點之間的整合性。

在實際工作當中，部門工作的主要方向和目標的概率。

部門人數和部門工作之間的有效性。

在對部門和部門的有關干部進行了以上的分析以后，我們必需

得到以下的結論：

部門負責人的素養和部門工作對他的要求之間的差距有多大？主

要表現在哪些方面？

公司各個部門的干部在差距上的共性是哪些問題？差異性有主要

表現在哪些方面？

公司高層對某一部門的工作的最低要求主要是哪些方面？

部門工作假如存在問題則主要表現在哪些方面：①、公司整體管

理？②、部門之間協調？③、部門干部素養？④、部門員工素養？

⑤、制度不健全？⑥、工作程序方面？等等。

而針對某一干部進行培訓時必需依據以上的資料制定相關人員

的培訓方案和培訓內容。（返回頁首）

D、耿務結構：由于FTF培訓的特點，因此在進行素養結構分析時,

必需對公司整體的中層管理干部的結構進行具體的分析。職務結

構的分析，在制定FTF培訓方案的時候的作用是：

提高培訓的針對性和目標性。

制定培訓內容的依據。

站在整體公司的角度進行培訓，削減或降低培訓的隨機性和零散

性，從而提高培訓的經濟效益。

那么，在進行公司中層管理干部職務結構分析時，必需留意以

下兒個方面：

首先要針對一個部門進行職務結構分析，確保被調查或被分析部

門崗位設置的合理性和經濟性，其中包括崗位數目、崗位職責安

排、崗位工作流程設計、崗位工作負荷度估算等。

在部門崗位分析的基礎上，從公司整體的角度動身，依據公司業

務量的多少，對公司多設立的部門進行結構分析，其中部門數量、

部門職責安排、部門工作流程設計、部門工作負荷度估算、部門

效益對公司整體效益影響的線性關系等。（返回頁首）

E、管理權限結構：管理權限分析是在職務分析的基礎上，對公司

全部干部管理權限從本職上進行一次分析，從而可以確定其所接

受培訓的程度以及培訓的節奏。因為人的接受實力是有限的，所

以在培訓時;必需分析其管理權限結構。主要體現在以下幾個方

面：

在呆部門的權限特點以及權限范圍。（這是提高工作效率的基本前

提，在公司里常常有越俎代庖的現象，而且這種現象的發生頻率

比我們任何人所預料的都要高。）

針對某一干部其管理權限在整體公司里的聯系和結構。每個部門

的干部都必需和其他部門的干部協作才能進行各項工作，那么，

某一部門的干部在管理權限上和其他部門的某一干部是否存在沖

突？聯系和連接是否恰當？是否存在上下級關系？等等，這些都

是我們必需賜予足夠重視的。

從公司整體的角度動身，管理職位的設置以及管理權限的授權是

否合理？是否存在重復？上下級關系是否流暢？等等，這些是提

高管理效率以及提高管理人員管理效率的關鍵，而在實際的工作

中公司的領導往往忽視了對這個問題的探討，我們大家都明白一

點，大多數的人對權利的欲望都是很劇烈的。

假如我們對以上三點（或許更多）有了一個清晰的了解和分析,

就會發覺我們的管理工作中所存在的問題所在，FTF培訓的觀點就

是培訓是一個綜合而不是獨立于工作和公司整體以外的行為，其

中的基礎是企業的高層管理領導（董事長、總裁、總經理、董事

等）的培訓意識，而培訓的關鍵是企業的中層管理干部和的、業務

骨干。所以在制定企業培訓方案的時候，必需考慮到全部可能的

因素，否則培訓僅僅也只能是一種形式。（返回頁首）

F：性格結構：性格結構是一個很有意思的問題，但是我們保證除

了FTF培訓以外，幾乎大多數的培訓組織沒有留意到在培訓中我們

還要必需就被培訓者的性格進行分析并以此制定出特殊的培訓方

案，但是，假如有一個問題：“你認為在企業培訓，特殊是針對

某一個具體的時，我們是否有必要在培訓上要因他的性格而有所

不同？”時，信任大多數的人的回答是：“假如可能，考慮上是

最好的。”所以在進行FTF培訓時必需對企業的中層管理干部和業

務骨干進行性格結構分析。通過性格分析，我們可以發覺很多以

前我們沒有發覺的問題。例如：一特性格原來內向的人卻在行政

部任人事主管，或者是一特性格比較外向的人卻在財務部門任會

計或出納，而這些事情假如能夠留意以下人的性格問題完全就可

以避開，誰都信任，讓一特性特別相的人在財務部任會計或出納

在確定程度上是很危急的事情。那么我們在對企業的中層管理干

部進行性格分析的時候，FTF培訓認為應當從以下幾個方面入手：

某一崗位的工作特點要求在職者的性格是樣的？目前在位的管理

人員的性格實際是什么樣的？

目前公司全部崗位上的管理人員的性格和崗位的要求一樣嗎？

公司的決策層性格結構是否符合決策的要求？（從決策層的角度

來說，必需具有多元化化的、豐富化的性格結構，以利于在決策

或表決時看法的多元性和多角度性。）

公司整體的性格結構是偏向于外向還是內向？和公司的企業文化

定位是否一樣？

總之，性格結構分析:是FTF培訓需求分析中很重要的一個方面,

他在對培訓效果的影響是確定不行以忽視的。

3-3.FTF培訓需求分析之“個體素養分析”

由于FTF培訓是針對具體的員工和具體的崗位所進行的培訓I,所

以，在公司整體員工（特殊是中層管理干部和業務骨干）素養結

構基礎之上的、針對被培訓個體進行個體素養分析，是整個FTF培

訓需求分析之核心，它對個體接受培訓的整個過程和培訓效果起

著確定性的作用。若用“畫龍點睛”來形容則一點也不為

過分。

公司整體員工素養結構分析分了八個方面，所以個體的素養分析

也要從這八個方面著手，依據FTF培訓的特點，在進行個體素養分

析時對于以下幾點要賜予足夠的重視：

1、必需將個體在公司整體素養結構分析結果中進行精

確的定位，從而確定其在公司中的位置以及所須要接受培訓的力

度。強調這一點，是FTF培訓的根本。現在我們大多數狀況下所進

行的培訓基本都是一刀切，這從根本上影響了培訓的效果，史不

用說培訓者的接受程度了。FTF培訓之所以要針對個體進行培訓，

除了克服以上的缺點以外，由于是針對個體進行培訓的，所以個

體在接受培訓時有一種自己被重視的感覺，從而在相當的程度上,

對于所培訓的內容的接受度要遠遠地高于前者。

2、被培訓個體的個人特點是在進行培訓需求分析

時必需賜予足夠重視的另外一個重要方面。這是一個和個體進行

思想溝通的絕好機會，可以給個體一個說出自己對培訓需求的心

里話，而這個方面是公司對員工進行培訓時最想了解也是公司的

高層管理者始終想了解的重要方面。俗話說“十年樹木，百年育

人”，我們認為任何一個公司在對員工進行培訓一個階段結束以

后，希望員工對于公司的投資有認可感，并且始終追求的就是培

訓的效果，這幾年我們可以常常聽到公司的高層領導常說的“還

是自己培育出來的員工最好”就很好地體現了FTF培訓的追求。

3、假如條件許可的話，FTF建議在對員工進行培

訓需求分析時，可以對員工在接受培訓以前進行一次“個體綜合

素養測試”，FTF在進行培訓時利用科學的測試軟件，可以從綜合

的角度充分地了解個體的盡可能多的信息。目前，我國的有關于

人才測試的軟件已經有了長足的發展。

總之，我們大家都能夠相識到，與其頻繁地解聘和聘請員工，倒

不照實實在在地通過培訓真真正正地培育出一個又一個的能夠和

公司的企業文化和企業自身的管理特點相互融合的干部來。企業

管理是一個須要眾多的員工相互之間有機協作的過程，FTF培訓正

式相識到了這一點，所以，FTF在企業培訓方面開創了一個新流派

的思想，也必將會給我國的企業培訓工作在創新方面作出應有的

貝獻。

3-4＞個體工作分析

個體工作分析是在進行FTF培訓需求分析時的另外一個關鍵。因為

企業培訓不是學校里的教學，所以我們不行能對個體進行全部其

所需求的培訓，特殊是在公司的培訓經費和時間都有限的狀況下,

我們就必需對所培訓的內容進行確定程度上的分析和選擇，分出

先后次序和重點，要作到這一點，那么我們就必需對個體進行工

作分析。FTF培訓認為在對個體進行工作分析時，必需從以下幾點

動身，并把握其中的關鍵：

首先要從個體的素養分析的結果動身，分析個體是否從真的適合

在其現在所在的崗位上工作°假如我們通過個體素養分析，發覺

個體真正適合的是另外一個崗位，而且從個體本身來說也更適合

于在另外一個崗位上工作的話，那么我們就沒有必要去（假如可以

的話）對此問題長期擱置，須要盡快解決。FTF相識到，“人的可

塑性是有確定限度的，而不是大多數都可以變更的。”

對個體所在的崗位的工作進行全面的分析，須要確定的因素主要

W：

A.工作的困難程度：這里主要是指對其思維的要求，是抽象性一

些還是形象性一些，是否須要更多的創建性思維還是依據有關的

標準要求嚴格執行等等。

B.工作的飽和程度：工作量的大小以及工作的難易程度，大多數

的工作所消耗的時間的長短等等。例如，行政部的工作是小而多

且繁雜，但是工作的時間相對都比較短一些，而人力資源部的工

作則是工作量相對較少，但是對工作的細致程度卻要求較高，那

么在對兩位部進步行培訓時就要在培訓的重點上有所不同。

C.隨著公司業務的發展工作的發展狀況：隨著公司業務量的不斷

發展，有些部門的工作量會增加很多，而有些部門的工作量則相

對較小，那么在進行培訓時就要留意到這一點，并在培訓中實施

不同的內容和方式。例如，市場部的工作量會隨著公司業務的發

展而工作量會急劇增加，那么對于將來所要發生的事務，必須要

有確定的前瞻，從而在公司不斷的發展過程中，能夠坦然應對，

而不至于在連接上出現問題。

D.從公司整體工作的角度，對其所在的崗位工作進行分析：公司

的發展壯大，對各個部門的要求不是一成不變的，所以，公司對

崗位工作的要求，是FTF培訓在進行培訓時充分考慮的一個最重要

的方面，也是FTF培訓所始終追求的目標。FTF培訓認為，“培訓

是一個按部就班的過程，目隨著公司的發展而發展，因此全部的

培訓也必需站在發展的角度而進行”。

3.個體目前工作中所存在的最大問題：這是任何一個公司的產生

培訓需求時的最根本的動身點，FTF認為這也是培訓的始發點，所

以，必需對個體工作中所存在的問題進行具體的分析，從得出的

結論動身，不僅可以使培訓工作有的放矢，而且由于培訓會馬上

給個體帶來工作上的進步而使得培訓的深化更簡潔一些，也能夠

使個體的接受實力逐步提高，從而取得最大的培訓效果。由于本

步驟和個體的工作有著特別緊密的，而且個體和個體之間也會有

或多或少的區分，所以，在這里就不具體論述。

總之，個體工作分析，是FTF培訓的特別關鍵的方面之一，在進行

培訓需求分析時，必需賜予足夠的重視

FTF培訓需求分析方法

FTF培訓，由于其劇烈的針對性和明顯的培訓效果，已經被的

多數的企業所接受，其整套的系統也在時間中不斷地接受考驗并

進一步完善。在我們進行了以下三個方面的分析后，必需將全部

的分析結果依據FTF培訓的要求進行有機的匯總和探討，從而得出

個體的培訓分析結果，依據結果選擇科學的培訓內容，然后依據

FTF培訓的要求進行培訓。

公司整體（主要是中層管理干部和業務骨干）素養結構分析。

個體素養分析。

個體工作分析。

FTF培訓的需求分析，使整個FTF培訓的核心與關鍵，也是FTF培訓

區分于其他培訓方式的最明顯的地方，它具有以下幾個特點：

以引導為主，不是側重于基本的管理學問和個人的學問水平、工

作技能等等，二十側重于基本管理學問、基礎的文化學問和工作

技能的應用實力的培訓。

從整體動身、從長遠動身、更從戰略的角度動身，避開培訓的短

期效應和隨意性，從而制定培訓方案時，更耍考慮培訓的階段性

和戰略性。

從公司的實際狀況動身，真正做到“facttofactanffaceto

face\這一點從FTF培訓的需求分析就可以看出來。一個公司的培

訓方案和另外一個公司的培訓方案有可能是大相徑庭的，但是，

全部培訓方案的目標的確一樣的。

以特性化為主，目的在于培訓為數不多的中層管理干部，追求的

目標是培訓一個，應用一個，成功一個，真正地發揮培訓的作用,

從而使企業的中層管理隊伍的工作效率和工作效益在相對比較短

的時間內達到一個新的層次。

第一次在培訓界引入了服務的概念，使得企業的培訓不再是隨機

和短期的，除了階段性的、漸近式的主培訓工作以外，在培訓結

束后每隔確定的期限對被培訓者進行跟蹤監測和跟蹤培訓。

循序漸近的培訓方式使得被培訓者在接受培訓時，能夠逐步地駕

馭學問和技能，而特性化的培訓方式使得被培訓者在學問和技能

的接受上遠遠高于其他的培訓方式。

創新、開拓、前瞻是FTF培訓的基本原則，正式在這個原則的基礎

上，FTF培訓才得到了眾多企業的歡迎和首肯，而事實證明，對于

企業培訓來說，年度培訓支配和企業培訓戰略在企業的培訓工作

中有著舉足輕重的作用。

培訓效果評估的科學性和好用性，FTF培訓的效果評估不是一味的

局限于書面或有關的評估軟件，而是在培訓結束以后的相當長的

時間內，通過跟蹤服務和實踐的檢驗而得出和實際應用完全吻合

的結論，進而對被培訓者作出正確而科學的評價。

總而言之，FTF培訓在企業培訓界引入了一個全新的理念和思路，

我們更希望能夠和廣闊的企業界摯友和同仁共同為FTF培訓的發

展和提高一起努力，讓它真正成為新時期的經濟發展和我國企業

管理水平的不斷提高的催化劑。

4、FTF公理

“FTF公理”可能沒有理論依據，或者理論依據太多了，但是至

少它在工作中是“一試就靈”，假如用“畫龍點睛”來形容它一

點也不過分。假如您也有同樣的東西，歡迎相互溝通：

假如能將自己說話的語速放慢一些，對任何人、任何事都會有好

處。至于慢到什么地步，我認為最好慢到自己再也慢不下來為止。

假如走路的時候步伐放大一些，步頻小一些，則領導可能會更觀

賞你，而部下也可能會更敬重你，當然，這一招在和女摯友約會

時同樣適用。

為你的上司在生活上所多操的每一份心都會對你有好處，“只要

他在哪里，就把茶水或咖啡端到哪里”這樣的事情，他恒久都不

會怪罪。

未論是梟上司還是部下，說話時建議不要用“應當”兩個字，換

成“假如……”、”在確定的條件下……”等等，你說話的效果

就會更好。

不論是在羨里還是在公司，不論是談對象還是工作，大多數狀況

下我們越想知道的事情，其實是我們最沒有必要知道的事情。

在任何場合下要講話，最好提前將腹稿打好，一開口就是“今日

我要講三件事情，第一……。其次……。第三……”最好不要說:

對于公司的加有人，包*舌你的上司或下屬，若發覺對方某一天有

一個新的變更或者做了一件很不起眼的小好事，就真誠地“贊

美”一下。

見到你的上司或同級干部，最好稱呼其姓加職務，雖然他一再強

調你們的關系并要求你不要這樣，但是他心里恒久不會怪你。

見到公司里任何人，包括打掃衛生的員工，都對他們微笑一下，

并真誠地問候："XXX,你好"，這樣，你在公司里的地位就

會越來越高。

港給￡板耘頁算或者是時間支配時，將最終的結果再乘以120%,

調整有關的數據后再報上去。

假如有必要必需訓斥或指責某一個部下時，先關切以下他個人或

家庭里的事情以后，再起先訓斥或指責。

對于公司的業務骨干或者是重要部門的干部，在發放節日慰問品

時，最好派人送到家里，既使很不起眼的東西。

工作可能是死的，但人確定是活的，所以，做任何一件事情，假

如可以，想一想：假如我是老板，我會怎樣做，或者會要求別人

怎樣做？

“好馬配好鞍”，若覺得自己至少不是一匹壞馬，名牌高檔不要

求，但是干凈清爽的頭發、得體整齊的穿著則很重要。

FTF公理（二）

想想怎么搜集信息，須要哪些信息，比思索如何賺錢更重要。

要求自己遇事多考慮3分鐘，你會比看上去的樣子更成熟。

細微環節是這樣一種東西，輕視它必受懲處，過分重視它又干不

了大事。

很多人說對事不對人。人和事怎么分得開呢？

發言原則：假如你沒有把握有條理地表述一件事，就不要開口。

假如有人告知你，有單生意錢很賺，你聽后越快忘掉越好一一世

上沒有一分錢是簡潔掙的。要吃餡餅自己做。

神話是謊言的翻版。

打斷別人說話和抽煙是兩種普遍的陋俗。

人際關系是一個變數，其表現有如不穩定的化學反應，特別脆弱。

勸告別人比登天還難。緣由在于：信任自己是對的，乃人的意識

中根深蒂固的信念。

透徹和啰嗦有區分嗎？

你每天的狀態其實上班的路上已定了調。

被別人背后爭論無人可以例外。想想看，連神都不能幸免，你就

會心平氣和了。

步履越輕，心機越深。

當大家都不問為什么時，你的公司確定出了大問題。

信用，就是你在人生銀行的存款。當你將要作出承諾時，切記：

千萬不要透支。

好馬不吃回頭草，說的其實是面子問題。要問：好馬為什么不吃

回頭草？

甲：沒有幻想怎么生活？乙：沒有生活哪來幻想？

你能說誰正確呢，這就是主義和現實主義的區分。

想一想，你知道主要客戶的生日嗎？不知道的話，說明你的業務

還不志向。

什么叫決策？就是在兩難之間作出選擇。

發薪要準時。假如遇到休息日，就提前一天發。要知道，有人正

等著錢救急，而且那是他應得的。

不要聘請時高喊以人為本，職員離開公司時就以錢為本。

當老總滿天飛的時候，腫起來的是心態。

激勵、贊揚恒久比打擊、指責有效。

今日正確，明天正確，后天還正確一一這樣的人是神，應當呆在

神呆的地方。

不懂就問。學問，意指學會問。

你四周拍馬屁的人多了，是你有問題，而不是別人。

過分寧靜和過分熱鬧的公司一樣不妥。

確定不要希望看管理書籍能提高管理水平。要知道，世上有一半

的書是笨人寫給笨人看的。

好記性不如爛筆頭，確定有道理。

少數人常常被證明是對的，緣由在于多數人不仔細。

辦公室有時不是用來辦公的，明白這一點你會聰慧起來。

正確的廢話，是升遷的資本。

危機的定義是：趁你不留意時積累的災難。

唯恐沒有人能說出開會起源于何時。但是有一點是確定的：假如

開會時只聽見一個聲音，那就不是開會，是上課。

不要隨意欠同事的錢，哪怕是一塊錢。

聽到沒時間、沒問題之類的話時，通常要反過來聽。

當你為自己所賺的利澗竊喜時，有否聽見隔壁正有人大筆？！

庸才、蠢才和英才都是人才。所以，他們沒有固定的區分。事實

如此。

從辦公室的窗戶向外看一下吧。假如天空的湛藍還能引起你無限

的遐想，說明你還沒有淪為都市的奴隸。

常聽人說，沒有壓力就沒有動力。把向前的力和向下的力混為一

淡，風馬牛不相及。

真的，千萬別把老板當回事。多數高高在上的老板都是有錢的笨

蛋，你會做得比他們更好。

當你對別人的成功眼熱時，應反躬自問：我想干什么？我能干什

么？我應怎樣干？

沒有目標等于慮度光明。

5、FTF培訓個人素養培訓參考資料

第一單元職業素養

其次單元學問修養

第三單元實力

第四單元謀略

第五單元領導權力

第六單元管理方法與技巧

第七單元工作檢測

第八單元時間管理

第九單元業務管理

第十單元談判實力與技巧

第十一單元會議手冊

第十二單元公關藝術

第十三單元弊病診治

第一單元職業素養

第一章個人魅力

影響力的社會心理依據/權力性影響力/非權力性

一、風流人物

影響力/人格性影響力/榜樣行為影響力/權力性影

的影響力響力與非權力性影響力的區分與聯系

二、魅力法則品行魅力法則/學問素養法則/雄辯致勝法則

葉卡特琳娜和羅斯福的法寶：樹立民眾須要的形象

三、形象設計/尼赫魯品質優良，魅力四射/肯尼迪巧造政治輿

論，大搞形象表演/福特自嘲，愛護形象

2.其次章心理分析

氣質特征具體分析/性格類型自我分析/頭腦體

操?自我診斷/弗洛伊德精神分析/自我表現性格

一、特性心

分析/欲望階段心理分析/愛憎擴散效果分析/“X、

理分析

Y”理論分析/誘導理論的分析/亞賓豪記憶分析/首

尾效果的分析/喬哈利智能分析

|管理二元論分析/TA溝通分析/溝通動機分析/共鳴理

二、溝通心

解分析/認知協調分析/人際錯覺分析/溝通距離分析

理分析|/無聲語言分析

三、集團心內部規范分析/集團凝合分析/集團成熟分析/集團合

理分析作分析

3.第三章心理完善

自我確定的含義/自我確定的表達方法/自我確定運

一、訓練自信

用時機/堅決者特質/懦弱者特質/頭腦體操?自我訓

念理

練

規劃與目標/規劃的重要性與急迫性/帕累托原理/一

二、規劃目標

般查核表/特定查核表/掛圖或日志/腦力激活與角色

心理

扮演情景模擬/*頭腦體操?規化目標：造新橋

防衛心理的產生/防衛機構的功用/自我防衛的缺陷/

三、去除防衛

如何減低防衛/*頭腦體操?消除防衛：跟潛意識密

心理

談

四、把握心情理念與心情/常見的非理性想法/理性思索的內涵/*

心理頭腦體操?把握心情訓練：打擊魔鬼

五、強化溝通語言溝通三要素/“我”信息的溝通/*頭腦體操?強1

心理化溝通訓煉

六、有限溝通溝通和有效的溝通/溝通在技巧上的分類/溝通技巧

的心理模式/*頭腦體操?有限溝通訓練：心事誰人知

4.第四章角色轉換

一、管理者人生功

諫用表生命的藍圖/時間支配/一日之計

自我教化/體力?智力?精力/將體能轉化為智

二、人生自我建筑

能/支配潛意識/自我訓練/我做得到

培育探究的心/目的是什么/到別的領域看一看

/找更多的資料/有時可能會找到與目的物迥然

三、人生第一角色

不同的資料/不要忽視“天經地義”的事物/打

——探險家

倒龍吧/遭受障礙正是跳脫樊籠嗎/留意隨身

攜帶的資料/寫下來/探險家的責任

適當地加工/身旁的藝術家/想象一一假如這么

四、人生其次角色做，結果將會如何/翻譯一一由反方向視察事物

——藝術家/產生關聯一一把不同的意念連接起來/消退

一一忽視規則/什么是藝術家

這個構想是“原來如此”還是“嗯”/這個構

想是否存在任何錯誤/假如失敗，會變成如何/

五、人生第三角色

我正在想什么/我的預設符合現實嗎/我右文化

_一法官

上的偏見嗎/為何我的推斷力變得遲純/意志的

確定/法官擔負的責任

六、人生第四角色從“假如會如何”移向“現實”/如獅子般的

一一戰士雄心/強化戰士的盾/耐性地努力/戰士的角色

5.第五章思想觀念

?、現代觀戰略觀念/科學決策觀念/緊迫感、危機感和必勝信念相

念統一的觀念/時效觀念/信息觀念

二、管理學

將來管理學的發展/管理專業化的趨勢

展望

6.第六章健康體魄

一、什么是身體素體力因素/心理健康

養

二、健康才是第一身體素養與事業/身體素養與領導形象/舞臺形

位的資本象和身體素養的“兩難”選擇

三、健康與養生運動與健康/精神與健康/環境與健康

你對于自己的健康管理得怎么樣/工作時的行

為測驗/測驗：我有哪些有害的習慣/照看自己

四、自我健身/每天爬五十級樓梯/簡潔的例行運動/放松自

己/冥想/發展健康的心理/照看自己/愉快一下

/自言自語

7.第七章自我管理

管理者九項原則/管理者特征說明/管理者五大功能/

一、自我教化

管理者憲章制度/管理者錯誤種種/管理者必備常識/

內容

管理者E常評判/自我相識

二、自我超越

自我激勵/自我解脫/自我改進/自我完善理念

藝術

三、自我改善主動行動/提高干勁/專業意識/自我勉勵/敬業精神/

理念品質管理

其次單元學問修養

第一章經濟學問

現代企業制度/管理經濟學：企業管理與市場機制的經

濟分析/管理經濟學與傳統經濟學的關系/管理經濟

一、經濟學學與決策學的關系/管理經濟學與企業管理學的關系/

學問市場供求及其運行機制/需求法則/需求函數/需求曲

線/需求關系特征/供應法則/供應曲線/市場均衡、短

缺與過剩/'市場功能

需求函數理論公式/需求曲線理淪/需求函數與需求曲

線的關系/需求價格彈性/彈性需求、單一需求與非彈

二、需求分性需求/彈性極端狀況/價格彈性、邊際收入與總收入

析與估計之間的關系/價格彈性的確定因素/價格彈性的某些用

途/需求的收入彈性/需求的交叉彈性/閱歷需求函數

的量度/試驗室試驗法/采訪法/市場試驗法/需求彈性

統計法

（一）投入要素的最優組合：單一可變投入要素的最優

利用/總產量、平均產量和邊際產量的相互關系/邊際

收益遞減規律/生產的三個階段/單一可變投入要素最

優投入量的確定/多種投入要素的最優組合/等產量曲

線的性質卻類型/等成本曲線及其性質/最優投入要素

組合的確定/價格變動對投入要素最優組合的影響/生

產擴展線/規模對收益的關系/規模收益的三種類型/

三、生產決影響規模收益的因素/規模收益類型的判定/科布一道

策分析格拉斯生產函數/生產函數和技術進步/西方經濟學關

于技術進步的概念/生產率指標和技術進步速度的測

定/技術進步在產量增長中所起作用的測定

（二）產品的最優組合:產品產量最優組合決策的理論

方法/產品轉換曲線/等收入曲線/產品產量最優組合

決策的好用方法一一線性規劃法/應用線性規劃法來

確定企業產品產量的最優組合范例

四、風險決決策樹方法/計算機模擬/極大微小決策準則/微小極

策分析大缺憾決策準則

成本的理論分析/外顯成本與內含成本/供分析決策用

的增量成本與沉沒成本/成本函數/短期成本與長期成

五、成本利

本/固定成本和變動成本/損益平衡分析/損益平衡分

潤分析

析的案例/損益平衡分析的局限性/貢獻利潤分析/成

本估計

完全競爭的市場結構/完全競爭條件下，企業的短期產

量決策/完全競爭條件下，企業的短期供應曲線/完全

六、市場結

競爭條件下，企業的長期均衡/行業的長期供應曲線/

構與企業行

完全壟斷的市場結構/完全壟斷條件下，企業的價格和

為

產量決策/壟斷性競爭的特征/壟斷性競爭條件下，企

業的價格前產量決策

其次章管理學問

管理的定義/管理的基本特征/管理的“載

體”一一組織/管理的任務、職能、層次/管理的核

一、管理的概念

心是處理各種人際關系/管理者的角色/管理的科

學性/管理的藝術性

二、管理學的特管理學的特點/管理的內容和范圍/學習管理的重

點和內容要性

三、用系統方法

學習和探討管

1理學

早期管理活動或實踐階段/早期管理思想的萌芽階

段/管理理論形成階段/早期的管理活動和管理思

四、管理學發展

想/中世紀的管理實踐與管理思想/管理學理論的

史概述

萌芽/有關管理職能、原則方面/有關具體的管理技

術和方法方面

美國出現“管理運動”的必定性及其意義/泰羅與

“科學管理”理論/“科學管理”理論的主要內容

五、管理學的產/“科學管理”理論的其他代表人物/法約爾及其

生與形成管理理論/韋伯志向的行政組織體系理論/巴納德

的自覺協作活動系統/雨果?孟斯特伯格的心理學

與工業效率/梅約及其霍桑試驗/行為科學

運籌學/系統分析/決策科學化/社會合作系統學派

/閱歷或案例學派/社會技術系統學派/人際關系行

六、管理科學理

為學派/群體行為學派/決策理論學派/溝通（信息）

論

中心學派/系統管理理論/權變管理理論/現代管理

理論的新突破

第三章科技學問

電子計算機技術/半導體技術/激光技術與光導纖

一、現代科技學

維通訊/空間科學/遙感技術/海洋開發技術/材料

問簡介

科學/能源科學/環境科學/信息論/限制論/系統論

二、現代科技的高科技時代面臨的新課題/“信息高速馬路”對挑

挑戰戰/高科技時代從觀念到行為須要轉變

第四章交往禮儀

正式介紹/北正式介紹/自我介紹/在介紹時如何應對/用

一、介紹

好交際的稱呼/怎樣避開稱呼的“張冠李戴”

二、交談交談的話題/交談的技巧/交談的禮節

會見技巧/說話的姿態/說話的禁忌/說話的素材/說話的

三、會見

稱呼與話題

第三單元工作實力

第一章實力素養

提高領導工作的效率/有助于樹立威望，贏得更多的

一、實力素養

支持者/削減工作中的沖突和阻力/增加社會效益和

的作用

經濟效益

縱橫揮闔的統帥實力百折不決的意志實力/見機行

二、實力素養事的行為實力/游刃有余的協調實力/左右逢源

的構成的語言表達實力/扎實全面的技術實力/不斷進取的

創新實力

三、實力素養在實踐中增長才能/在競爭和自我否定中增長才能/

的熬煉與培育開拓型人才的素養特征

其次章語言實力

說話的秘訣/說話的技巧/說話的實力/說話的藝術/說話的難點

第三章戰略決策實力

一、企業經營戰略的概

經營戰略的概念/經營戰略的特點

念及其產生

規定組織的使命/制定方針/長期目標和短

二、戰略管理過程

期目標

三、競爭戰略

印辛維姓濘麻△垢學會正確地提出問題/問題的抽象過程/關

四、關鍵性問感分析鍵問題圖的運用

剖析市場/找出成功者和失敗者之間的差別

五、關鍵因素分析

/僅確定成功的關鍵因素還不夠

第四章應變與危機處理實力

一、與突發事務突發事務/突發事務的實質/百事可樂的“針頭事

和危機務”/突發事務一一危機的先兆

二、應變藝術與一萬個電燈泡的賭注一一商戰危機/處理突發事

領導乞術務的方法與2術

例外管理與意料之中的常例/突發事務出乎意料

三、意料之中與

的緣由/突發事務二機遇/“要快速查明緣

意料之外由，，—一處理突發事務的誤區種種

致人死亡的“安眠藥事務”/吃兒片退燒藥只能

四、緩解沖突，

消退“發燒”癥狀/精確找到突發危機癥結/化害

變害為利

為利之術

心理因素一一處理突發事務的基礎/避開對西蒙

五、處理突發事

二原則的誤會和誤用/明知是虎穴，也要往里跳

務的原則

——處理突發事務要敢于冒風險

電子專家任總經理的電子公司倒閉析因一一什么

是“內行”領導/社會學家在法國“走紅”

六、領導藝術與領導藝術的貧乏/高尚+“破壞今日”+“T”型學

應變未親問結構：特有素養/強生公司：妥當處理“泰萊諾

爾”中毒事務/聯合碳化物公司：面對“博帕爾慘

案”/“寶瑩”牌洗衣粉：危機的妥當處理

第五章用人實力

“不同于科學家、藝術家”一一領導行為與目標

一、目標靠別人

聯系的間接性/“斗爭靠武器來打，但贏得斗爭則

來實現

靠人”/摩托羅拉總裁辭職之后

二、“動員支

持”一一普遍適丹尼斯：“使人接受遠景目標”/動員形式顯神通

用的原則

傳統的政治動員/傳統的欺瞞性動員/現代的激勵

三、普遍原則與

動員/目標激勵/評判激勵/榜樣激勵/榮譽激勵/

特殊手段一一動

逆反激勵/許諾激勵/物質激勵/激勵中的胡蘿卜

員手段種種

與大棒

四、“誰贏得智

“要么創新，要么死亡”/枯萎的“蘋果”一一創

力誰就是成功

新與保守

者”

五、產出大于投

吉爾福特：人有不同的創建力/創建與風險

入的隱私

第六章信息處理實力

信息收集的基本原則/收集動機/系統整理/收集支配

一、信息收集

/收集原則

二、信息收集

信息收集的目的/信息收集的特征/信息整理的技術

要術

三、信息收集人事資料收集技巧/雜志資料收集技巧/書籍資料收

技巧集技巧

四、信息整理袋式擋案整理技巧/文件資料整理技巧/電子資料整

技巧理技巧/照片資料整理技巧/人物資料整理技巧

第四單元經理的謀略

第一章經理領導哲學

一、經理領導柏拉圖的志向國/《圣經》的故事和管理科學/管理

哲學科學和領導哲學

二、經理領導

價值優先及價值審查/情感分析及情感限制/經理思

哲學的探討

維方式/經理的人際關系

對象和功能

三、經理與客人類共有一個自然界/人類社會趨向一體化/領導與

體世界協作/指導與監督

四、遠期與近

目標及其價值/遠期目標與近期目標

期目標

五、局部與整

先從實例說起/局部與整體的關系

體

其次章經理價值理論

一、經理領導行為與價經理領導活動的正負面價值/獨裁、折衷與

值放任自流

邑”行為時空變換黑格爾的名言/時間空間阻隔

三、意愿與目標的價值“斯芬克司之謎”/從建教堂看愿望與事實

關系的沖突

第三章經理主觀意識

一、理性與理性主泰羅科學管埋中的埋性主義/埋性主義與韋伯

義的科學層次理論

二、人性與人道主

義

三、先驗主義的影韋伯論宗教信仰/意識形態中的志向主義和自

響由主義

第四章經理思維方法

一、就事論事孔德的實證主義/實證方法的具體內容

假說及假說方法/假說的運用/運用假說方法的

二、從推理到求知

具體步驟和原則

三、揣測與反對波普爾的證偽與試錯法/試錯法的具體運作

四、下棋的學問博弈論和博弈方法/博弈方法的基本步驟

五、創建性思維的

創建性思維的含義及特征/創建性思維的作用

特點

六、創建性思維的

非理性因素/閱歷因素

激發

七、創建性思維實邏輯思維和創建/聯想、想象與創建/直覺、靈感

力的表現與創建

八、不能逾矩

獨立性原則/求異性原則/跳動性原則/實踐性原

創建性思維的規

則

則

九、創建性思維的相關法/正向思維法/反向思維法/轉向法/放松

竅門法

克雷探討公司：創新思維是企業發展的動力/麥

十、創建性思維典

當勞公司：老“題目”新貢獻/通用汽車公司：

范

新環境和新戰略

第五章經理現代謀略

一、謀略思維的從馬島之戰和戴高樂的聲明看謀略思維/謀略思

真面目維方法的構成和實質

二、謀略思維起謀略起點：競爭、對抗/競爭、對抗的特點/解決

點競爭和對抗的幾種謀略思維方式

三、謀略思維的謀略思維的主體條件/謀略思維的基本特征/謀略

功能思維的功能

費爾：四項大決策/李維公司：點紗成金/大榮百

貨公司：顧客至上/吉列公司：不斷進取/盛田昭

夫:奇異的“U”形線/賈尼尼：危機關頭顯身手/

四、現代成功謀威爾遜：先聲奪人/波音公司：金蟬脫殼/奧納西

略思維典范斯：乘間擊瑕/日立公司：當機立斷/德國大眾汽

車公司：一反常規/斯洛羅伯公司：適時調整/成

功企業的大膽下注/派克公司：借尸還魂/戈蘇塔:

大筑債臺，負債經營

第五單元經理領導權力

第一章經理權力運用

領導權力的含義/領導權力的特征/權力運用條件

一、權力運用原

/權力運用的一般原則/影響權力運用效果的因素

則

/權力運用技巧

如何在企業中找尋“無”/如何創建運氣/重新考

慮該怎樣做/利用時間創建權力/接受額外的任務

/駕馭主動/創建權威的氣氛/創建自己的傳奇/表

現特性和權力/適度的距離感/成為主宰/強調自

己的雙威/以攻為守/強制的必要與風險/怎樣運

一、好用權力操用強制力/力氣對抗/借力使力/嘉獎展示權力/象

作竅門征性嘉獎/象征物、運氣和權力/勞有所獲/傾聽是

金/提高警覺/建立自己的資料庫/有效的假象手

法/在自己的領地上作戰/派系斗爭中的平衡/外

交家的手法/當屬下的外交藝術/危急的責任承攬

/重復的力氣/如何處理睬議/說最終一句話的人

其次章經理施控與被控

一、權力的被控方式權力制約/場力限制/信息限制

二、限制下屬權力的方

權力制約方法/場力限制方法

法與藝術

三、權力安排的含義及

權力安排的含義/權力安排的意義

其意義

金字塔式/職能式/直線職能式/矩陣式/

四、權力安排的方式

關聯分權式/授權

職權一樣、責權對等原則/層級分明、權

五、權力安排的原則責明確原則/安排適度、系統優化原則/擇

人任事、量才授賢原則

第三章經理權力管理

一、權力管理的

必要性

二、權力管理的實質上的制約一保證性/管理中的相對一確定性

基本特點/組織上的系統一一互動性/分層次管理的原則

要留意行使權力的主客觀條件/要分析權力行使

三、權力管理的的動機和效果/要建立用權實績的管理檔案/強

方法與藝術化管理手段的可操作性，加“管權”與“管人”

結合起來

川A礎蟀用的合理的授權：實現領導目標的須要/合理的授權:

晦品最滿足下級的自感/合理的授權：提高領導效率的

王要件須要我歸屬

口頭授權與書面授權/隨機授權與支配授權/個

五、授權的類型人授權與集體授權/長期授權與短期授權/逐級

授權與越級授權

六、授權的程序細分責任/授予權力/監督檢查

堀用的盾刖適當原則/可控原則/帶責原則/信任原則/整體

七P、授權的原則原則/考績原則

要選好“受權者”/要謹防“反授權”/要防止

八、授權應留意

授權失衡、失控/要防止“棄權”的現象，把握

的問題

必要的權力/要“因事擇人，視能授權”

九、“越權”的不該確定的問題，擅自確定/不該管的事情，插

表現手管理/不該執行的任務，越俎代皰

十、“越權”的有害于工作的正常秩序/有害于調動主動性/有

危害害于團結/有害于本職工作的完成

卜一、防止“越明確職責范圍/進行一級管理一級的教化/為下

權”的方法與之屬排憂解難

術

十二、訂正下屬

先表揚后指責/維持現狀，下不為例/因勢利導,

“越權”的方法

訂正錯誤

與藝術

十三、防止和克

服自己“越權”與“越權”有關的問題/提高權力的自控實力

的方法與藝術

第四章經理權力轉移

權力轉移是調動下屬主動性的客觀須要/權力

轉移是加強協作和信任的客觀須要/權力轉移

一、權力轉移的必

是擺脫事務主義，集中精力抓大事的客觀須要/

要性

權力轉移是彌補才能不足，發展自身“外腦”

的客觀須要

二、權力轉移的形

向上級轉移/向下級轉移

式

三、權力轉移的原有組織、有支配、有秩序、有步驟/平級轉移/'

則始終盡責/適時收回

四、權力轉移的方因事擇人，視能轉授/駕馭有效的限制方法/正

法與藝術確平衡各方面關系

第五章經理人事策劃標準

樹立經營理念/企業發展原則/確立人事政策/制定

一、人事策劃基人事管理支配/人事支配的重要性/人事管理支配

本標準的內容/制定人事管理支配的時間與程序/編寫人

事管理支配的標準/編寫人事管理支配的要點

二、人事策劃基人力資源分類法/人力需求預料法/人力供應預料

本方法法/人力資源確定法/工作分析法/職務設計激勵法

第六章經理組織管理標準

人事組織特性/人事組織功能/組織干部素

一、組織管理標準

養

二、組織結構分析企業組織結構設計圖示/企業組織結構設

計原理/企業顧問體系

三、人事管理編制標準比例定員法/崗位定員法

第七單元經理工作檢測

第一章經理職責檢測（一）

行為準則/工作看法診斷/工作行為診斷/工作支配

-＞執行工作

診斷/業務執行的自我診斷/與成員合作的自我診

分析

斷/職責合作診斷/職責履行診斷

行為準則/領導作風診斷/領導策劃診斷/領導目標

診斷/領導藝術診斷/領導風格診斷/領導魅力診斷

二、領導作風

一/領導魅力診斷二/領導魅力診斷三/領導魅力診

分析

斷四/領導協調診斷一/領導協調診斷二/領導實力

診斷一/領導實力診斷二

行為準則/溝通看法診斷/溝通方法診斷/與上司溝

通診斷/與部屬溝通診斷一/與部屬溝通診斷二/與

三、外交溝通

部屬溝通診斷三/與部屬溝通診斷四/與部屬溝通診

分析

斷五/溝通行為診斷/溝通實力診斷一/溝通實力診

斷二

四、協助上司行為準則/協助看法診斷/協助方法診斷/報告與情

分析報供應自我診斷/協助關系診斷

其次章經理職責檢測（二）