MEMS模組項目

人力資源管理手冊

XXX（集團）有限公司

目錄

一、項目基本情況...................................................3

二、崗位評價的概念.................................................5

三、進行崗位評價的基本原則.........................................7

四、崗位薪酬體系設計...............................................9

五、薪酬體系設計的前期準備工作...................................14

六、員工職業生涯規劃信息的采集...................................16

七、職業生涯規劃的內涵與特征......................................18

八、選擇企業員工培訓方法的程序...................................20

九、幾種常用培訓方法的應用........................................22

十、績效管理的職責劃分............................................31

十一、績效考評主體的分類和比較...................................34

十二、績效指標體系的設計要求...................42

十三、基于不同維度的績效考評指標設計.............................44

十四、公司簡介....................................................48

公司合并資產負債表主要數據........................................49

公司合并利潤表主要數據............................................50

十五、投資計劃....................................................50

建設投資估算表.....................................................52

建設期利息估算表...................................................53

流動資金估算表.....................................................54

總投資及構成一覽表.................................................56

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................57

十六、進度實施計劃................................................58

項目實施進度計劃一覽表............................................58

一、項目基本情況

（一）項目投資人

XXX（集團）有限公司

（二）建設地點

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準）。

（三）項目選址

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準），占地面積約

31.00畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設期限規劃12個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資13718.62萬元，其中:建設投資10309.90

萬元,占項目總投資的75.15%；建設期利息150.33萬元，占項目總投

資的1.10%；流動資金3258.39萬元，占項目總投資的23.75虬

（六）資金籌措

項目總投資13718.62萬元,根據資金籌措方案，xxx(集團)有

限公司計劃自籌資金(資本金)7582.65萬元。

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6135.97萬

,71J?

(七)經濟評價

1、項目達產年預期營業收入(SP)：29600.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：22930.52萬元。

3、項目達產年凈利潤(NP)：4883.73萬元。

4、財務內部收益率(FIRR)：28.04%。

5、全部投資回收期(Pt)；5.00年(含建設期12個月)。

6、達產年盈虧平衡點(BEP)；10088.21萬元(產值)。

(八)主要經濟技術指標

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m120667.00約31.00畝

1.1總建筑面積m138477.95容積率1.86

1.2基底面積m212813.54建筑系數62.00%

1.3投資強度萬元/畝324.06

2總投資萬元13718.62

2.1建設投資萬元10309.90

2.1.1工程費用萬元9079.78

2.1.2工程建設其他費用萬元1014.11

2.1.3慎備費萬元216.01

2.2建設期利息萬元150.33

2.3流動資金萬元3258.39

3資金籌措萬元13718,62

3.1自籌資金萬元7582.65

3.2限行貸款萬元6135.97

4營業收入萬元29600.00正常運營年份

5總成本費用萬元2293652

■”

6利潤總額萬元6511.64

■”

7凈利潤萬元4883.73

8所得稅萬元1627.91?F

9增值稅萬元1315.29N”

1**

10稅金及附加萬元157.84

“99

II納稅總額萬元3101.04

919

12工業增加值萬元10277.55

13盈虧平衡點萬元10088.21產值

14回收期年5.00含建設期12個月

15財務內部收益率28.04%所得稅后

16財務凈現值萬元11132.35所得稅后

二、崗位評價的概念

崗位評價是在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位

工作任務的繁簡難易程度、責任權限的大小、所需的資格條件以及勞

動環境等方面所進行的測量和評價，并利用評價結果對企業中各種崗

位的相對價值作出評定，以此作為薪酬管理的重要依據。崗位評價的

實質是將崗位價值、崗位承擔者的貢獻與工資報酬有機結合起來，通

過對崗位價值的量化和比較來確定企業薪酬等級結構的過程。

崗位評價是評定崗位的相對價值，確定崗位等級，以確定薪酬等

級的依據。因此，崗位評價是崗位分析的邏輯結果c崗位分析主要包

括崗位描述和崗位規范兩個方面的內容，而崗位評價是在前面兩個環

節的基礎上進行的，其根本目的是衡量崗位的相對價值，為確定薪酬

結構、等級和實現薪酬內部公平性提供依據。要把握崗位評價的概念,

需從以下三個角度進行理解。

1、崗位評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現有的

人員。以“員工”為對象的衡量、評價，屬于人事考核或員工素質測

評的范疇而崗位評價雖然也會涉及崗位員工，但它是以崗位員工的工

作活動為對象所進行的評價。崗位的“事”和“物”是客觀存在的，

是企事業單位生產或工作的重要組成部分。

2、崗位評價是對企事業單位各類崗位的相對價值進行衡量的過程。

在崗位評價的過程中，根據預先規定的衡量標準，對崗位的主要影響

因素逐進行評價，由此得出各個崗位的價值量。

3、崗位評價是對同類天同層級崗位的相對價值衡量評比的過程。

崗位評價的最后結果不但為崗位的分類分級提供了前提，也為企事業

單位構建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基礎Q

三、進行崗位評價的基本原則

崗位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是

說，這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多

學科的專業技術知識，牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工

作的順利開展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實

施中應該注意遵守以下原則。

（一）系統原則

系統，就是由相互作用和相互依賴的若干既有區別又相互依存的

要素的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統，

而子系統本身又從屬于一個更大的系統。系統的基本特征是整體性、

目的性、相關性、環境適應性。崗位評價是一項系統工程，從整個評

價系統來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法和數據處理等若

千個系統構成。這些子系統相互聯系、相互銜接、相互制約，從而構

成具有特定功能的有機整體。

（二）實用性原則

崗位評價必須從目前企業生產和管理的實際出發，選擇能促進企

業生產和管理工作發展的評級因素。尤其要選擇目前企業人力資源管

理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業勞動管理

實踐，特別是企業勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作,

以提高崗位評價的應用價值。

（三）標準化原則

標準化是現代科學管理的重要手段，是現代企業勞動人事管理的

基礎標準化的作用在于能統一技術要求、保證工作質量、提高工作效

率和減少勞動成本。顯然，為了保證評價工作的規范化和評價結果的

可比性，提高評價工作的科學性和工作效率，崗位評價也必須采用標

準化。崗位評價的標準化就是對衡量勞動者所耗費勞動大小的依據以

及崗位評價的技術方法、特定的程序或形式作出統一規定，在規定范

圍內作為評價工作中共同遵守的準則和依據。崗位評價的標準化具體

表現在評價指標的統一性、各評價指標的統一評價標準、評價技術方

法的統一規定和數據處理的統一程序等方面。

（四）能級對應原則

在管理系統中，各種管理功能是不相同的。根據管理功能把管理

系統分成級別，把相應的管理內容和管理者分配到用應的級別中去，

各日其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則c一個崗位能級的

大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重

等因素決定的。功能大的崗位，能級就高。

一般來說，一個組織或單位中，管理能級層次必須具有穩定的組

織形態。對于任何一個完整的管理系統而言，一般可分為四個層次，

即決策層管理層、執行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且

標志著四大能級差異。同時，不同能級對應不同的權力、物質利益和

精神榮譽，而且這種對應是一種動態的能級對應。只有這樣，才能獲

得最佳的管理效率和效益。

四、崗位薪酬體系設計

崗位薪酬體系是根據每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過

市場薪酬調查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想

是：不同的崗位有不同的相對價值，相對價值越高的崗位對企業的貢

獻就越大，因而就應該獲得較高的報酬。實行崗位薪酬體系的企業，

要求崗位說明書清楚明晰、組織環境穩定、工作對象比較固定。設計

崗位薪酬體系的關鍵在于科學合理地確定能夠反映崗位相對價值的因

素、指標和權重，并對每個崗位所包含的價值進行客觀評價

可見，崗位薪酬體系以崗位評價為基礎。這種薪酬體系的優點非

常明顯：不僅容易實現同崗同薪，凸顯公平性，也便于按崗位進行系

統管理，管理成本較低。當然，這種崗位薪酬體系也為員工的發展規

劃出一條清晰的路線，從一定意義上來講，也有助于員工的發展。但

是，這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征，

所以，也容易錯誤地引導員工盲目追求崗位的晉升，從而影響員工個

入職業生涯的發展。特別是那些技術類的員工，一旦達到一定的崗位,

就再也沒有上升的空間了。這種薪酬體系的不足還表現在另外兩個方

面：一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視同崗位可能存在的績效

差異，可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性；二是崗位薪酬體系

屬于高穩定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，

但它缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性

崗位薪酬與組織結構、崗位設置、崗位特征密切相連，實質上是一種

等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每個崗位所要求的知識、技能以及

職責等因素的價值進行評估，根據評估結果將崗位分成不同的薪酬等

級，每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位，再經過市場薪酬

調查來確定適合本企業的薪酬水平，按職位的權重對應不同的薪酬等

級，從而形成“薪酬金字塔"O這種薪酬體系的設計要以企業戰略為

導向，以符合國家法律規定為底線要求，力求在形式上體現內部公平

性和外部公平性、在效果上體現對外的競爭性和對內的激勵性。一般

來說，崗位薪酬體系的設計包括八個步驟。

1、環境分析。環境分析就是要通過調查分析，了解企業所處內外

環境的現狀和發展趨勢，它是薪酬設計的前提和基礎。環境分析是一

項復雜而重要的工作Q說它復雜是因為企業所處的環境非常復雜，不

僅包括經濟社會生活水平、國家政治法律、產業政策、勞動力供求、

失業率等因素構成的外部環境，還包括企業的性質、規模、發展階段、

企業文化、組織結構、工作特征、員工素質等因素構成的內部環境。

而且，每一種環境因素又處于一種動態的發展過程之中。這就要求企

業不僅要清楚這些環境因素的現實狀況，還要根據各自變化的規律對

其未來的情況作出準確預測。環境分析是崗位薪酬體系設計的首要步

驟，它為后面幾個步驟提供了重要的基礎性材料，所以環境分析的質

量直接影響到薪酬策略的選擇、工作分析以及崗位評價等重要過程的

工作質量。一個好的薪酬體系必須表現出與環境之間的動態適應性所

以，環境分析關系到企業薪酬目標的實現。尤其對于那些處在創業期

的企業，能否準確分析和預測環境，不僅關系到能否吸引和留住人才,

更決定著企業的發展命運。

2、確定薪酬策略。薪酬策略是有關薪酬分配的原則、標準和有關

薪酬總體水平的政策、策略。在對組織環境進行系統分析的基礎上，

通過對薪酬體系設計的必要性和可行性、激勵重點向設計目標的分析

論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業的實際情況和企業戰略的要求。

3、崗位分析。崗位分析是全面了解某一特定工作的任務、責任、

權限、任職資格、工作流程等相關信息，并對其進行詳細說明與規范

的過程，是人力資源管理最基礎的活動之一，能為招聘、培訓、績效

考核、薪酬設計提供依據。崗位分析一般通過問卷調查法、參與法、

觀察法、訪談法、關鍵事件法、工作日志法等獲取殂關崗位信息，并

據此編制包含該崗位基本信息、工作環境、任職資格等內容的崗位說

明書，從而為確定每個崗位的相對價值提供重要的依據。

4、崗位評價。崗位評價就是在通過工作分析獲取相關崗位信息的

基礎上，對不同崗位工作的難易程度、職權大小、任職資格高低、工

作環境優劣、創造價值多少等進行比較，確定其相對價值的過程。在

薪酬體系設計中，崗位評價可使特定崗位的相對價值得以公示，為薪

酬等級的劃分建立基礎，體現薪酬分配的公平性原則。另外，通過崗

位評價可以明確不同崗位的等級、所屬系統以及各個崗位之間的聯系,

確定各個崗位的地位和作用，形成組織崗位結構。常用的崗位評價方

法有排序法、歸類法、因素比較法、計點法、海氏評估法等。

5、崗位等級劃分。通過崗位評價，企業可以得出組織不同崗位的

價值的大小，從而為組織確定崗位結構奠定基礎。崗位結構設計的一

個重要方面就是崗位等級劃分。等級劃分的數目受組織的規模和工作

性質的影響，沒有絕對的標準。一般來說，等級數目少，薪酬寬度大,

員工晉升慢，激勵效果差；等級數目多，崗位層次多，管理成本就會

增加。可見，薪酬等級與組織結構密切相關。薪酬等級的確定必須考

慮紐織的結構因素Q寬帶薪酬就是種與企業組織扁平化相適應的薪酬

模式。

6、市場薪酬調查。如果說崗位評價解決了薪酬內部公平性問題，

那么外部競爭性就需要通過市場薪酬調查來解決。市場薪酬調查主要

就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關于薪酬分配的意見、建議,

來確定或者調整企業的整體薪酬水平、薪酬結構、各具體崗位薪酬水

平的過程。市場薪酬調查已成為企業薪酬戰略實施的有效工具。通過

調查，企業更加明確薪酬的發展趨勢，不斷調整和優化薪酬結構和水

平，以提高企業薪酬的競爭力和員工的滿意度。

7、確定薪酬結構與水立。市場薪酬調查的目的就是為企業確定薪

酬結構和薪酬水平提供參考。薪酬結構是薪酬體系的骨架，有廣義和

狹義之分。狹義的薪酬結構是指同一組織內部不同崗位薪酬水平的對

比關系，廣義的薪酬結構還包括不同薪酬形式在薪酬總額中的比例關

系，如基本薪酬與可變薪酬、福利薪酬之間的不同薪酬組合。薪酬水

平是指組織整體平均薪酬水平包括各部門、各崗位薪酬在市場薪酬中

的位置。

8、實施與反饋。薪酬體系設計完成之后，必須制度化、標準化,

成為企業薪酬管理制度，然后通過實施才能實現薪酬的戰略及目標。

在正式實施之前，企業要對將要實施的薪酬結構、水平、形式進行必

要的宣傳，并且注重和員工特別是中層人員進行有效溝通，以廣泛征

求意見，為薪酬制度的實施做好充分準備。

五、薪酬體系設計的前期準備工作

（一）明確企業的價值觀和經營理念

企業價值觀和經營理念統帥企業的全局，指導企業經營管理的諸

多方面，對企業薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主

要的是企業對薪酬作用、意義的認知，它要通過薪酬形式向全體員工

傳遞信息和指引，同時薪酬也反映企業對員工特征、本性和價值的認

知程度。例如，企業的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則

是拉大同等級薪酬差距，就是與企業價值觀背道而馳；企業的價值觀

是迅速擴張、人才引進，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場

中上等水平；企業價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金

與銷售業績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時宜。

（二）明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求

企業薪酬管理的目的是實現企業戰略。為了使薪酬管理成為實現

企業戰略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業戰略為導向,

應該掌握企業戰略規劃的以下內容Q

1、企業的戰略目標，即企業在行業中的角色定位、財務目標、產

品的市場定位等。

2、企業實現戰略目標應具備的和已具備的關鍵成功因素。

3、具體實現戰略的計劃和措施

4、對企業實現戰略有重要驅動力的資源（人、財、物）明確實現

企業戰略時需要的核心競爭能力。

5、根據企業戰略，確定激勵員工具備企業需要的核心競爭能力的

方法論，確定員工實現戰略、激勵員工產生最大績效的方法論。

（三）掌握企業生產經營特點和員工特點

企業生產經營特點和員工特點也影響企業薪酬管理。如果企業是

勞動密集型企業，如物業公司等，大多數員工是生產工人，每個工人

的工作業績不受其他人的影響，可以采用量化的指標來考核。工作業

績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業薪酬管理的原則將是主

要以員工的生產業績（生產量、生產值或生產質量）決定其薪酬。如

果企業是知識密集性企業，如咨詢公司，員工大都是高素質的人才，

對于企業來說員工所承擔的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的

是員工能力的大小，如果員工能力強且在業內非常知名，則會給企業

帶來更多的收益，這些企業在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引

高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。

（四）掌握企業的財力狀況

根據企業戰略目標、企業價值觀等方面的總方針和總要求，從企

業財務實力的狀況出發，合理確定企業員工的薪酬水平。

采用什么樣的薪酬水平，不僅要根據薪酬市場調查的結果，明確

把握不同地區、同業同類或者不同行業同類崗位薪酬的市場總水平，

還要充分分析各類崗位的實際價值，最終決定企業某類崗位薪酬水平

的定位。

（五）明確掌握企業勞動力供給與需求關系

企業要了解所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性。如果供大于

求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（六）明確掌握競爭對手人工成本的狀況

為了保持產品的市場競爭力，企業應進行成本與收益的比較，通

過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業的薪酬水平。

六、員工職業生涯規劃信息的采集

企業員工職業生涯規劃的制定與管理，需要采集兩個方面的信息。

（一）收集企業發展的各種相關信息

首先，應當收集企業整體發展戰略規劃的目標任務的信息，特別

是人力資源管理活動方面的各種信息。組織方面的這些信息都與員工

職業生涯規劃和管理活動存在著密切的關系。例如，企業未來五年和

十年內人力資源戰略發展規劃的主要方向、目標和任務，企業在以后

五年乃至更長的時間內將需要培養具有哪些專業特長的專門人才，企

業在中短期內亟待需要培養和補充哪些管理、技術知技能專門人才的

候選人等。

其次，需要收集企業在人力資源方面各種具體政策、制度方面的

信息如員工的基本管理制度，各類專門人才培養與選拔制度，職務升

遷、輪崗輪換制度，員工績效考評與薪酬激勵制度，以及各個時期發

布的各種公告等各種相關信息。員工獎勵與職務升遷是滿足員工物質

需求的重要手段，也是激勵員工的主要方式，并且職務升遷是員工職

業生涯規劃的主要目標之一。因此，人力資源管理部門要開辟多種升

遷渠道，包括行政管理系列、技術職務系列等，讓優秀員工均能得到

升遷的機會，享受其待遇，使其職業生涯目標得到實現，從而提高組

織的整體素質，調動員工的生產積極性、主動性和創造性。

（二）收集員工發展的各種相關信息

企業員工發展方面的信息，主要包括以下幾個方面。

1、員工基本情況。包括性別、年齡、學歷、工作經歷、訓練記錄、

任職記錄、健康狀況等。

2、員工個人發展愿望和未來規劃Q個人的職業發展愿望和長遠規

劃可以影響個人的行為和表現，它反映了一個人的價值觀、興趣、才

干和生活方式的偏好，同時也是衡量職業規劃有效性的重要標準。

3、員工職業類屬。具有職業特征的職業類屬，包括工作的對象和

內容、承擔這些工作所需要的資格和能力、通過這些工作取得的各種

報酬、在工作中建立的與其他社會部門或社會成員的聯系、職業崗位

空跳信息、職業職務晉升渠道和職位流動的速度等C

4、人事面談資料。人事面談有不同的分類，最常見的如入職面談、

績效面談、離職面談等。通過面談，可以了解員工對現任工作的滿意

度、對公司薪酬體系的看法、工作任務分配是否合理、員工對企業文

化的認同度、職業提升需求和個人發展潛力、員工家庭狀況、子女教

育情況、家庭收入和支出情況等。

5、員工綜合評價資料。員工綜合評價資料包括員工在組織中受到

的方方面面的評價，包括上下級評價、同級評價、客戶評價、績效考

核結果、員工獎懲資料等。

七、職業生涯規劃的內涵與特征

一般來講，職業生涯規劃是個人發展與組織發展相結合，對決定

一個入職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，確定一個人的

事業奮斗目標，并選擇實現這一事業目標的職業，確定相應的工作、

教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序而方向作出合理安

排。職業生涯規劃有以下特征。

1、個性化。個性化是職業生涯規劃最重要的特征。每個人在人生

發展過程中所處的環境都不盡相同，因此個人的個性、價值觀、思維

方式及行為模式也都是千差萬別的。

2、開放性。職業生涯規劃的開放性特征主要表現在：

①充分協商。企業在制定職業生涯規劃時應綜合多方面的意見，

包括企業人力資源管理部門、直接上級、職業生涯發展顧問、企業中

其他與自己相關的管理人員、家庭中的主要成員、企業外部的顧問。

②借助測評工具。除參加評價中心的正式測評外，還可以借助一

些調查表了解員工的職業價值觀、工作動機和發展愿望。

③適時調整。制定員工的職業生涯規劃并不是只需做一次就可以

一勞永逸，而是需要定期檢查職業生涯目標是否與個人因素以及外部

客觀環境（市場、技術發展、企業方向等）變化相適應，并根據檢查

結杲適時調整。

3、預期性。職業生涯規劃體現著個人對未來職業發展的一種心理

預期。根據員工個人和企業的發展變化，定期對這種心理預期進行分

析、修正，可以將心理預期作為一種積極的配合方式加以利用，從而

使個人愿望在時間和環境的變化中與企業的愿望相互適應。

八、選擇企業員工培訓方法的程序

（一）確定培訓活動的領域

企業培訓的目的和特性形成培訓目標，在具體實施培訓活動時要

劃定培訓的領域。要在這些領域中有效開展教育培訓活動，就要選擇

恰當的技巧和方法。對企業培訓的領域進行整理和分類，并把它們與

培訓課程相對照，研究并選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目

標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性

培訓方法是為了有效實現培訓目標而挑選出的手段和技法。它必

須與培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符

合垮訓對象的要求。從培訓方法與培訓內容、培訓目標的相關關系出

發，對企業培訓中的培訓方法可做如下分類

1、與事實和概念的教育培訓相適應的培訓方法，如講義法、項目

指導法、演示法、參觀等。

2、與解決問題能力的培訓相適應的培訓方法，如案例分析法、文

件分析法、課題研究法和商務游戲法等。

3、與創造性培訓相適應的培訓方法，如頭腦風暴法、形象訓練法

和等價變換的思考方法等。

4、與技能培訓相適應的培訓方法，如實習或練習、工作傳授法、

個人指導法和模擬訓練等。

5、與態度、價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法，如

面談法、集體討論法、集體決策法、角色扮演法、悟性訓練和管理方

格理論培訓等。

6、基本能力的開發方法，如自我開發的支持、集中培訓等。

(￡)根據培訓要求優選培訓方法

每一種培訓方法都有它的長處與短處，有一定的適用領域。優選

培訓方法，即選擇最優的培訓方法，也就是要選最合適的培訓方法。

優選培訓方法應考慮以下幾點要求。

1、保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選

擇。

2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。

3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分析受訓者群

體特征可使用三個參數。

(1)學員構成。在目標參數條件既定的情況下，學員構成這一參

數通過學員的職務特征、技術心理成熟度與學員個性特征三方面來影

響培訓方式的選擇。

(2)工作壓力。當企業中員工的工作壓力很大、內外部競爭激烈

時

(3)即使企業不組織集中正式培訓；員工也會為了提高自己的競

爭力而去自學此時適合采用控制力較弱的學習方式c當企業中員工的

工作壓力較小時，由于其控制力弱，員工的學習惰性往往會導致培訓

的失敗，因而此時適合正式的培訓。例如，企業在制度中對員工的職

業資格、素質標準作出硬性規定通過對員工施加制度壓力的方式來促

進企業內學習風氣的養成。

4、培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。

5、培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可能性(設備、花銷、

場地時間等)。

九、幾種常用培訓方法的應用

(一)案例分析法的操作程序

1、培訓前的準備工作。培訓者根據培訓目標和培訓對象確定培訓

課程的具體內容，并從平時積累的案例中選擇適當的案例作為研討內

容，同時制訂培訓計劃，確定培訓時間、地點。

2、培訓前的介紹工作。介紹工作包括培訓者自我介紹，案例分析

法的基本內容、特點，案例分析法應用時應注意的問題及應用后期望

達到的效果，本次培訓課程的計劃安排，學員的自我介紹，學員分組

等。

3、案例討論。先由培訓者展示案例資料，讓學員了解、熟悉案例

內容各小組再分別研討案例，確定核心問題，并通過討論選擇最佳方

案，最后全體討論解決問題的方案。

4、分析總結。培訓者就案例內容及解決方案進行總結，并針對本

次培訓課程的學習要點進行總結，對討論質量作出評價。

5、案例編寫的步驟。案例一般包括說明（如目的、對象、使用建

議、作者等內容）、正文、附件（如數據、圖表、有關規章制度、有

關背景知識等）、思考題。簡單的案例至少要包括正文和思考題，其

中正文一般按照事件發展的順序展開，對于復雜的案例還應先介紹事

件發生的背景：思考題可以不止一道，提問方式也可多種多樣，如

“你認為案例中主人公的行為有無不妥之處”“針對A公司的問題應

采取什么對策”等。具體編寫步驟如下。

（1）確定培訓目的。案例的編寫要以培訓目的為依據，培訓目的

應當具體、明確。

(2)收集信息。信息的來源一般有四個；一是公開出版發行的報

刊書籍，二是內部的文件資料，三是有關人員的敘述，四是自己的經

歷Q如果僅依據公開的報刊書籍而不進行深入調查，很難編寫出高水

平的案例。

(3)寫作。事件的起因、發展、結果應忠于事實，引用的數據要

準確(不便于公開的除外)涉及的機構和人名可隱去。如果案例需要

公開，應征得有關機構、人員的同意。

(4)檢測。請不熟悉案例的人或經驗豐富的人來審閱案例，看其

是否存在缺陷或遺漏。

(5)定稿。根據審閱者的意見對案例進行修改，最后定稿。

(二)事件處理法的操作程序

1、準備階段。

(1)指導者確定培訓對象及人數。

(2)指導者確定議題的大致范圍，范圍不宜過細，以免學員無話

可說。每位學員根據議題制作個人親歷案例。

(3)指導者將學員分組，每組5-6人。

(4)確定會議地點和會議時間。

(5)指導者應準備的知識包括個案研究法的一般方法、實施要點

及其他應用個案研究法進行培訓時應注意的問題，事件處理法特有的

方法、注意點、背景特色以及會議后的評價Q

2、實施階段。

(1)指導者向各小組成員介紹事件處理法實施概要、背景特色及

注意事項。

(2)各小組簡單介紹/、、組成員所提出的個案，包括問題名稱及發

生狀況。

(3)從較容易討論的內容開始，由指導者或組長排定討論程序。

(4)各組開始進行討論。先提出個案，由各組員收集實情。個案

制作者在討論其制作的個案時，應作為這一輪討論的主持人，其他組

員收集實情時可質詢主持人。發現問題時，組員相互討論，并闡述個

人的解決方法。組長或指導者組織學員進行評價，討論“學到些什

么"。

3,實施要點。

(5)指導者確定的議題范圍不宜過細，以免學員沒有問題可討論;

若議題涉及問題太少，則不能充分實現公司情報的共有化利用。

(6)學員編制個人親歷案例時應注意的事項：這一案例應該是學

員親身經歷的問題中最難解決的一個實例；應盡可能是最近發生的；

應是工作上經常發生的，難以判斷、把握和處理，不能任其再次發生

的；要簡單敘述該案例的原委。由于提出個案是為介紹給其他小組，

增加彼此的經驗，因此不管成功還是失敗的例子都可以選擇，但必須

選擇自己親身經歷的案例。個案分析表可參。

(7)各組討論時應注意的事項：學員自主討論，指導者不參加討

論；自主討論時，必須明確討論目標，并注意時間的控制，每個個案

進行時間為30、40分鐘；主持人在回答組員咨詢時，應回答事件發生

前的背景情況，而

(8)在討論“學到些什么”時，需多花費一些時間。

(三)頭腦風暴法的操作程序

1、準備階段。教師應事先對所議問題進行一定的研究，弄清問題

的實質，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。同時選定

參加會議人員，一般以5-10人為宜。然后將會議的時間、地點、所要

解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一并提

前通知與會人員，讓大家做好充分準備。

2、熱身階段。這個階段的目的是創造一種自由、寬松、祥和的氛

圍，使大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態。主持人宣布開會后,

先說明會議的規則，然后談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處于

輕松和活躍的狀態。

3、明確問題。主持人簡要介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、

明確不可過分周全，否則，過多的信息會限制人的思維，干擾思維的

創新性。作為啟發思想的開端，教師通常要給學生10T5分鐘的時間

進行頭腦風暴（或震蕩）。

4、記錄參加者的思想。經過一段時間的思考后，大家對問題已經

有了較深程度的理解。這時，為了使大家具有新思維，能夠從新的角

度思考問題，需認真記錄每人提供的建議，從中篩選出一些思想，并

把這些思想用幻燈片或在黑板上呈現出來。

思想的記錄很重要，因為記錄下的思想能驗證團體的思想成果。

由于許多參加者通常需在同時提出許多建議，一次性記錄所有這些思

想在人力和物力上是不允許的，因此需要排除一些建議。會后通過對

記錄的整理和歸納，找出富有創意的見解，以及具有啟發性的表述，

供下一步暢談時參考。

5、暢談階段。暢談是頭腦風暴法的創意階段。為了讓大家暢所欲

言，需要制定的規則有：第一，不要私下交談，以免分散注意力；第

二，不妨礙及評論他人發言，每人只談自己的想法；第三，發表見解

時要簡單明了，一次發言只談一種見解。主持人首先要向大家宣布這

些規則，隨后引導大家自由發言、自由想象，使彼此相互啟發、相互

補充，真正做到知無不言、言無不盡、暢所欲言，然后將會議發言記

錄進行整理。

6、解決問題。在綜合大家的意見后，將大家的想法整理成若干方

案，經過多次反復比較和優中擇優，最后確定1-3個最佳方案。這些

方案往往是多種創意的優勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結果,

進而提出最終解決問題的可行性方案。

（四）高績效團隊標準課程

1、拓展目標：成熟團隊已經存在，如何進一步提高團隊的績效是

本課程重點解決的問題。本課程從項目的安排上揭示了一個高績效團

隊必備的條件和人員要求，使學員從項目的體驗中領悟本團隊的優勢

和不足，了解改善的方法。

2、適宜人群；需要提升團隊競爭力的企業、組織或項目團隊。

（五）有效溝通標準課程

1、拓展目標：溝通是團隊運作的基本保障，團隊中出現的各種問

題有50%以上是因為溝通障礙所致。本課程從溝通的六大要素入手，建

立學員的溝通意識，培養良好的溝通習慣，揭示溝通中可能發生的障

礙，使學員掌握常用的溝通技巧。

2、適宜人群：公司全員或在溝通方面有明顯障礙的組織。

（六）提升領導力標準課程

1、拓展目標；專業調查表明，60婷5S%的員工認為工作中最糟糕

和最大的壓力來自他們的直接上司。領導者的領導才能重點影響一個

組織的健康發展。本課程是專門針對企業高層設計的領導力課程，涉

及領導技術中的四個共性：目標、觀察、跟蹤、反債。通過對團隊運

轉中各種現象的模擬，使管理者了解自己的行為所產生的影響，并體

驗行為改變所產生的后果。

2、適宜人群：各個公司的中層管理人員、高層管理人員及希望在

此方面有所了解的人群。

（七）潛能激發及員工素質提升標準課程

1、拓展目標；激發潛能，釋放激情。使學員在完成項目的過程中

挑戰自己的心理和體能極限，張揚個性，塑造自信、健康的心態。適

宜人群；公司全員。

（A）營銷團隊激勵標準課程

1、拓展目標：針對營銷人員的特點和工作特性，發展他們自信、

應對壓力、處理復雜問題、競爭能力、應變等方面的素質，鼓舞士氣

并有效提升營銷團隊戰斗力。

2、適宜人群：營銷團隊。

（九）企業文化認同標準課程

1、拓展目標；如何使員工對企業文化有正確認識并順利融入，該

企業內部共有并推崇的一套價值觀和邏輯準則需要全體員工的理解和

執行。需要企業高層的配合才能完成適用于本企業的企業文化融入課

程。

2、適宜人群：公司全員。

（十）危機管理標準課程

1、拓展目標：通過大型情境模擬項目，使員工親身體驗面臨危機

的反應和有效處理危機的要點，給企業一個無風險的危機應對模擬演

習。由此測試并改善企業內部的危機意識和危機處理能力。

2、適宜人群；公司全員。

（十一）拓展客戶關系標準課程

1、拓展目標；旨在增進企業與客戶之間的友誼，從而更好地合作

和發展。與客戶之間良好的合作關系是保證相互之間業務正常進行的

決定性因素，為什么大家不共同走出去拓展一下呢？這里通過精挑細

選的項目，企業和企業的客戶可以走得更近，讓大家超越平常的業務

關系，建立真正的友誼。

2、適宜人群：雙方有商業合作關系，需要充分合作互補的團體。

（十二）年會課程

1、拓展目標；借助企業年會中總結、表彰、激勵的氛圍，專門設

計適合本企業年會需要的拓展項目貫穿其中，使年會更能體現企業文

化特征，讓員工為自己是企業一分子而驕傲，激發員工為公司創造更

大業績的主觀意識。

2、課程長度：按客戶的實際要求設定。

3、適用環境：野外環境。

（十三）休閑野營

1、拓展目標：感受自然，修養身心，愛護自然，保護環境。讓大

家在大自然中輕松體驗，享受人生，享受自然，體驗自我。增強環保

意識，愛護動物。

2、適宜人群：利用短暫的時間，進入大自然放松身心，緩解疲憊,

以便更好地進入新工作狀態的人群。

十、績效管理的職責劃分

在績效管理實際運行過程中所涉及的各個相關主體所承擔的職責

是各不相同的。

（一）各級管理人員的職責

各級管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用，而由于績

效管理是逐級實施，因此不同級別的人員所承擔的職責也不盡相同。

1、高層主管的職責。

（1）確定部門主管績效指標。一般是通過溝通討論的方式，與分

管部門主管就績效指標的內容達成一致意見。

（2）績效考評。對分管部門的績效進行評價，得出各個部門主管

的績效結果，并指出優點和需改進之處。

（3）績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評價結果要

進行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通，共同確定每個部門主管

未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施，

2、部門主管的職責。

（1）確定班組主管績效指標。通過與班組主管溝通設定每個班組

的績效指標。

（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據績效完成時

間和績效指標如實記錄各班組績效完成的情況。

（3）績效考評。對下屬班組主管的績效進行評價，得出各個班組

主管的績效結果，并指出優點和需改進之處。

（4）績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評價結果要進行反

饋面談。通過與班組主管面談和溝通，共同確定每個班組主管未來一

個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。

3、班組主管的職責。效指標

(1)確定下屬員工績效指標。通過與下屬員工溝通設定每個班組

的績

(2)績效考評信息采集Q按照設定的考評指標，根據績效完成時

間和績效指標如實記錄各班組績效完成的結果情況C

(3)績效考評。對下屬員工的績效進行評價，得出各個下屬員工

的績效結果，并指出優點和需改進之處。

(4)績效反饋與面談。對下屬員工的績效評價結果要進行反饋面

談。通過與員工的面談和溝通，共同確定每個員工未來一個考評周期

工作改進、能力提高的具體計劃措施。

(二)人力資源部門的職責

盡管績效管理的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但

企業人力資源管理部門對績效管理也負有貫徹實施與改進完善的重要

責任。

1、設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推

廣。

2、在本部門認真執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。

3、宣傳企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、

目的、方法與要求。

4、督促、檢查、幫助區企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓

實施績效管理的人員。

5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和

積累有關資料，提出改進方案和措施。

6、根據績效管理的結果，制訂相應的人力資源開發計劃，并提出

相應的人力資源管理決策。

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業的整體效率和效益,

因此，掌握和提高員工的工作績效是企業管理的一個重要目標。員工

績效管理就是實現這一目標的人力資源管理的重要措施。績效管理是

通過運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度

等進行全面考評的過程。企業應鼓勵員工積極看待考核和考評，它不

是處分員工的方式，也不是員工抱怨工資、工作條件和同事的機會。

在紐織績效管理的過程中，應深入討論員工各方面的工作表現、工作

能力、發展前景以及進行系統性和有針對性的培訓需求分析，并提出

相應的改進措施。

十一、績效考評主體的分類和比較

（一）績效考評主體的含義和分類

1、考評主體的含義。績效考評主體有廣義與狹義之分。

廣義上的績效考評主體既包括組織內部被考評者的上級、同級和

下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益用關者。特別是在

采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評,

從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一C

狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組

織內部的考評者與組織外部的考評者。內部考評者包括被考評者的上

級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關

者。

在績效管理體系設計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確

定，就是要回答“誰負責考評誰”的問題，即根據企業績效管理的要

求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。

2、績效考評的分類。績效考評根據所選擇的考評主體不同，可以

作出以下區分。

(1)上級考評。在大多數組織中，上級考評是最常用的考評方式。

研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責

任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且

比較熟悉考評的內容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管

理的一個重要環節，為他們提供了一種監督和引導員工行為的手段，

從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展c如果直接上級沒

有進行績效考評的權力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效

管理的開發目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發的工作是一致

的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓

制度相結合，從而充分發攔這兩種人力資源管理制度的行為引導作用。

總之，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據著最有

利的位置，同時也承擔了更多的管理責任。因此，對于管理者的考評

者培訓往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。

（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這

里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門

的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且

與考評對象經常有工作聯系。研究表明，同級考評的信度與效果都很

高，同時同級考評還是工作績效的有效預測因子。另外，一位員工的

同事對他的考評可以有效預測出此人將來能否在管理方面獲得成功。

這是由于同級經常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。

例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與

員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優秀的方

面，而他的同事卻總能看到他真實的表現，這是同級考評最有意義的

地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關

于個人績效的綜合意見，并且幫助人們消除偏見，促使考評對象更好

地接受績效考評的結果，以及整個績效考評系統和績效管理系統。

但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現一些特

殊的問題。例如，布雷夫認為，同級考評有效的環境并沒有經過系統

研究，他特別對同級考評紿果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時,

當績效考評的結果與薪酬和晉升等激勵機制結合得十分緊密時，同級

之間會產生某種利益上的沖突，從而影響業已形成的良好工作氛圍。

另外，同級之間的個人關系也可能影響績效考評的可信程度，人們經

常擔心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復；一些人對

與其私交較差的同事進行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較

低的考評；同級考評中可能會存在相互標榜的問題，即所有同事都串

通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級

（3）本人考評。有些企業在進行工作績效考評時，還采用員工自

我考評法（通常是與上級考評結合起來使用）。自我考評的理論基礎

是班杜拉的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執行

的目我監控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為，許多人都了解自

己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們

就會客觀地對自己的工作業績進行考評，并采取必要的措施進行改進。

另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發等方面變得更加積

極和主動，重視員工參與和發展的管理者認同并歡迎自我考評。

但是，大多數研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考

評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。

例如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行考評時，

所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最

好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般

水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平“）之中。通

常情況下，只有不到設或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些

總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效

水平的。

由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導

致矛盾的出現，這種情況應該得到管理者的重視。即使企業沒有正式

要求員工進行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本

人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上

級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾

是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產生考評結

果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有

針對性的行為引導。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意

見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優缺點，幫助上級進行更有

建設性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。

（4）下級考評Q下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理

風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調

管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但

是必要的行為（如批評員工）會導致下屬在對他們進行考評時實施報

復，這也就是為什么現在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。

下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對

“事”進行考評，其考評的結果信度通常會較低由于下級考評與傳統

的自上而下的管理方式相背，同時擔心下屬考評會削弱管理者的權力,

因而真正采用這種考評方式的組織不多。

如果企業想把下級考評導入績效考評系統，充分發揮下級考評的

積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考

評內容。

①讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看

法的過程，員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強，因此下級

考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而

在決策時考慮這種意見。

②匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評

時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔心對主管的低績效進

行誠實考評會受到主管的譴責和報復Q在這種情緒下，僅僅匿名仍然

不夠，下屬還應感到“人數上是安全的”。也就是說，小團體不適合

采用下屬考評的方法；只有、數超過一定數量時，人們才會認為講真

話是安全的。

③下屬從未做過主管們所做的工作，他們經常想當然地認為管理

者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作,

當然也就不了解管理者是否應該做某件事，更談不上考評他們做得好

與壞，因此對下屬考評的結果要進行合理分析和應用。

總之，下屬考評在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有

利于提高管理質量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考

評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評

在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現。另外，在各類

組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內體現組織的績

效狀況。因此，對員工進行廣泛的問卷調查成為了解組織管理狀況的

重要手段。即使員工并沒有作為日常績效考評工作的考評主體，企業

管理者在日常管理工作中也不應該忽視來自員工的意見。進行不定期

的員工調查已經成為許多企業的日常工作。

(5)客戶和供應商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外

部利益相關者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶

和供應商納人考評主體之中Q這種做法主要是為了解那些只有特定外

部人員才能夠感知的績效情況，或通過引入特殊的考評主體引導考評

對象的行為。例如，在服務行業中，以客戶作為考評主體對那些直接

面對客戶的服務人員進行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作

中的表現。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關鍵影響

因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導員工行為，促進員工

更好地為客戶提供服務。

績效具有多維性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工

作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互

孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保證績效考

評的客觀性和公正性，應當選擇多視角的績效考評方法。使用多種主

體進行績效考評必然具有單一主體進行績效考評所無法具有的許多優

點，但是一個包含各種身份考評者的考評系統自然會占用更多的時間,

費用也較高。

(二)不同考評主體的比較

多年來，人們對工作的理解發生了一定的變化。傳統的績效管理

方法強調員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作

的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同。因此，由上級作為績效

考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工

作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員

工進行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的績

效反饋信息來源，他們能夠對管理者在其實現管理職能中的績效表現

提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效

表現也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的行為也可能對其他

員工造成影響。在進行績效管理和考評時，應當考慮這種相互作用和

依存關系，以避免員工只關心完成自己的工作而影響別人的工作或不

與他人合作的情況發生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效

反饋和信息，以便使他們成為更好的團隊成員。以上四個績效反饋的

主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內部的成員。實際上，在組

織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應商等

利益相關群體。客戶是使用組織產品和服務即輸出物的人，一個組織

只有獲得客戶的認同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋

也作為考評員工的一個方面。而供應商為企業生產提供原材料，至少

對與供應商打交道的員工來說，供應商也能夠提供有價值的績效反饋

信息0

十二、績效指標體系的設計要求

在指標體系的設計過程中，需要按照考評規律的原則，遵守指標

設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。

（一）框架性要求

績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有

機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的

重要指標構建組織評價指標體系。根據績效管理的內涵和結構，可以

從工作業績、工作態度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體

系總體框架，然后在每個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。

（二）關鍵性要求

企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解的基礎上產生的，

但由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效

指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。

這樣，管理者就不能對這些企業戰略的實施具有決定意義，就會使企

業的戰略實施產生偏差。因此，必須通過對企業戰略、流程和價值鏈

分析，確定關鍵性的績效指標。

（三）完整性要求

在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的

各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績

效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效

考評偏差，影響考評結果的準確性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映

考評對象的績效，如戰略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不

能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的

行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現偏差。

（五）可操作性要求

績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準

確的數據，或收集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀，就

難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩定而科學的數據

來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數據真實性的基

礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種

口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。

十三、基于不同維度的績效考評指標設計

根據績效的內容，可以將績效考核指標分為能力指標、態度指標

和業績指標，不同指標的來源和設計方法有所區別，在實際設計過程

中需要對其進行系統把握。

（一）工作業績指標設計

根據指標的來源及重要性程度，可以將業績類績效指標劃分為關

鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。

1、關鍵績效指標設計Q關鍵績效指標來自組織戰略和經營規劃；

是對企業發展具有重要影響的指標。這類指標的設計需要有高層管理

者的參與根據組織戰略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方法有目

標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。

(1)目標管理。目標管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美國著名的管理學家彼得?德魯克在《管理的實踐》一書中提

出的德魯克認為，企業的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標

只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠實現。并不是有了工作才

有目標，而是有了目標之后，根據目標確定每個人的工作。這種方法

并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調指

標或目標的設計需要上下級共同協商制定，并且通過由上至下的目標

體系進行管理和監控。

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