第一章人力資源管理導論

☆☆☆優秀企業之所以優秀，是因為它們能把普通人組織起來，做出不普通的事業。

★★★企業管理==人力資源管理---我們公司最大的資產是人人力資源管理（HumanResourceManagement)工作分析人力資源規劃人員的招聘與測評人力資源的培訓績效考評與管理薪酬管理勞動關系管理本章主要內容第一節概述：★人力資源的定義．特點．區別★人力資源開發與管理的概念．特點．原理★現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

第二節人力資源管理的產生與發展產生的三大階段未來的發展趨勢

第一節人力資源開發管理概論一、人力資源的概念與特點（一）人力資源的概念１．概念：人力資源是指能推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力,即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力的總和。資源2、人力資源的特點人力資源在一定程度上是一個時空的概念。人力資源是指勞動者的能力。人力資源表現為具有勞動能力的人口的總和（二）人力資源的構成

人力資源１、人力資源數量：是指一個國家或地區具有勞動能力并從事社會勞動的人口，加上勞動適齡人口之外具有勞動能力的人口。包括八個方面。如圖人力資源質量人力資源數量少年人口勞動適齡人口●適齡就業人口●求業人口●就學人口●家務勞動人口●軍隊服役人口●其他人口老年人口●未成年就業人口●老年就業人口2、人力資源的質量指人力資源所具有的體質、智力、知識和技能水平及勞動者的勞動態度。相關指標:健康衛生指標教育狀況指標勞動態度指標勞動者的技術等級狀況指標人力資源質量的構成體質智力心理素質品質能力素養情商……(三)人力資源的特點

1、能動性2、時效性3、增值性4、再生性5、可變性6、社會性7、全員性（四）區分相關概念1、人口資源2、人力資源3、勞動力資源4、人力資本4、人才資源思考：如何區分它們的含義?與人力資源相關的一組概念人口資源：指一定時間和空間范圍內具有生命的人的總稱,指人的數量概念。人力資源：泛指一切具有勞動能力,智力正常的人的總稱。勞動力資源：指勞動年齡范圍內的人口的總稱.人才資源：指在勞動力資源中杰出,優秀的部分,強調人力的質量。人力資本：對人力進行投資以使之形成生產力，從而增加經濟效益。區分一組概念①人力資源②人才資源③人力資本④勞動力資源⑤人口資源思考:如何用這幾個概念填右圖?二、人力資源的開發與管理1.人力資源的開發:

指用啟發、誘導的方法來增加人的知識、提高人的智力，激發人的活力，使人施展其才能。2.人力資源開發的含義（1）對人力資源的充分發掘和合理利用;

（2）是對人力的培養與發展。

例子:海爾微軟全球技術中心對人的開發案例（一）人力資源的開發（二）人力資源管理1、人力資源管理的定義對之進行規劃、配置、評估、激勵、發揮其能動性，實現人盡其才，才盡其用。2、人力資源管理的含義

(1)體現了“人本管理”的思想。

(2)體現了“系統性”的觀點。

(3)人力資源管理部門具有決策的職能。

(4)強調人與環境的協調發展。（三）人力資源的開發與管理

※

圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展其才能的條件，提供各種機會，使每個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。※“你能翻多大的跟頭,我就給你多大的舞臺”

----張瑞敏案例（四）人力資源開發與管理的特點

1．綜合性2．實踐性3．發展性4．民族性5．社會性6．全員性(五)人力資源管理開發與管理的基本原理1、同素異構原理2、能級層序原理3、要素有用原理4、互補增值原理5、動態適應原理6、激勵強化原理7、公平競爭原理8、企業文化凝聚原理三、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

區別傳統的人事管理現代的人力資源管理管理觀念視人為成本，重在對成本的節約，不注重投入視人力資源為一種資本，重在投入管理重心以事為中心以人為中心管理地位執行層決策層管理內容簡單，表現為進、管、出三環節豐富，表現為管理內容的擴大化，如工作分析，工作設計、人力資源的規劃，職業生涯規劃等管理模式被動性的，事務性的管理主動性，員工的積極參與，高層次的戰略管理管理手段剛性管理，表現為管．卡．壓柔性管理（研究人的心理和行為，用非強制性的方式，產生內在服說力）四、人力資源管理的內容和作用（一）內容

1、工作分析

2、人力資源的規劃

3、人力資源的招聘與配置

4、人力資源的培訓與開發

5、績效考評與管理

6、薪酬福利管理

7、勞動關系管理

8、職業生涯規劃與職業管理（二）作用

求才、用才、育才、激才、留才（或者說獲取.整合.調整與控制.激勵與開發）求才用才育才留才激才第二節人力資源管理的產生和發展一、人性假設理論與人力資源管理的興起

1.“經濟人”

2.“社會人”

3.“自我實現人”

4.“復雜人”

(問:你是“哪種人”?)二、人力資源管理產生的三大階段產生階段時間人性假設管理政策經驗管理階段1769—1900“懶惰人”棍棒政策傳統人事管理階段1911—1980“經濟人”饑餓政策人力資源開發與管理階段1981以后“社會人”“復雜人”“自動人”激勵政策必須進行人力資源管理趨勢的研究人力資源管理需要注意哪些方面的問題呢？三、人力資源開發與管理新趨勢（一）人力資源開發的新趨勢人力資源開發的地位發生根本變化。人力資源開發的價值將發生變化。重視人力資源開發的科學性。更加注重情商開發，注重團隊合作精神。需具有時代性的高素質人才。人力資源開發服務業將成為重要產業。(二)人力資源管理的新趨勢企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分逐步具備為企業創造新價值的職能人力資源管理工作人員地位的顯著提高企業內部人力資源管理的虛擬化人力資源管理逐漸柔性化、扁平化、復雜化。思考題:1.HR開發與管理有什么不同?哪些內容屬于開發?哪些屬于管理的內容?2.HRM階段與什么人性假設相關?A.社會人B.經濟人C.復雜人

3.案例:有趣的議論某企業為中高級主管做企業人力資源管理的內訓,培訓師在沒有開講之前,學員們就在自己的座位上議論開了,小王和小朱說,怎么讓我們來參加人力資源管理的培訓呀?只要跟人事部門的人們講講就行;坐在小王和小朱旁邊的徐經理和羅經理也在議論著,這門課老板來聽一下就夠了問題:產生這些議論的原因是什么?怎樣看待他們這些議論?第二章人力資源規劃

--------人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分,也是管理的首要環節.----千里之行，始于足下。凡事預則立不預則廢．本章主要內容一、知識要求概念,意義,目標,內容;類型;方法;步驟;二、技能要求如何開展人力資源規劃

如何編制人力資源規劃引入案例:

某鋼鐵廠的投資規劃第一節人員規劃概述1、概念

人力資源規劃是指一個企業為實現中長期發展戰略目標，在對企業人力資源現狀與未來供求進行科學分析的基礎上，通過制定相應政策措施，使恰當數量的合格人員在合適的時間進入合適的工作崗位，與企業預期的空缺相匹配，使企業和個人都獲得長期利益的系統。2、含義（1）依據（2）內容（3）目標一、人力資源規劃的定義

二、企業戰略與人力資源規劃

（一）公司戰略與人力資源規劃（二）經營單位戰略與人力資源規劃（三）職能戰略與人力資源規劃三、人力資源規劃的作用

（一）人力資源規劃是企業制定戰略目標的重要依據。（二）人力資源規劃是企業滿足組織發展對人力資源需求的重要保障。（三）人力資源規劃能使企業有效控制人工成本。（四）人力資源規劃有助于滿足員工需求和調動員工的積極性。四、人力資源規劃的目標1、得到、保持一定的具備特定技能知識結構和能力的人。充分利用現有人員。2、預測潛在的人員過剩或人力不足。3、訓練靈活勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。4、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。第二節人力資源規劃的內容一、人力資源規劃的類型1.長期規劃—中期規劃—短期規劃2.戰略規劃—戰術規劃—行動方案3.總體規劃和業務規劃員工信息組織目標人力資源預測計劃人力資源缺口的分析.評價可行方案的形成.檢驗總體規劃的實施實施結果的監控人力資源供給計劃二、人力資源規劃的內容（一）人力資源總體規劃（二）人力資源業務規劃

1、人員配備計劃

2、人員補充計劃

3、人員使用計劃

4、人員培訓開發計劃

5、績效考核計劃

6、薪酬激勵計劃

7、勞動關系計劃

8、退休解聘計劃外部環境內部環境人力資源需求第三節人力資源需求預測一、影響人力資源需求的因素（一）企業內部因素（二）企業外部因素二、人力資源需求的預測方法（一）定性分析預測法

1、管理人員判斷法

2、德爾菲法(一)定性預測法

1.管理人員經驗預測法

內容:由高層主管.經理等人員預測和判斷企業在某一時段對勞動力的需求.

優點:

最常用,簡單易行,成本低.

缺點:易犯主觀錯誤,風險較大.2.德爾菲法

(1)概念:

(2)特征：專家參與匿名進行多次反饋采取統計的方法(３)步驟為專家提供各種資料收集專家們的意見再把綜合后的意見交給專家修改經過多次反復，最后形成專家組的意見（二）定量分析預測法

1、趨勢分析法

2、回歸分析法

3、比率分析法

4、任務分析法

5、生產函數預測法

(二)定量預測法1.回歸分析法(趨勢分析法)(1)內容:根據過去員工數量的變動趨勢來對未來的需求作出預測.(2)公式:y=a＋bxy:人力需求量

x:與需求量密切相關的因素.a.b是常量.(3)例子2.勞動定額法(1)內容:對勞動者在單位時間內應完成的工作量的規定,在定額的基礎上,預測人力資源的需求量.(2)公式:N=W/q(1﹢R)Ｎ：人力資源的需求量Ｗ：企業計劃期任務總量

q:企業定額標準Ｒ：計劃期勞動生產率的變動系數(3)例子:見后面

(3)例子某公司2008年生產服裝200萬套，2009年計劃產量將增加80萬套，報告期人均產量為2000套/年，（1）若勞動生產率保持不變，試用勞動定額法，計算出服裝公司2009年度員工需求總量。3.轉換比率法

(1)內容:將企業的業務量轉換成對人力的需求,較適合于短期的預測方法.(2)公式:

目前的業務量＋計劃期業務增長量計劃期末需要的員工數量＝(3)不足:一是需要對計劃期的業務增長量．目前人均業務量和生產率的增長率進行精確的估計二是，只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異．(4)案例:附后目前的人均業務量×（１＋生產率的增長率）案例

假設某學校在2007年有ＭＢＡ學生150人，在2008年計劃招生增加150人，目前平均每個教師承擔15名學生的工作量，生產率保持不變，那么，在2008年該校就需要教師多少名？4.計算機模擬法(1)特點:最復雜.最精確.(2)內容:在計算機用運用復雜的數學模型進行模擬測試.第四節人力資源供給預測一、企業內部人力資源供給預測（一）對企業內部選拔辦法的評價（二）企業內部人力資源供給預測方法

1、人員接續計劃

2、管理人員晉升計劃

3、馬爾可夫模型總經理張(47歲)B/2李(41歲)A/2生產經理職位現任接替人現職生產經理王(42歲)B/2陳(38歲)A/2生產副經理財務經理楊(45歲)B/2劉(39歲)B/1財務主管人事經理杜(50歲)C/2謝(43歲)A/3人事主任A代表現在就可以提拔,B代表還需一定的開發,C表示現職位不很合適,1表示績效表現突出,2表示優秀,3表不一般,4表示較差試用馬爾可夫法對某公司業務部人員下一年度的供給情況進行預測。請在下表量根據給出的人員現有人數和每年平均變動規律，計算出各種人員的變動規律和需補充的人數。二、企業外部人力資源供給預測（一）對外部招聘的評價（二）影響企業外部人力資源供給的因素

1、宏觀經濟形勢

2、人口狀況

3、勞動力市場的狀況

4、政府的政策法規（三）外部人力資源供給的來源與預測

第五節人力資源供求平衡辦法與措施

一、人力資源供大于求的調整方法1、通過開拓新的經營領域或擴大經營規模吸收富余的人力資源。2、撤消合并不必要的機構，減少冗員。3、對過剩的員工進行技能培訓。4、鼓勵提前退休。

二、人力資源供不應求的調整方法1、通過企業內部員工流動的辦法解決。2、有計劃地從外部招聘。3、對企業現有員工進行必要的技能培訓。4、提高企業的資本有機構成。5、雇傭臨時工。三、人力資源結構不平衡的調整方法

1、通過企業內部人員的晉升和調任。

2、有針對性地對其進行培訓，將其補充到空缺的崗位上。

3、招聘與裁員并舉。第六節人力資源規劃制定與實施一、人力資源規劃制定與實施的四個階段（一）收集研究相關信息階段1、企業戰略2、企業外部環境3、企業內部人力資源現狀（二）人力資源供求預測階段（三）總體規劃與業務規劃制定階段（四）人力資源規劃執行階段二、人力資源規劃的制定（一）人力資源總體規劃的制定（二）業務性人力資源規劃的制定思考題1、試述編制人力資源規劃的主要內容及步驟２、案例一個企業原有總經理級人員4名，部門經理人員12名，其它員工120名，一年后，總經理退休1名，辭職1名，部門經理人員退休2名，辭職3名，其他員工退休10名，辭職5名。如果該企業規模維持不變，你將如何來編人力資源規劃？

第三章工作分析---人力資源管理眾要素中最基本的要素，是開展人力資源管理工作的基礎。主要內容第一節概述

1.概念2.意義3.主要內容4.程序第二節職務分析的方法觀察法問卷法訪談法關鍵事件法工作日志法第三節職務說明書的制作例如工作描述工作規范工作說明書范例（一）秘書的工作說明書●職務名稱：秘書●職位號：217●所屬部門、有效日期●工作概要：為經理同時常常也為其他重要職能人員完成事務性和行政性職責。●工作性質：完成大量的辦公室工作，主要內容如下1、能獨立、熟練地對筆記、錄音和手寫信件、報告、底稿、圖表等資料進行錄入。2、接聽電話，得體地接待來訪客人，并高效率地處理來函來件。3、起草常規信函，處理查詢。4、建立并保存部門的文件和記錄5、負責安排約見和會議，為上司處理私人及機密事務。6、集中、組織、加工、評估資料和報告，對完成這些工作所需的辦公設備能熟練操作。7、獨立開展工作，在工作上無需接受更多的管理和指導，將管理者從瑣碎的、不重要的管理事務中解脫出來，對本部門內其他人可給予適當的工作指導。●資格條件：◆學歷要求:大專以上學歷.◆工作經驗:要求有3年相關工作經驗◆能力要求:1.文字處理速度為每分鐘不低于60個單詞2.精通英語語法，標點，拼寫和詞的用法.3.必須能預見問題，具備良好的判斷力，能靈活處理機密事務，篩選電話和來訪者，恰當安排上司的工作時間。4.必須知曉組織的政策，工作程序和人事關系.5.以減輕上司在管理具體事務上的負擔.6.根據具體工作特點可能要求具有基本的繪圖能力及對某些文字處理軟件的了解。引入案例工作職責的分歧

本案分析的思路引出問題機床周圍地板的清潔工作誰來做？機床操作工服務工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文

有清掃條文，但工作時間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結論必須有崗位分析第一節工作分析概述

一、工作分析的定義

(一)定義:通過與職工交談、工作日志記錄、實地觀察等方法去考察一項工作，明確其責任、工作范圍及任職資格的過程。

職務描述

職務規范區別:工作要素任務職位職務

工作分析1.工作要素:指工作中不能再繼續分解的最小動作單位.2.任務:安排某一位職工所完成的一項具體任務,,它由一個或多個工作要素組成.3.職位:指某須完成的一組任務,有多少職位就有多少人員.4.職務:是由許多相同的職位所組成,有多少職位就有多少人員.(二)與工作分析相關的概念二、工作分析的主要內容

who:任職者What:工作內容When:工作的時間安排Where:這些工作在哪里進行?Why:從事這些工作的目的是什么?Forwhom:這些工作的服務對象是誰?How:如何來進行這些工作?三、工作分析的作用

1.工作分析是人力資源管理中的第一個環節,是一項基礎工作。2.工作分析為人力資源的招聘.選拔.培訓.考核.資酬等各個環節的工作提供了依據.如圖工作分析工作說明工作規范職務任務責任權力知識能力經驗技能專業人力資源規劃招聘甄選優化配置晉升降級崗位評價績效考核培訓需求薪酬福利安全健康勞動關系地位四、工作分析的工作流程(一)準備階段(二)調查階段(三)分析階段(四)完成階段準備階段調查階段分析階段完成階段(一)準備階段1.成立工作分析小組2.確定工作分析的目標和側重點3.制定總體實施方案4.收集和分析有關的背景資料5.確定所欲收集的信息6.選擇收集信息的方法(二)調查階段與有關人員溝通制定實施計劃著手收集工作的相關信息分析工作信息與有關人員審查、篩選、確認、核對工作信息.(三)分析階段(四)完成階段○職務說明書的使用○職務說明書的反饋與調整第二節職務分析的方法一、直接觀察法二、問卷法三、面談法四、工作日志法一．直接觀察法要求：要有一份詳細的提綱，在觀察時才能及時記錄．適用范圍：分析從事重復性勞動的操作性崗位優點：較深入、全面了解工作的相關信息缺點：不適用于腦力勞動成分較高的工作，由于被觀察者的不自在，導致信息的扭曲。優點：較常用，費用低，速度快、不會影響工作時間缺點：問卷的設計費用較高，被調查者可能不認真填寫，從而影響調查的質量要求：用結構化程度比較高的問卷二．問卷法方式：與主管交談＼與員工個人交談與小組座談要求：在言談前要準備一份詳細的提綱優點：了解信息全面準確，便于跟員工溝通缺點：需花大量的時間與精力三．面談法方法：按時間順序記錄工作內容和工作過程．優點：信息可靠性高，費用少．要求：按工作時刻表及時記錄工作情況．四．工作日志法綜合分析：

要根據本單位的具體情況，使用不同的方法，把幾種方法結合運用，才能揚長避短．第三節職務分析結果工作分析工作說明書產生如圖工作描述工作規范工作說明書一、工作說明書的基本內容工作識別工作編號工作概要工作關系工作職責工作條件與工作環境工作描述工作規范知識要求能力要求經歷要求心理素質要求１、工作識別工作名稱：反應工作內容和工作職責工作地位：在組織的相應等級２、工作概要簡述工作的總體性質．任務和要達到的工作目標．３、工作關系指任職者與組織內外其他人之間的關系.４、工作職責

工作活動內容工作權限；工作結果５、工作條件任職者主要應用的設備名稱；任職者運用信息資料的形式。

６、工作環境自然環境。如：工作場所；工做環境的危險性；工作時間、工作的均衡，工作環境的舒適程度

(二)工作規范的主要內容1.定義:指任職者要勝任工作必須具備的資格與條件，說明一項工作對任職者在教育程度、工作經驗、知識、技能、體能和個性特征方面的最低要求，而不是最理想的任職者的形象。知識要求能力要求經歷要求職業道德要求心理素質要求2.工作規范的內容思考題美國通用電器公司是多年被《財富》雜志評選出全世界最受推崇的公司前董事長兼首席執行官杰克韋爾自1981年上任以后，在20多年里，使該公司的股票升值40多倍，企業價值提升25倍，他本人也被稱為“美國頭號經理”“世界頭號企業家”，那么，杰克韋爾在管人上有什么奇招妙法呢？他又是怎樣調動員工的工作積極性的呢？韋爾奇說得十分簡潔——調動員工的積極性，就是讓每個人對自己的作用、責任和獎勵都一清二楚。請回答以下問題：怎樣才能讓每個人對自己的作用、責任和獎勵都一清二楚？試說明工作分析的主要程序。第四章人員的招聘與測評

---招聘是企業或組織經常性的工作---測評是實現人職匹配,降低員工流失率的重要手段1.招聘的步驟2.招聘的途徑3.人員測評的方法4.人力資源配置本章主要內容第一節人員招聘概述本節主要內容一.人員招聘的基本概念二.人員招聘的途徑三.人員招聘的工作流程一.人員招聘的基本概念(一)

定義指企業為彌補崗位的空缺而進行的一系列的活動的總稱,是人力資源管理的首要環節。★企業出現以下幾種情況就要進行人員招聘一是新建企業緊缺人員二是企業由于業務擴大人員緊缺三是企業需要補充專業人員四是企業提前作好人員的儲備工作(二)人員招聘的意義1.關系到組織的生存和發展.2.是確保員工隊伍良好素質的基礎.3.獲得企業需要的人,促進企業創新與發展.4.利于降低人員的流失率.二、人員招聘的途徑(一)內部招聘1.內部招聘的主要形式:(1)內部晉升(2)工作調換(3)工作輪換(4)人員重聘2.內部招聘的優點(1)準確性高(2)適應性快(3).激勵性強(4).費用較低3.內部招聘的不足(1)因某種原因可能會造成內部矛盾,帶來不利影響.(2)容易造成“近親繁殖”(3)來源局限于企業內部,不利于招到一流人才.(二)外部招聘的途徑及優缺點1.外部招聘的途徑(1)大眾媒體廣告招聘(2)校園招聘(3)職業介紹機構(4)獵頭公司(5)互聯網招聘網站(6)員工推薦2.外部招聘的優點(1)帶來新思想新方法(2)利于招到一流人才(3)利于企業樹立形象.3.外部招聘的不足(1)篩選難度大,時間長(2)進入角色慢(3)招募成本大(4)決策風險大(5)影響內部員工的積極性內部招聘與外部招聘的優劣比較外部招聘(1)準確性高(2)適應性快(3)激勵性強(4)費用較低優點缺點(1)帶來新思想新方法(2)利于招到一流人才(3)利于企業樹立形象.(1)因某種原因可能會造成內部矛盾,帶來不利影響.(2)容易造成“近親繁殖”(3)來源局限于企業內部,不利于招到一流人才.(1)篩選難度大,時間長(2)進入角色慢(3)招募成本大(4)決策風險大(5)影響內部員工的積極性內部招聘(三)內外招聘的選擇案例:我們應該選擇內部招聘還是外部招聘呢?例一、某汽車銷售公司是專營進品及國產名牌汽車的代理商，因公司發展需要，以下崗位需要招聘人員：總經理助理1名，熟悉行業情況，有一定的行業內工作經驗，為人正直，踏實，能盡快投入公司工作。維修車間主任3名，需要大專以上文化程度，5年以上汽車維修經驗。汽車維修服務人員20名，掌握維修保養專業知識，受過良好的專業教育，能準確判斷故障原因，有進取心和良好的客戶服務精神。試分析招聘途徑三、人員招聘的工作流程（一）制定招聘計劃

（二）發布招聘信息（三）人員選拔程序

(四)招聘工作的檢查評估階段（一）制定招聘計劃

(1)招聘人員需求清單。

(2)明確招聘小組成員。

(3)招聘工作流程

(4)招聘的工作時間

(5)招聘費用預算

(6)完整、詳細的招聘工作時間計劃表（二）發布招聘信息

發布招聘信息要有明確的潛在應聘對象，招聘內容要有規范的職務說明書，應聘者必備的資格條件，明確的應聘方法和簡歷投放方式等。招聘渠道優點缺點校園招聘可信度大,省時省力受時間限制,競爭范圍較小雜志便于保存僅限于雜志的擁有者廣播電視能起到廣告效果資金投入大報紙廣告發行量大,讀者多易被遺忘網上招聘方便快捷,信息量大受儲備的信息量的限制獵頭公司方便快捷收費較高,風險大發布招聘信息的渠道（三）人員選拔程序1、篩選應聘者個人簡歷

2、安排面試3、用人部門、人事部門面試，多數企業面試先由用人部門來進行。4、體檢與錄用(四)招聘工作的檢查評估階段1、判斷招聘效果

2、衡量招聘的質量

3、衡量效率的重要指標是費用第二節人員的選拔與測評一、人員選拔與測評的主要步驟

（一）初步篩選

1、測試的信度和效度

2、選拔測試的主要方法筆試、面試、能力測試、個性測試、心理測試、評價中心測試等。初選階段--背景或資格審查--初次面試精選階段---深入面試---多維度綜合測評---背景調查--體檢---試用期考察二、筆試

(一)客觀性考試

(二)論述式考試

(三)論文式考試三、面試（一）面試的主要程序（二）面試的主要類型（三）面試的主要內容:8大內容（四）面試技巧及應注意的問題(一)面試的主要階段五階段:預備階段正題階段變換階段結束階段

確定面試者.選擇合適的面試方法.面試場所與環境提出問題開始對應試者進行實質性評價依據面試技巧控制面試過程:深入地提問引入階段1.封閉式提問

:以是或否回答2.開放式提問:自由發揮性回答3.引導性提問:征詢對方的意向性問題4.壓迫性提問:在壓力的情況下回答.5.連串性提問:提出一連串問題.6.假設性提問:虛擬的形式.你為什么要應聘這個職位？你認為你的經歷適合干這個工作嗎？如果你被錄用了，在這個職位上你準備怎樣飛快進入角色？剛考大學之時，你的志向是干什么？為什么你要選擇目前的專業？在評價自己的成就時，你認為哪些個人因素最為重要？哪些經歷你覺得最滿意？你認為自己最大的能力是什么？它對工作有何幫助？你最不喜歡什么工作？最喜歡什么工作？為什么？在私營企業工作和在國營企業工作是否有很大區別？你怎樣看待這個區別？8、在未來幾年，你的個人奮斗目標是什么？你將為此做出什么樣的努力？(二)面試的類型1.定型面試：定義:主試人員遵循事先規劃出來的一系列問題向應試者提問，把事先準備的問題劃成表格提問，并將應試者的反應填到空白處。

考核維度：能力、工作態度、人際關系、耐力、自信心和工作熱情作出評價2.結構性面試定義:對一系列問題按一定結構進行面試方法，與定型面試的區別是：所問問題事先設計出應試者可能的各種答案，其標準性系統更強。

考核維度：能力、工作態度、人際關系、耐力、自信心，工作熱情3.非結構化面試（引導式面試）

主試者所提出的問題有很大的隨機性，往往根據應試者的情況提出不同的問題（靈活自然，可以發掘應試者的興趣所在）4.系列式面試5.陪審團面試6.壓力式面試

定義:以窮追不舍的方式針對空缺崗位工作中的某一事項發問，逐步深入，詳細而徹底，直至應試者無法回答為止。考核維度：應付壓力的機智程度、應變能力、心理承受能力，自我控制能力(三)面試的主要內容1.儀表風度：外貌、衣著、舉止、姿態、精神面貌。

2.專業知識和特長：

3.工作經驗

4.應聘者的求職動機

5.個人的興趣、愛好

6.人際關系與溝通技巧

7.應變能力

8.分析判斷能力工作動機1.請你談談你選擇本公司的原因2.選擇本公司你最看重的是什么？3.你在工作中追求什么?個人有什么打算?4.你怎樣實現你的理想和抱負?知識水平和專業特長1.你在大學學的專業是什么?2.你在大學對哪些課程最感興趣?3.哪些課程學得最好?4.詢問專業術語和有關專業領域的問題5.詢問專業領域的案例,讓其分析興趣愛好與特長1.你如何消磨閑暇時光？２．你最喜歡從事的業余活動是什么？３．你經常參加體育運動嗎？思維應變能力１．你認為成功和失敗的區別是什么？２．你認為美與丑的共同點是什么？３．你的朋友如何評價你？４．你怎樣看待貧與富的關系？言語表達能力１．請你談談你自己２．你最大的優點或缺點是什么？３．你的朋友如如何評價你？自控力與情緒的穩定性１．你性格中的缺點是什么？２．為什么至今并未克服這些缺點？３．你怎樣看待同事的當眾批評？４．說一件令你氣憤或尷尬的事(四)面試的技巧及注意的問題1.準備：培訓主試人員（原則、方法、選擇面試類型）2.制造輕松的氣氛可減輕應試者的緊張情緒，使其心情放松、表現自然利于維護用人單位的聲譽。3.進行面試應注意：第一，應提些開放性的問題第二，先易后難，循序漸進第三，在面試中不要有任何提示或認可，否則應試者難以發揮。第四，做好記錄，便于以后進行評價4.結束面試（有關事項的交待）5.評估面試結果第三節現代多維度綜合測評制度一、人才評價中心1、產生：美國電報電話公司，1956-1960為422名年輕工作人員設計和實施了“人才評價中心”的考評活動，以評價他們的能力，素質、價值觀和追求

2、內容：心理測試、常規的筆試、面試、工作情景模擬測試（公文處理模擬、無領導小組討論、企業模擬競賽）二.心理測評（一）個性測量的方法1、問卷測量法：包括單維問卷和綜合性的多維問卷2、投射測試法投射物：墨漬圖、輪廓等3、主題統覺測試：測試想象力（二）能力測試1、一般能力測試：一般能力包括思維能力、想象能力、語言能力、推理能力、判斷能力、協調能力等。2、能力傾向測試：

能力傾向測試是測定被測試者從事某種特殊工作所具備的潛力。3、成就測試：成就測試是考察一個人已經擁有的能力。

(三)心理測試

心理測試主要包括以下幾種形式

1、智力測試

2、人格測試

3、心理健康測試三、工作情景模擬測評包括：公文處理模擬法、無領導小組討論法，企業決策模擬法、案例分析法（一）公文處理模擬法（文件簍測試法）---角色扮演：姓名、職位、個人背景與企業情況---文件范圍：15—25份---下級來文：報告、請示、計劃、預算---上級來文：指示、批復、規定、政策---同級來文：同級部門的備忘錄、---其它：函電、傳真、電話記錄、群眾的檢舉、投訴信---文件的處理形式：只能親自處理---輔助信息：企業組織結構系統圖，有關人員名單---考評維度：個人自信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾與信息敏感性---總的評價：較科學、公平、但設計難度大，可操作性難以把握（二）無領導小組討論法---主題：案例、管理情景---依據：根據每人在討論中的表現及所起的作用（角色表現，如主動發起者，織織指揮者、鼓動者、協調者）---考評維度：口頭溝通能力，人際協調能力、宣傳說服能力、心理壓力耐受力---場面布置：4—6人，小空房，如出現冷場，僵局也不出面干涉。---測試途徑：閉路電視、錄像---測試方式：測評經協商后得出集體評分與鑒定結論（三）企業決策模擬競賽法---微型企業：4-7人自愿分工，不指派--游戲規則：按提供的原材料，在規定的時間內，裝配生產出某種產品，再推銷給競賽組織者---考評維度：進取心、主動性、組織計劃能力、溝通能力、創造思維能力現場模擬案例分析：綠色環保公司面試（1）請找出面試失敗的原因，并加以分析。（2）根據公司的現狀，要想取得理想的面試效果，應當如何去做？第五章人力資源的培訓與開發

----培訓是一種投資行為.----培訓是管理的全過程.----培訓很貴,不培訓更貴

.1、培訓的概念、意義、分類、工作流程2、人員開發的類型及基本方法3、員工職業生涯規劃的基本內容本章主要內容引入案例:1、培訓很貴，不培訓更貴某集團公司：凡是在工作中出的問題，最終肯定能從培訓上找到原因。某企業ＣＥＯ：大凡從培訓上省下來的錢，肯定還會從廢品流出去。

第一節人員培訓概述主要內容員工培訓與員工開發的定義員工培訓的意義員工培訓的類型員工培訓的基本過程一、人員培訓的概念(一)人員培訓:1.定義是指組織在將組織目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃的組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。2、人員培訓的含義（1）依據:組織目標和員工個人發展目標相結合；（2）形式:有計劃的組織員工從事學習和訓練；（3）內容:提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識；（4）目標:員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。二、企業員工培訓的原則1、從企業實際需要出發原則2、員工培訓的經濟性原則3、培訓的系統性原則4、木桶原理。三、企業員工培訓的作用1、可以提高員工的素質2、員工培訓可以降低企業人力資源的投資成本3、員工培訓具有激勵作用4、員工培訓有助于提高企業的形象四、人員開發(一)人員開發的概念指對企業員工進行正規教育、在職體驗、人員測評、人際互動等活動，并實現員工與企業共同發展的過程。(二)開發的任務1.增強企業競爭力2.滿足員工自身發展的需要3.提高企業經濟效益(三)人員培訓與人員開發的區別(三)人員培訓與人員開發的區別

1.目標不同:

培訓著眼于當前的工作.

開發著眼于將來的工作.2.持續的時間不同:

培訓持續的時間較短.

開發持續的時間較長.3.收益不同培訓:立即見效開發:長期才見效

三.培訓的意義:人→才整體意義（1）是提高員工素質和增強組織競爭力的根本途徑之一（2）是提高勞動生產率和工作效率的重要途徑（3）是實現員工個人發展的必要措施六、人員培訓的類型（一）按培訓開發的形式劃分

1、在職培訓

2、脫產培訓

3、自我培訓（二）按培訓的方法劃分1、講授法：2、研討法：3、案例研討法：4、角色扮演法：5、遠程培訓或企業內部網絡培訓（三）按培訓目的分類過渡性教育培訓轉崗培訓提高業務能力培訓專業人才培訓人員晉升培訓5.按培訓與工作的關系劃分—是最常見的劃分法崗前培訓在崗培訓脫產培訓

（四）按培訓的對象劃分決策人員培訓管理人員培訓技術人員培訓業務人員培訓操作人員培訓

按培訓對象劃分七.人員培訓的基本工作流程(一)培訓需求分析(二)培訓方案設計(三)培訓方案的實施(四)培訓效果評估案例:上海某公司的培訓人員培訓的基本工作流程培訓需求分析培訓方案設計培訓方案的實施培訓效果評估(一)培訓需求分析1.定義2.確定培訓需求的方法(1)任務分析法(2)績效分析法(3)員工職業生涯規劃誰去培訓好呢？得好好進行需求分析！(二)培訓規劃設計

培訓目標(培訓效果的評估)

時間

場所

師資

方法

內容

對象

費用的預算時間內容地點教師備注1、培訓目標：2、培訓對象：3、費用預算：格式內容(三)培訓工作的實施1、準備要充分

2、授課的效率3、學員的參與4、高層領導的關注5、建立員工培訓的激勵機制

(四)培訓效果的評估

1.對象：培訓部門和受訓者個人2.培訓評估的標準

(1)認知成果(2)技能成果(3)情感成果(4)績效成果3.培訓評估方法(1)問卷法(2)測試法(3)考核法(4)現場測定法

4.培訓效果評價：（成本—收益分析）(1)投資回報率

ROI=回報÷投資(2)成本包括直接成本：參訓人員的工資、福利間接成本：與培訓不直接相關的費用例：某公司在2007年為技術工人花費培訓直接成本380元，間接成本1200元，根據2008年廢品率的統計表，廢品率下降了3.5%，當年產值252800元，計算投資回報率。

第二節人力資源的開發一、人力資源開發的目標二、人力資源開發的結構體系

（一）人力資源的心理開發

（二）人力資源的生理開發

（三）人力資源的倫理開發

（四）人力資源的創新能力開發

三、企業人力資源開發的內容(一)職業開發(二)組織開發

1、組織開發的含義

2、組織開發的目標

四、人力資源開發的手段（一）正規教育項目（二）在職體驗（三）人際互動

（四）在線學習第三節人員潛能開發一、對人的潛能開發的認識

1、人尚未開發的潛能是巨大的2.潛意識是人具有巨大的未知能量。3.潛能的表現形式是多種多樣的4.潛能的開啟需要激發3、潛能的表現形式感知：對非語言行為暗示的理解力。直覺：對外界潛在信息的接受和洞察力情緒：人對外界信息的心理反映狀態，如高興、沮喪、悲憤信念：指對人對事物追求的基本價值準則。感知直覺情緒信念二、潛能開發的方法

1、按開發的形式，可分為內化型和外化型的開發內化型：通過室內授課、討論和心理訓練‘達到啟發心智、開發潛能的目的。外化型：通過體能訓練，觸及人的心理內涵，開發人的潛能，2、按開發的手段不同，可分為：正向開發：（激勵訓練）致力于激勵人的成功欲和自信心，從培養人的健康心理出發，采用積極、善意、愉快的方式，開發人的潛能。逆向開發：（挫折訓練）往往采用使人受到挫折、打擊或磨練的方式，訓練成功者應具備的心理素質。三、近年來引入我國的幾種潛能開發的方法1、拓展訓練課程

(1)起源：二戰中的海員學校，

(2)方式:管理訓練和心理訓練等方式。

(3)主要課程：拓展體驗課程、回歸自然課程、挑戰自我課程、領導才能課程、團體隊伍建設。拓展訓練圖片2、魔鬼訓練課程

(1)起源：日本軍營對士兵的訓練，推廣到日本企業對員工的訓練。(2)內容介紹：在封閉的環境中，以艱苦和嚴酷著稱，通過完成向心理和體能極限的挑戰課程，挖掘學員自身的潛能，提高他們的自信心、意志力和承受力。(3)性質：是外化型的逆向的挫折訓練3、《第五深度培訓》課程1.背景:2.性質：內化型開發

3.五個層次

(1)知識更新

(2)能力的變化

(3)思維更新

(4)觀念變化

(5)心理調整第三節員工職業生涯規劃管理第一節職業生涯設計概述一.職業生涯的概念員工的職業生涯是指一個人從參加工作開始，所有的工作活動與工作經歷按時間順序組成的整個過程。（二）職業生涯規劃

職業生涯規劃，是指組織或者個人把個人發展與組織發展相結合，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定有關對個人一生中在事業發展上的戰略設想與計劃安排。（三）職業生涯成功五種不同的職業生涯成功方向：進取型安全型自由型攀登型平衡型三、個人因素對職業生涯的影響1、性格與職業2、興趣與職業3、能力與職業①注意能力類型與職業相吻合②注意一般能力與職業相吻合

③注意特殊能力與職業相吻合

四.職業生涯設計

（一）概念：制定人在一生中的事業發展戰略與實施計劃。要隨著環境的變化而不斷地調整。（二）對職業生涯設計的理解

1、個人角度：個人職業生涯設計

2、企業角度：員工職業生涯管理。三.職業生涯設計作用

(一)對個人的作用1.幫助個人確定職業發展目標2.鞭策個人努力工作3.引導員工發揮潛能4.評估工作成績(二)職業生涯設計對企業的作用

1.保證企業未來人才的需要2.使企業留住優秀人才3.使企業人力資源得到有效開發四.職業生涯管理概述(一)職業生涯管理概念

根據組織的需要及員工的特點，幫助員工設計合理的職業發展規劃，為員工提供發展的機會，協助員實現職業生涯目標。(二)職業生涯管理流程

1.員工自我評估

2.組織對員工的評估

3.職業信息的傳遞

4.職業咨詢與指導

5.員工職業發展設計五.為員工提供職業生涯發展通道1.組織內部職業發展通道模型2.管理繼承人計劃3.雙重職業發展通道主管車間主任部門經理副總經理總經理一般技術人員研究人員高級研究員課堂討論：如何使員工職業生涯規劃的實施過程為企業服務，才能使企業和員工達到共同發展？

企業管理=人力資源管理人力資源管理=績效考評管理第六章績效考評管理1.績效考評概述概念.特點.步驟.內容．類型２．績效考核方法:

排序法量表考績法.關鍵事件法.評語法.民意測驗法.行為錨定法.360度考核法.目標考核法.３．績效考評管理本章主要內容第一節績效考評概述一、關于績效與績效考評(一)績效觀

結果觀：績效＝工作結果行為觀：績效＝工作行為結果和行為觀：績效＝工作行為＋工作結果(二)績效的類型

組織績效部門績效員工績效(三)績效的特點1.多因性3.動態性2.多維性環境機會機會激勵技能行為、結果過程、勝任力二、績效考核

1、定義：又稱為績效考評,績效評價．是指企業組織以既定標準為依據,對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況,進行收集、分析、評價和反饋的過程。(二)績效考核的作用1、績效考核是人員任用的前提2、績效考核是決定人員調配的基礎3、績效考核是進行人員培訓的依據4、績效考核是確定勞動報酬的依據5、績效考核是激勵員工的手段6、績效考核是促進員工成長的工具(三)績效考評的類型1、以員工個人特征為基礎的考評2、以員工的工作行為為基礎的考評3、以員工的工作結果為基礎的考評態度、品質、個性等工作行動、動作、步驟等產量、銷售量、出勤等三類績效考核的方法著重考核的內容基于特征的方法基于行為的方法基于結果的方法工作知識工作技能證書可靠性忠誠創造性領導能力完成任務服從命令維護設備維護記錄遵守規則提交建議不吸煙銷售量生產水平生產質量設備修理服務的客戶質量客戶的滿意程度客觀公正嚴格考核多維考核分類分職注重實效及時反饋三.績效考核的原則第二節績效管理一、績效管理的含義績效管理是指為實現組織發展戰略目標，采用科學的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質、態度、行為和工作業績的全面監測分析與考核評定，其程序包括計劃、實施、考核、反饋、改進，這五個步驟往復循環，最終實現組織和員工績效的改進。績效管理的含義1、績效管理是建立共識的過程

2、績效管理是一個持續的管理過程

3、績效管理的最終目的是最大可能地取得個人和組織的成功二、績效管理與績效考核的區別不同點績效管理績效考核目的不同解決問題事后算賬關注點不同注重結果與過程注重結果工作側重點不同側重于信息溝通與績效提高側重于判斷和評估結果不同雙贏得或失過程不同管理活動的全過程只出現在特定的階段關注時間因素不同關注未來的績效只關注過去的績效三、績效管理的主要工作流程（一）績效計劃

（二）績效實施（三）績效考核（四）績效反饋與面談（五）績效改進與導入第三節績效考評的方法一、績效考評的基本類型(一)按績效考評的性質劃分1、定性考評

2、定量考評(二)按考評主體劃分1、上級考評2、自我考評3、同級考評4、下級考評5、專家或客戶考評(三)根據考評標準的設計方法劃分1、絕對標準考評即按同一尺度去衡量相同職務人員，它可以明確地判斷人員是否符合職位要求以及符合程度。2、相對標準考評不按統一的考評標準，而是對同一部門或小組內部同類人員相互比較作出評價。(四)按綜合考評的基本類型劃分1、綜合型(又稱總體型)2、品質基礎型3、行為基礎型4、效果基礎型二、績效考評的內容業績考評能力考評態度考評三、績效考評的方法

（一）主觀考績法（相對標準考核法）

1、排序法

2、選擇排列法

3、配對比較法

4、強制分布法（二）客觀考評方法1、圖表評定法（圖尺度評定法）2、關鍵事件法3、行為錨定業績評定表法4、目標管理考核法5、關鍵績效指標(一)相對評價法1、排序法(排隊法.排名法.排列法)定義:將員工按工作績效從好到壞的順序進行排列,從而得出評價結論的方法。類型:直接排序和交替排序。優點:成本低,簡單易行。不足:易造成主觀性操作,也可能造成員工的惡性競爭。2.配對比較法(成對比較法)定義:將員工逐一配對比較,按照逐對比較中被評為較優的總次數來確定員工的考評名次.優點:避免居中趨勢;易于評出最佳員工;設計和使用容易不足:無明確的評價指標體系,主觀性強;當評價的對象較多時不好比較適用:10人以內的小組考核配對比較法舉例

被比較者張三李四王五趙六劉七得分總數張三++-+2李四-+-+0王五---+-2趙六++++4劉七--_--4考查者3.標準人物比較法(標桿法)評價項目:業務知識標準人物:孫某某被評價員工姓名非常優秀比較優秀相同比較差非常差趙某錢某李某王某4.強制比較法方法:將評價對象分成幾類,每一類強制規定一個百分比,按員工的績效情況將員工歸入某一類中。如圖：等級優秀良好中等較差最差比例10%20%40%20%10%員工姓名趙某錢某劉某李某王某孫某孔某孟某周某鄭某強制分布法之正態分布圖優秀(10%)良好(20%)中等(40%)一般(20%)差(10%)(二)絕對比較法1.圖尺度法（要素評定法．圖表考評法）定義：列出考評的維度或者考評的要素,并給出評價尺度，或者給出相關的評價標準對員工進行考評．優點：評價內容較全面，既可以量化，也可以行為化．不足：沒有明確規定每個評價等級分數適合何種具體情況．考核內容考核項目說明評定等級基本能力知識基礎知識\業務知識ABCDE業務能力理解力ABCDE判斷力ABCDE表達力ABCDE交涉力ABCDE工作態度紀律性ABCDE協作性ABCDE責任感ABCDE圖尺度考核法舉例要素評定法舉例

考評點評分標準評分考評結果Ａ．衣著和儀表5＝優秀（你所知道的最好的員工）４＝良好（超出所有標準）3＝中等（滿足所有標準）2＝需要改進（某些地方需要改進）1＝不令人滿意（不可接受）

Ｂ．自信心

Ｃ．可靠程度

Ｄ．態度

Ｅ．合作

Ｆ．知識

2．關鍵事件法方法：員工的上級平時記錄被考評人的優秀表現和不良表現，在考評時綜合整理分析書面記錄，形成考評結果。優點：考評以平時記錄作為依據，較客觀全面.不足：考評者平時必須做好具體的記錄.

關鍵事件法的例子(對工廠生產助理的績效考核部分)工作職責關鍵事件(加分\減分)安排工廠生產計劃為工廠建立了新的生產計劃系統;上個月的指令延誤率降低了10%,提高機器利用率20%監督原材料采購的控制上個月使原材料庫存成本上升了15%,A和B部件的訂購富余了20%,而C部件的訂購卻短缺了30%監督設備維護保養為工廠建立了一套新的設備維護和保養系統,由于及時發現設備故障而阻止了設備的損壞3．行為錨定法(行為錨定等級評價法＼行為觀察量表法)定義：將圖尺度評價法與關鍵事件法相結合，兼具兩者的優點．方法：先列出考評維度，每個維度都有相應的等級，每一個級別都有一些關鍵事件的描述，根據描述來確定員工在哪個級別上．優點：能對員工進行準確的評價，為改進＼提高績效提供了依據，應用范圍廣．不足：設計維度大，費時費力．行為錨定法舉例BARS例子：銷售代表處理客戶關系行為打分（1－6）經常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經常耐心幫助客戶解決很復雜的問題5分當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜4分如果沒有查到客戶相關的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時候，經常忽略等待中的客戶，時間達數分鐘2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關系1分行為觀察量表法（行為錨定法）行為錨定等級評價表

等級關鍵事件優秀關注顧客的潛在需求，起到專業參謀的作用良好為顧客而行動，提供超常的服務合格與顧客保持緊密而清晰的溝通較差被動地回應顧客，有問必答非常差被動地響應顧客的需求，回答拖延４．目標考核法（ＭＢＯ）－定義：根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核。－步驟：第一，目標的設定第二，目標的執行，追蹤與修改第三，目標成果的考評和獎勵－特點：通過目標的考評，便于提高員工工作的積極性和創造性．（三）360度考核法上級考評:占60%本人考評占10%同級考評占10%60%10%10%10%10%下級考評占10%客戶考評占10%（或專家考評）(1).指主體的360

(2)指內容的360(3).反饋的360被考評者自我考評客戶考評上級考評同級考評下級考評被考評者自我考評（四）平衡計分卡法１、主要指標：財務、學習內部運作、客戶２、適用：一般來說有自己的客戶，銷售渠道．生產設施和財務績效測評指標的經營單位適于建立綜合平衡計分卡．３、實施流程：第一,建立愿景第二,溝通第三,業務規劃第四,反饋與學習建立愿景溝通業務規劃反饋與學習(1)財務維度(2)客戶維度營業額.毛利率.凈利潤資產和負債情況.各種財務比率市場份額.客戶保留率.新客戶開發率.客戶滿意度.贏得關鍵客戶.目標市場的價值定位質量導向的考評.基于時間的考評.柔性導向考評和成本指標的考評新產品開發循環期.新產品銷售比率.流程改進效率等.(4)學習/成長維度(3)內部流程維度第三節績效考評的實施一、績效考評的前期準備1、明確績效考評的參與者2、績效考評方法的選擇3、確定各類人員績效考評要素(指標)和標準體系4、對績效考評的運行程序的要求二、考評者的選擇與培訓1、考評者的選擇（1）直接上級執行考核（2）同級同事（3）被考評者本人（4）直屬下級給上級考核

（5）外界考評專家或顧問2、考評者的培訓

內容：績效管理的方法、程序及實施要點等三、績效考評的實施1、績效考核操作中的誤區（1）與考核標準有關的問題第一，考核標準不嚴謹第二，考核的內容不夠完整（2）與主考人有關的問題第一，暈輪效應。第二，寬嚴傾向。第四，近因和首因效應。2、減少考核偏差的對策

第一，制定客觀、明確的考核標準第二，選擇科學合理的考核方法。第三，選擇合適的考核人員，并對其進行必要的培訓。第四，公開考核過程和考核結果第五，設置考核申訴程序（四）考評結果的反饋1.反饋的形式

（1）正式的溝通形式定期的報告\召開會議\一對一的面談

（2）非正式的溝通方式：非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談2.績效面談的內容（1）階段工作目標、任務完成情況（2）完成工作過程中的優良表現（3）指出需要改進的地方（4）描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見。（5）協助下屬制定改進工作的計劃（6）下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認2.績效面談的內容（1）階段工作目標、任務完成情況（2）完成工作過程中的優良表現（3）指出需要改進的地方（4）描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見。（5）協助下屬制定改進工作的計劃（6）下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認案 例分析:某企業生產部門的績效評估

G是某企業生產部門的主管,今天他終于完成了對下屬人員的績效考評,并準備把考評表格交給人力資源部.

績效考評的表格標明了工作的數量和質量及合作態度等要求.表中的每一項分為五等:優秀\良好\一般\及格和不及格.所有的職工都完成了本職工.除了S和L,大部分還順利完成了G交給的額外工作.考慮到S和L是新員工,他們倆人的額外工作量又偏多,G給所有員工的工作量都打了優秀.X曾經對G作出的一個決定表示過不同意見,在合作態度一欄,X被記為一般,因為意見分歧只是工作方式的問題,所以G沒有在表格的評價欄上作記錄.另外,D家庭比較困難,G就有意識地提高對他的評價,他想通過這種方式讓D多拿點績效工資,把幫助落到實處.此外,C的工作質量不好,也就是達到及格,但為了避免難堪,G把他的評價提到一般,這樣員工的評價分布于優秀\良好\一般,就沒有及格和不及格的現現象了.

這樣G覺得使員工不至于因發現績效考評低而不滿,同時,上級考評時,自己的下級工作做得好,對自己的績效考評,成績也差不了.分析：本案績效考評中存在哪些問題？針對本案分析如何避免考評中的誤差？第七章員工激勵---激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。本章內容及要求【理論學習目標】通過本章的學習，要求學生掌握激勵的含義，激勵的機制以及激勵在管理中的作用，掌握激勵的主要理論及應用。【實踐訓練要求】通過本章的學習，要求學生掌握激勵的模式及激勵方案的設計程序第一節激勵概述

一、激勵的含義激勵就是激發人的行為動機并使之朝向組織特定目標的過程。二、激勵的心理過程需要動機行為反饋目標圖7-1激勵的基本模式三、激勵的作用

（一）激勵是人力資源管理的重要職能（二）激勵是管理的核心（三）非物質激勵更有效第二節激勵理論一、內容型激勵理論

(一)需求層次理論美國心理學家馬斯洛(AbrahamH．Maslow)于1943年提出了需求層次理論。

1、生理需要

2、安全需要

3、社交需要

4、尊重需要

5、自我實現需要

(二)雙因素理論美國心理學家赫茨伯格(F．Herzberg)于1959年提出了雙因素理論。保健因素：不能直接起到激勵員工的作用，但能防止員工產生不滿的情緒。激勵因素：才能產生使員工滿意的積極效果。

(三)成就需要理論

成就需要理論是麥克(D．C．McClelland)于20世紀50年代提出的。1、權力需要2、友誼需要

3、成就需要二、過程型激勵理論(一)弗洛姆期望理論1、提出者：期望理論是美國心理學家弗洛姆(V．H．Vroom)于1964年提出來的

2、內容：激勵是一個人某一行動的期望值和這個人認為將要達到其目標的概率的乘積。3、公式：激勵效果＝效價×期望概率或M=V×E式中M——激勵效果；V——效價；

E——期望概率。(二)波特一勞勒模式1、提出者：波特(L．M．Porter)和勞勒(E．E．1awler)2、主要觀點：人的努力的程度取決于報酬的價值，加上人們所看到的有關認為是需要的能力以及實際得到報酬的可能。

(三)亞當斯的公平理論

1、提出者：美國心理學家亞當斯(J．S．Adams)于1963年提出來的。2、主要觀點：員工的工作態度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬(自己的實際收入)的影響，而且還受其所得的相對報酬(自己的收入與自己勞動之比值)的影響。(四)斯金納的強化理論

1、強化理論的基本觀點2、常用的強化手段有四種類型正強化負強化懲罰自然消退3、強化理論的應用原則①獎勵與懲罰相結合的原則。②以獎為主，以罰為輔的原則。③及時而正確強化的原則。④獎人所需、形式多樣的原則。二、激勵機制設計的原則

1、企業目標與個人目標相結合的原則

2、物質利益與精神激勵相結合

3、公平原則

4、實效性原則

第三節激勵理論在人力資源管理的應用一、我國企業在激勵員工過程存在的問題1、激勵不足2、激勵過度

3、約束不力

二、我國企業員工有效激勵的主要思路

（一）運用多種激勵的手段及方法1、目標激勵2、獎勵激勵3、機會激勵4、民主管理激勵5、情感溝通激勵（二）實施有效激勵的原則

有效的激勵的原則：1、公平性原則2、物質利益性原則3、多樣化和差異性原則

（三）巧用非薪酬激勵（四）激勵機制的優化科學進行員工需求分類

合理設定員工的激勵目標建立公平的員工激勵體系激勵要有力度建立共同目標案例與思考

請根據激勵理論的一般原理為宏遠公司的銷售員設計一套激勵方案。

第八章薪酬管理－－薪酬是激勵員工的重要手段．－－薪酬管理是人力資源管理的重要平臺

知識要求１．薪酬的概念２．薪酬管理制度的內容３．薪酬管理程序４、工資制度的基本內容５、獎金、津貼及補貼、福利的基本知識。技能要求：結合所學的知識進行薪酬的設計本章主要內容

第一節薪酬及薪酬管理一．薪酬的基本含義報酬經濟類報酬：工資