薪酬體系設(shè)計目錄鼓勵理論薪酬理論薪酬設(shè)計框架主要的薪酬模式薪酬設(shè)計案例激勵理論鼓勵的重要性組別施加條件誤差次數(shù)名次A不施加任何條件244B獎懲112C個人競賽81D集體競賽143警覺性實驗〔奧格登、1963年〕鼓勵理論內(nèi)容型鼓勵理論馬斯洛的需要層次理論赫滋伯格的雙因素理論過程型鼓勵理論亞當(dāng)斯的公平理論行為改造型鼓勵理論凱利的歸因理論綜合鼓勵模型中國原有體制人性的否認(rèn)人性的崇拜的基于物質(zhì)人性的研究結(jié)果再談人的動力動力—惰性比系數(shù)影響因素個人群體與組織體力潛能腦力潛能能力潛能欲望潛能環(huán)境條件公平感權(quán)利感成就感人際感自我感需要層次論生理安全社交尊重自我實現(xiàn)為什么談鼓勵威逼利誘雙因素理論保健因素鼓勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒鼓勵職工的工作熱情工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就需要層次理論與雙因素理論理論之間的關(guān)系生理安全社交尊重工作中的成就感工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責(zé)任和自身的開展鼓勵因素保健因素馬斯洛需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論自我實現(xiàn)需要層次理論理論和雙因素理論公平理論OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺公平理論公平理論的內(nèi)容自己所得的回報他人所得的回報-----------------------------------------自己所做的奉獻(xiàn)他人所做的奉獻(xiàn)公平感的特點相對性主觀性不對稱性擴(kuò)散性公平感的恢復(fù)措施公式兩邊四種方法改變比較對象退出改變制度

﹥=﹤歸因理論歸因要素

努力能力任務(wù)難度機(jī)遇歸因要素分析穩(wěn)定性任務(wù)難度穩(wěn)定，能力相對穩(wěn)定。努力、機(jī)遇不穩(wěn)定。可控性努力是可控的能力是半可控的任務(wù)難度和機(jī)遇是不可控的。歸因傾向

內(nèi)歸因：努力、能力外歸因：機(jī)遇、任務(wù)難度歸因傾向?qū)冃У挠绊懫谕碚揗=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強(qiáng)化。及時反響。原那么鼓勵原理需求動機(jī)行為需求滿足新的需求鼓勵綜合鼓勵模型努力工作績效獎酬內(nèi)在獎酬外在獎酬個人目標(biāo)滿意感條件環(huán)境能力素質(zhì)角色感知機(jī)遇難度對公平性的感知對主導(dǎo)需求的感知對努力、績效、獎酬、目標(biāo)之間關(guān)系的感知歸因理論需要層次理論雙因素理論工作設(shè)計理論公平理論

國內(nèi)當(dāng)前常見鼓勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)做出典范充分溝通善用表揚(yáng)真摯情感給予時機(jī)職業(yè)開展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣不同獎勵措施的鼓勵效率〔中國企業(yè)〕等級獎勵形式獎勵效果評價（%）1調(diào)工資962優(yōu)先考慮分配或改善住房753獎金824評較高職稱745公費旅游、療養(yǎng)736提升707有價值的獎品618休假60不同獎勵措施的鼓勵效率〔中國企業(yè)〕9評選勞動模范5410給予進(jìn)修機(jī)會4611評選先進(jìn)工作者3912工作得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的好評3713企業(yè)通報表揚(yáng)2714上光榮榜1815領(lǐng)導(dǎo)在會上表揚(yáng)1116墻報表揚(yáng)617廠廣播站表揚(yáng)5鄂爾多斯的金字塔式鼓勵機(jī)制工資+獎金激勵企業(yè)勞動競賽活動激勵企業(yè)思想政治工作激勵干部任用機(jī)制激勵舊金字塔產(chǎn)權(quán)+工資、獎金激勵危機(jī)激勵考核激勵企業(yè)文化激勵新金字塔薪酬〔獎金〕福利獎勵鼓勵形式——物質(zhì)鼓勵鼓勵形式——精神鼓勵目標(biāo)鼓勵榮譽(yù)鼓勵興趣鼓勵參與鼓勵內(nèi)在鼓勵晉升鼓勵典范鼓勵感情鼓勵表揚(yáng)鼓勵文化鼓勵形象鼓勵目標(biāo)鼓勵解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶和員工受益；描繪未來時機(jī)使每個人都能看到自己的角色和奉獻(xiàn)；在向他人傳達(dá)對未來的看法時顯示出熱情和沖動；使用故事、比喻、共同經(jīng)驗和生動的表達(dá)；精神鼓勵參與鼓勵班組民主化管理合理化建議制度“推動〞運動一日廠長制“開放式管理〞職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神鼓勵目標(biāo)結(jié)合原那么物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合原那么外激和內(nèi)激相結(jié)合原那么“任何人都不可能真正被他人鼓勵起來……這扇門是從里面反鎖上的；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我鼓勵……自我評價……和自信的氣氛中工作。〞正激與負(fù)激相結(jié)合原那么按需鼓勵原那么民主公正原那么鼓勵的原那么整體鼓勵結(jié)構(gòu)設(shè)計各類人員的薪酬設(shè)計各類工作和職位的薪酬設(shè)計薪酬鼓勵福利鼓勵晉升鼓勵精神及聲譽(yù)鼓勵氣氛鼓勵成長鼓勵薪酬設(shè)計屬物質(zhì)鼓勵的范疇影響中國管理的7大心理要素薪酬根本理論人力資源管理建設(shè)框架圖公司實施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求條件招聘職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對技能的要求進(jìn)行培訓(xùn)崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實現(xiàn)的目標(biāo)制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利績效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果斷定獎金、晉升廣義上講，報酬分為經(jīng)濟(jì)類報酬和非經(jīng)濟(jì)類報酬兩種。經(jīng)濟(jì)類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟(jì)類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。本文中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類報酬。也叫薪酬。報酬與薪酬的區(qū)別薪酬設(shè)計的一般問題不知道目前薪酬制度的好壞不知道如何下手設(shè)計薪酬體系固定不變，讓員工感到?jīng)]有前途薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮分配差距過小，大鍋飯嚴(yán)重分配差距過大，造成士氣低落分配要素不合理，導(dǎo)致怨聲載道薪酬系統(tǒng)不健全，導(dǎo)致相應(yīng)的作用不能完全發(fā)揮為了薪酬人人努力工作薪酬高的認(rèn)為值得薪酬低的認(rèn)為應(yīng)該員工的收入增加時企業(yè)的本錢沒有增加當(dāng)然企業(yè)的收益沒有減少實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏這種行為能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖；好的薪酬特點依據(jù)趨利避害的行為原那么；獲得希望得到的員工行為；人力資源的整體效用;工資本錢投入產(chǎn)出的最大化打造效益杠桿支點建立行為驅(qū)動和戰(zhàn)略牽引的薪酬戰(zhàn)略薪酬設(shè)計目的企業(yè)戰(zhàn)略：導(dǎo)致企業(yè)成功的關(guān)鍵行為要素穩(wěn)健行為激進(jìn)行為創(chuàng)新行為恪守行為利潤導(dǎo)向市場導(dǎo)向本錢行為構(gòu)成業(yè)績指標(biāo)之一薪酬效用：薪酬的企業(yè)文化導(dǎo)向不斷得到獎勵的行為才能得到穩(wěn)固和強(qiáng)化用薪酬鼓勵企業(yè)需要的行為借此塑造企業(yè)文化競爭文化與團(tuán)隊文化薪酬設(shè)計的根本導(dǎo)向本錢收益留駐人才鼓勵人才攪動組織活力符合法律標(biāo)準(zhǔn)外請1萬,內(nèi)聘1千沒有人不滿意也不對人力資源的整體效用沒有讓每個人都滿意的薪酬模式對薪酬的抵抗、接受、欣喜三種狀態(tài)實現(xiàn)整體人力資源效用的最大化5%以下抵抗、75%的接受、20%的欣喜鼓勵根源：組織中的比較心理學(xué)中國的不患寡患不均根本的生存解決之后開始考慮社會問題不在于我的多少，而在于我和別人比是多少絕對水平和相對水平薪酬方案設(shè)計關(guān)鍵：弄清楚組織的利益心理抓住關(guān)鍵的動力要素所以薪酬模式無先進(jìn)之分，只有好壞之分。何謂利益心理既人們在心理上接受何種分配方案違背利益心理的薪酬方案導(dǎo)致反面效果利益心理的主體是人數(shù)還是力量沒有一種可以讓所有人滿意的方案利益心理調(diào)查你認(rèn)為公司應(yīng)該依據(jù)下述哪些標(biāo)準(zhǔn)確定個人薪酬水平：a、績效考評結(jié)果b、學(xué)歷c、在公司工作年限d、個人能力e、對公司的奉獻(xiàn)f、所在崗位g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提高自己能力的時機(jī)b、好的工作環(huán)境c、和諧的人際關(guān)系d、工作的成就感e、有個人開展時機(jī)f、被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心g、工作具有挑戰(zhàn)性你對目前的工資及福利待遇是否滿意a、很滿意b、較滿意c、一般d、較不滿意e、不滿意如果選d或e，你希望哪方面有所改進(jìn)：人類的需求及薪酬對應(yīng)生理安全社交尊重自我實現(xiàn)管理方法與員工關(guān)系定位根本生存需求人際交往需求自我表現(xiàn)需求自我實現(xiàn)需求交易公平需求權(quán)利需求掠奪與統(tǒng)治需求最高境界做老板定位鼓勵手段個人需求行為特點打工者勞動報酬工作條件與平安完成工作管理者績效認(rèn)可工作中的成長負(fù)責(zé)任組織領(lǐng)導(dǎo)者分權(quán)、地位晉升積極進(jìn)取合作伙伴利益分享公平利益維護(hù)資本所有者期權(quán)、期股成就利益創(chuàng)造管理方法與員工行為特點所有相關(guān)原那么,不是對每類人都有薪酬設(shè)計的根本原那么薪酬系統(tǒng)薪酬分配體系薪酬制度系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)薪酬分配體系根本問題探討薪酬分配體系的設(shè)計過程薪酬分配體系思維過程確定企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素包括人力資源戰(zhàn)略確定人才理念組織利益心理分析確定薪酬戰(zhàn)略固定薪資變動薪資職〔崗〕要素位分析

能力要素分析崗位評估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)等級架構(gòu)/

職位基準(zhǔn)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)核心能力與專業(yè)能力評估業(yè)績管理系統(tǒng)設(shè)計一個完整的薪酬福利分配是企業(yè)人力資源系統(tǒng)中最重要的局部之一。這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)吸引、回報和保存最優(yōu)秀的員工。薪酬分配體系思維過程29職位市場調(diào)查惠普公司薪酬設(shè)計程序員工薪資薪資市場調(diào)查職位市場比照職位評估職位設(shè)計個人工作業(yè)績業(yè)績評估訓(xùn)練與培養(yǎng)員工開展方案崗位責(zé)任+薪酬分配體系框架薪酬模式的選擇基于產(chǎn)出的薪酬工業(yè)革命時代市場力量占經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位，工資以產(chǎn)品的邊際收入為根底，工資多少由產(chǎn)出的多少來決定。(payforoutput)基于崗位的薪酬基于人的薪酬90年代后，以崗位為根底的后工業(yè)經(jīng)濟(jì)演變?yōu)橐孕畔?information)為根底的信息經(jīng)濟(jì),組織架構(gòu)扁平化，人員流動性增強(qiáng)。員工工資的多少由業(yè)績和奉獻(xiàn)來決定。(payforperformanceandcontribution)薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬差距—外部差距與內(nèi)部差距薪酬名義—為何發(fā)薪酬薪酬的結(jié)構(gòu)：單一薪酬與全面薪酬薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例薪酬體系設(shè)計的內(nèi)容薪酬設(shè)計要考慮以下問題薪酬要素能力工齡業(yè)績資本職位人際關(guān)系性別無論如何，沒有人希望自己的收入比別人少，只是對于“少〞能否接受的問題。付薪要素責(zé)任奉獻(xiàn)能力職位工齡最常用的薪酬因素崗位工資技能工資職務(wù)補(bǔ)貼工齡工資獎金與提成對應(yīng)的常見薪酬形式要素指標(biāo)的設(shè)定與組合能力責(zé)任職位貢獻(xiàn)工齡學(xué)歷職稱工作經(jīng)歷素質(zhì)測評業(yè)績體現(xiàn)技能等級工作量工作強(qiáng)度工作風(fēng)險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度職位級別崗位差別工作責(zé)任工作完成效果工作重要性計件量總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間與薪酬配套的鼓勵體系構(gòu)架薪酬體系環(huán)境責(zé)任分工體系戰(zhàn)略目標(biāo)職位崗位體系技術(shù)績效考核規(guī)模評估體系無法真正的作到那么、權(quán)、利、能的完全徹底的統(tǒng)一和一致。人類需求的多樣性薪酬的結(jié)構(gòu)單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補(bǔ)貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補(bǔ)貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利補(bǔ)貼職務(wù)薪金獎金福利補(bǔ)貼年度獎金年薪貢獻(xiàn)獎金變動局部固定局部技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權(quán)基本工資職務(wù)補(bǔ)貼年功工資各項福利補(bǔ)貼業(yè)績導(dǎo)向功能穩(wěn)定導(dǎo)向功能薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用長期與短期鼓勵平安與保障種類工資內(nèi)容功能與作用確定方法核心工資崗位工資體現(xiàn)崗位的責(zé)任、作用與任職技能不同崗位不同工資水平，按崗位價值確定工資水平績效工資體現(xiàn)個人的工作業(yè)績并和公司的績效掛鉤用于兌現(xiàn)個人工作業(yè)績考核結(jié)果和公司月度經(jīng)營業(yè)績輔助工資基本工資用于保障員工的基本生活參照地方的基本生活保障和最低工資標(biāo)準(zhǔn)確定年功工資體現(xiàn)員工與公司長期共同發(fā)展的貢獻(xiàn)積累及對公司種程度不同工作年限不同發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)水平，體現(xiàn)員工長期貢獻(xiàn)，按現(xiàn)有方法確定福利補(bǔ)貼體現(xiàn)國家的政策規(guī)定和公司福利導(dǎo)向根據(jù)國家和公司規(guī)定執(zhí)行；結(jié)合員工司齡提供帶新休假、旅游、培訓(xùn)等福利調(diào)整工資年度績效獎金根據(jù)公司年度經(jīng)營績效目標(biāo)完成情況發(fā)放年度薪資調(diào)整計劃依據(jù)年度考核結(jié)果對崗位技能工資進(jìn)行調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)要素作用例如1基本工資體現(xiàn)生存權(quán)力和基本生活保障職位工資體現(xiàn)職位責(zé)任級別差異學(xué)歷工資體現(xiàn)知識水平的差異職稱工資體現(xiàn)技術(shù)實踐水平差異工齡工資體現(xiàn)經(jīng)驗積累的差異司齡工資體現(xiàn)貢獻(xiàn)累積差異福利費用國家規(guī)定的各項福利薪酬結(jié)構(gòu)要素作用例如2企業(yè)生命周期各階段各鼓勵手段的重要性投入期成長期成熟期衰退期固定收入低中高高年風(fēng)險收入低中高中長期激勵高高中低福利、補(bǔ)貼低中中高薪酬內(nèi)容設(shè)計薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬要素—為何發(fā)薪酬薪酬差距—外部差距與內(nèi)部差距薪酬的結(jié)構(gòu)薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例薪酬水平設(shè)計薪酬水平設(shè)計企業(yè)的總體薪酬水平企業(yè)各類人員的薪酬水平?jīng)Q定要素：外部水平和支付能力薪酬水平效用整體薪酬水平留駐人才保證效益各崗位薪酬水平內(nèi)部公平激勵低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略高品質(zhì)戰(zhàn)略一般的人員有特殊創(chuàng)意人才與普通人才的結(jié)合高素質(zhì)的人才低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬水平薪酬水平外部比較外部均衡失調(diào)有兩種情況：1、高于外部平均水平

2、低于外部平均水平人才類別與可比較范圍博士碩士本科操作工薪酬調(diào)查什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時，要注意以下幾點原那么：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的渠道1、企業(yè)之間的相互調(diào)查由于我國的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和效勞還沒有完善，所以最可靠和最經(jīng)濟(jì)的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關(guān)企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式。薪酬調(diào)查2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查現(xiàn)在，在國內(nèi)一些城市均有提供薪酬調(diào)查的管理參謀公司或人才效勞公司。通過這些專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費用。但它需要向委托的專業(yè)機(jī)構(gòu)付一定的費用。薪酬調(diào)查3、從公開的信息中了解有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應(yīng)聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查2、確定調(diào)查范圍根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：〔1〕需要對哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？〔2〕需要對哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？〔3〕需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？〔4〕調(diào)查的起止時間薪酬調(diào)查3、選擇調(diào)查方式確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開展。如果無法獲得相關(guān)企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查。具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法〔也稱面談法〕。如果采取問卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。薪酬調(diào)查4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)在進(jìn)行完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。本錢及效益核算確定企業(yè)的可支付能力工資總額制定編定薪制效益掛鉤制兩低于--薪酬要素設(shè)計責(zé)任業(yè)績奉獻(xiàn)能力職位工齡薪酬要素的選擇根據(jù)組織特點、組織利益心理工作特點來確定雇傭性要素和非雇傭性要素薪酬要素的選擇薪酬理念干什么樣的活拿什么樣的錢有什么能力拿什么錢在什么職位拿什么錢以目的為導(dǎo)向的全方位綜合考慮薪酬設(shè)計是一個綜合協(xié)調(diào)的過程薪酬要素的選擇責(zé)任能力職位崗位業(yè)績工齡奉獻(xiàn)匹配預(yù)期收入實際收入評估考核兌現(xiàn)薪酬要素的選擇能力責(zé)任業(yè)績工齡學(xué)歷職稱工作經(jīng)歷素質(zhì)測評業(yè)績體現(xiàn)技能等級工作量工作強(qiáng)度工作風(fēng)險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度工作任務(wù)工作目標(biāo)重要事件計件量遵守公司規(guī)范總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間各企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)、組織狀況選擇薪酬差距設(shè)計薪酬差距設(shè)計既不同級別、不同類別人員之間的薪酬水平差距如何確定經(jīng)理副經(jīng)理部長主管技術(shù)市場工人原那么足夠的鼓勵員工但不能引起大范圍與企業(yè)的對峙以及員工間的抵抗薪酬差距設(shè)計薪酬的內(nèi)部均衡問題內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：1、差距過大

2、差距過小薪酬差距設(shè)計薪酬差距的決定要素—科學(xué)因素與心理因素國度文化—美、日、中責(zé)任分工—某集團(tuán)財務(wù)案例價值匹配--原有的廠長和現(xiàn)在的經(jīng)理歷史習(xí)慣—方案經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌人才供求關(guān)系組織利益心理因素生活地域—上海、北京、青島鼓勵意圖—團(tuán)隊合作與競爭合作同一工作區(qū)域內(nèi)的薪酬差距責(zé)任分工—某集團(tuán)財務(wù)案例價值匹配--原有的廠長和現(xiàn)在的經(jīng)理歷史習(xí)慣—方案經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌鼓勵意圖—團(tuán)隊合作與競爭合作薪酬差距設(shè)計薪酬差距設(shè)計方法心理承受力及預(yù)期調(diào)查評估領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格--強(qiáng)權(quán)與民主鼓勵意圖的表達(dá)外圍環(huán)境和條件科學(xué)指標(biāo)的測算與心理承受力評估相結(jié)合心理承受力的評估薪酬差距設(shè)計方法崗位〔職位〕價值評估能力評估工齡差距其他固定差距科學(xué)指標(biāo)的測算崗位評估什么是崗位評估崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點：1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；崗位評估2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率開展；3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；4、當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。崗位評估在進(jìn)行崗位評估時，應(yīng)注意以下原那么：1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；3、崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。崗位評估常用的崗位評估方法有：崗位參照法分類法排列法要素評分法因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。崗位評估例如-參照法〔1〕成立崗位評估小組；〔2〕對企業(yè)所有崗位進(jìn)行兩兩比照；〔3〕在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1〞分，對另一個崗位計“0〞分。〔4〕所有崗位兩兩比照完后，將每個崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總；〔5〕總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；崗位評估例如-要素評分法一級要素二級要素程度劃分分值區(qū)權(quán)重打分崗位責(zé)任程度1.風(fēng)險損失責(zé)任0/1/2/3[0—2—4—6]182.工作結(jié)果責(zé)任0/1/2/3[0—2—4—6]183.組織管理責(zé)任0/1/2/3[0—2—4—6]134.工作創(chuàng)新要求0/1/2/3[0—2—4—6]4工作復(fù)雜程度1.協(xié)調(diào)維度0/1/2/3[0—2—4—6]42.工作環(huán)境0/1/2/3[0—2—4—6]43.工作緊張程度0/1/2/3[0—2—4—6]4合計以上的薪酬差距是以雇傭性薪酬要素為根底的；除了薪酬總水平和差距外，有些非雇傭性的收入指標(biāo)也被廣泛的接受；這樣雇傭性薪酬要素和非雇傭性薪酬要素就共同形成了整體的薪酬結(jié)構(gòu)；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬=薪水+獎金+津貼+福利薪水=固定局部+變動局部每個結(jié)構(gòu)都對應(yīng)薪酬要素根本的薪酬結(jié)構(gòu)為表達(dá)多元化的需求和鼓勵策略：薪酬的結(jié)構(gòu)單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補(bǔ)貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補(bǔ)貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利津貼職務(wù)薪金獎金福利補(bǔ)貼年度獎金年薪貢獻(xiàn)獎金變動局部固定局部技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權(quán)基本工資職務(wù)補(bǔ)貼年功工資各項福利補(bǔ)貼業(yè)績導(dǎo)向功能穩(wěn)定導(dǎo)向功能薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用長期與短期鼓勵平安與保障職務(wù)工資模式職務(wù)工資:依據(jù)：根據(jù)員工現(xiàn)在所擔(dān)任的職務(wù)的工作內(nèi)容〔價值〕發(fā)放職務(wù)工資。根據(jù)工作價值確定每個職務(wù)的職務(wù)工資等級的范圍；根據(jù)個人能力確定范圍內(nèi)的具體等級。優(yōu)點：擔(dān)任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準(zhǔn)確的反映勞動的質(zhì)與量，表達(dá)了同工同酬的原那么。職級工資基于職級的分配總裁科長總經(jīng)理副科長副經(jīng)理科員部長辦事員副部長勤雜地位導(dǎo)向的官本位思想，減少攀比和摩擦特點：〔1〕職務(wù)工資要求對職務(wù)必需有嚴(yán)格的客觀的分析，并且在對每一職務(wù)進(jìn)行分析的根底上還要進(jìn)行分級，即劃分職務(wù)等級；〔2〕每一個職務(wù)有一個職務(wù)工資等級的下限和上限；職務(wù)工資模式缺點：〔1〕在員工的職務(wù)工資到達(dá)本職務(wù)的最上限時，如果員工的職務(wù)不進(jìn)行提升，那么員工的職務(wù)工資就不能晉升，會影響薪酬的鼓勵效果。〔2〕如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱的工資水平。職務(wù)工資模式職能工資設(shè)計職能工資:依據(jù)：根據(jù)工作完成能力來決定工作承擔(dān)者的職能工資。優(yōu)點：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔(dān)任某一職務(wù)，但其能力經(jīng)考核評定被認(rèn)為已有資格擔(dān)任此項業(yè)務(wù)，那么就可以支付與這一職務(wù)相對應(yīng)的工資。就排除了因客觀上職務(wù)無空缺而使員工失去開展動力的情況。以能力要素為核心來構(gòu)建特點：〔1〕根據(jù)公司員工的構(gòu)成特點不同，可將相類似職務(wù)進(jìn)行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設(shè)計出10到20個工資等級。〔2〕與職務(wù)工資相比，不必對每個職務(wù)進(jìn)行范圍劃分。但每個大類的等級數(shù)較多。缺點：員工本身的工作能力不好測量。職能工資設(shè)計職能工資設(shè)計職能工資體系要素結(jié)構(gòu)圖年齡績效能力年資工作成果崗位職能工資〔95%〕繼續(xù)效勞年數(shù)能力差異完成工作業(yè)績崗位價值崗位津貼(1%)績效超值獎金津貼(2.5)%生活費用眷屬津貼〔1.5%)結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內(nèi)容和工作能力兩個方面對工資等級進(jìn)行劃分。結(jié)構(gòu)工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資工程和比例也不盡相同。大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由根底工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資工程組成。起源與歷史根底工資是指用來維持員工根本生活的那局部工資。工齡工資也稱資歷工資，它那么根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進(jìn)行一次調(diào)整，它的目的是用來加強(qiáng)員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)效勞。技能工資局部由員工的工作能力而確定。崗位工資那么是根據(jù)員工的職務(wù)〔工作內(nèi)容〕來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下〞問題，那么取消了崗位工資。結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資崗位工資技能工資＋崗位價值和能力兼顧，考慮工作特性和個人特性兼顧。傳統(tǒng)的崗位技能工資與現(xiàn)代的崗位技能工資崗位等級工資制基于崗位的分配總裁人力資源部長總經(jīng)理財務(wù)部長市場副經(jīng)理生產(chǎn)部長生產(chǎn)副經(jīng)理會計財務(wù)副經(jīng)理出納價值導(dǎo)向的、以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的分配崗位等級工資制按照崗位等級劃分薪酬水平一崗一薪一崗多薪復(fù)合崗薪制干什么活拿什么錢薪酬模式的選擇必須和組織狀況相匹配穩(wěn)定型組織變動性組織工作的標(biāo)準(zhǔn)化工作的多樣化薪酬制度系統(tǒng)薪酬分配制度的系統(tǒng)薪酬分配制度設(shè)計將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律,由六個系統(tǒng)組成。薪酬制度系統(tǒng)一二三四五六組織系統(tǒng)指標(biāo)系統(tǒng)評估系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)支付系統(tǒng)仲裁系統(tǒng)整個系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)〔一〕組織系統(tǒng)薪酬考核分會專家評審分會薪酬仲裁分會職能組成領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)〔二〕章程業(yè)績考核的目的；業(yè)績考核的根本原那么；業(yè)績考核的根本依據(jù)；業(yè)績考核結(jié)果的運用；業(yè)績考核實施細(xì)節(jié)；業(yè)績考核工作程序。薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)〔三〕薪酬制度系統(tǒng)---指標(biāo)系統(tǒng)〔一〕指標(biāo)系統(tǒng)是表達(dá)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵直接影響薪酬效用的發(fā)揮第一層含義薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)第二層含義薪酬考核指標(biāo)系統(tǒng).第三層含義薪酬要素指標(biāo)評估方式。第四層含義薪酬考核指標(biāo)考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)的含義每個指標(biāo)的選擇與確定，向員工傳達(dá)公司要求的過程，其目的有四點：

實現(xiàn)公司總目標(biāo)有了可靠的保證確定了考核基準(zhǔn)各層組織，層層分解壓力，傳遞責(zé)任明晰了每個崗位員工的努力方向薪酬制度系統(tǒng)---指標(biāo)系統(tǒng)〔二〕指標(biāo)系統(tǒng)考核指標(biāo)工作價值指標(biāo)個人崗位指標(biāo)(方案)(業(yè)績與能力)個人能力指標(biāo)單位目標(biāo)(年)(含經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo))部門目標(biāo)(月)制定指標(biāo)系統(tǒng)的原那么：根據(jù)公司總目標(biāo)層層分解，不可脫離與偏離目標(biāo)既應(yīng)切實可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)應(yīng)可衡量，盡可能量化目標(biāo)應(yīng)有時間規(guī)定，有進(jìn)度要求表達(dá)企業(yè)的組織利益心理奉獻(xiàn)度指標(biāo)薪酬要素指標(biāo)薪酬制度系統(tǒng)---指標(biāo)系統(tǒng)〔三〕有效的薪酬指標(biāo)體系，是一個不斷開展變化的系統(tǒng)當(dāng)前指標(biāo)企業(yè)開展調(diào)整崗位描述能力描述業(yè)務(wù)流程描述薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)〔一〕薪酬分配制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評價，給每一個員工確定合理的外在報酬水平〔工資〕，還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關(guān)系：上級目標(biāo)崗位方案崗位實施直屬上級考核隔級確認(rèn)報酬評估信息溝通指標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)確定專家評估直屬上級確認(rèn)報酬薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)〔二〕業(yè)績考核系統(tǒng)單位考核個人考核考核結(jié)果運用分?jǐn)?shù)利潤與工資總額掛鉤超額利潤按比例提成轉(zhuǎn)化為工資總額增減額度崗位考核條例管理人員的考核銷售人員的考核研發(fā)人員的考核工人的考核中級管理人員考核“PSC〞考核方法銷售數(shù)量