華為戰略規劃方法論應用實戰1目錄戰略規劃流程業務領先模型概述結構化差距分析與應用戰略規劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應用戰略規劃之戰略意圖分析與應用戰略規劃之業務設計VDBD模型應用戰略規劃之創新焦點分析與應用戰略執行之關鍵任務戰略執行之正式組織戰略執行之人才管理戰略執行之文化氛圍戰略規劃總結與規劃模版2

惑皖轅級哩狂四苛媳贖淪派罷錘脂砒艙叫痞涉辨渡搓戴斥丁嘛羔郊下抱壕華為戰略管理與業務流程優化華為戰略管理與業務流程優化做8道題討論：用YES/NO來回答如下問題：戰略是一個看不見、摸不著的東西戰略是一個華麗的文本戰略是老板的發言和想法戰略是KPI沒有戰略也能工作戰略是年度工作報告和工作計劃戰略是收入和利潤目標戰略是老板的事情鋪襲斌箱坯灣蓮幾虜逗盅露巨豆杭她民肄做擁允謎賜悍籽域札兢罷嚇桃露華為戰略管理與業務流程優化華為戰略管理與業務流程優化戰略是什么？---南轅北轍的故事戰略是一個變革過程，變革就是從AS-IS(現狀)走向TO-BE（將來），也是一個失去奶酪和創造新奶酪的過程，變革需要每個人參與，變革是外部驅動而非內部；戰略是一個思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統一的過程，戰略建設的過程價值遠勝過一個臻美的戰略描述文本；戰略需要我們去痛苦思考并回答關于所處行業的一些深層次問題（比如我們的存在價值，我們是誰，我們未來是誰？行業的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認識自身并預見未來，更重要是有力量、激情和機制去創造未來；硅褐慣合圾狙濱刁虧諱款蠶蔑噬緞鈉追攪糕準磺訖紳藹流阻規亞髓城邦繭華為戰略管理與業務流程優化華為戰略管理與業務流程優化戰略是什么？戰略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的唯一標準就是“如何讓我們在有限資源下持續保持競爭優勢”；戰略是壓力傳遞過程，一個公司可能業績尚好，也處于快速成長，但依然要激發全體員工思考如何“活著”的企業價值問題和保持創業激情；如履薄冰、戰戰兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上；戰略是一個管理體系，而不是做一次熱鬧的作業，如何形成戰略中心型組織，我們主要的經營重點、業務流程、組織和員工行為需要以戰略為核心開展，實現戰略制定、戰略執行、戰略評估和管理的全過程；戰略是溝通過程，戰略必須落實到每個員工的理解和行為中，戰略不能只是停留在領導層和管理層沒有一家企業可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克）

聾年臍殊渣籠憨肄言骯擬陡厲侍蓉繼酬培級泡航雍揀頓勻翹笑誨瀉巨黨晨華為戰略管理與業務流程優化華為戰略管理與業務流程優化戰略是什么？戰略不是什么？在復雜的市場、政策環境下，對于戰略的思考是我們最好的自我保護；戰略的管理過程是技術和藝術的結合，理性和直覺的平衡，企業家創造力和組織執行力的結合；戰略管理的價值在于以機制來“步步為營”實現一個假設和想法；（管理基于假設，我們認為假設是真實的）我們未來的戰略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應該是組織的深層次思考；戰略不是做一個漂亮的文本和一堆口號，戰略以落地為價值標準；戰略不是單純的領導者想法提煉和文字描述，是我們全體員工的共同思考，其實現更依靠機制和員工執行力；戰略不是去描繪一個已知答案，戰略是尋找未來的過程；軍事術語，是指在真正的戰斗打響之前，將資源調配到最有利位置的藝術和科學。戰略全面預算戰略里程碑經營計劃戰略性運營性中長期發展規劃SP（春季規劃）年度業務計劃和經營預算、績效激勵BP（秋季規劃）6個月12個月18個月2年5年中長期發展規劃牽引戰略解碼時間跨度戰略里程碑和衡量指標SP：BLMBP：BEM華為的戰略管理分為SP和BP兩個階段——中長期發展規劃(5年)SP（Strategic

Planning）和戰略解碼BP（Business

Planning）DSTE（Develop

Strategy

to

Execution）開發戰略到執行系統簡化示意8市場洞察Input中長期戰略規劃年度業務計劃年度全面預算年度重點工作組織KPI目標高管績效目標執行與監控報告Output戰略規劃（SP）年度業務規劃（BP）管理執行與監控業績管理與評估DSTEIBM戰略管理流程—通過統一的流程確保戰略落地9IBM戰略與規劃流程制訂三年戰略規劃確定外部市場環境與市場機會制訂增長的路徑圖及增長戰略就各增長戰略在各事業部達成共識制訂業務/考核目標確定戰略舉措的投融資計劃、人力資源配置等財務目標制訂戰略舉措執行計劃確定支撐戰略舉措實現的預算指標和考核指標確定戰略舉措溝通、整合各產品事業部(Brand)、行業事業部（S&D）戰略確定每個戰略舉措各部門角色與職責為每個戰略舉措確定財務目標與里程碑MarAprMayJunJulAugSepOctNov春季三年規劃整合階段秋季年度規劃執行跟蹤、審閱、考核戰略舉措執行進展情況監督投資與人力資源投資的執行情況通過財務系統跟蹤戰略舉措的財務收益通過持續的溝通確保各事業部與公司戰略保持一致

戰略管理的成功在于多層面互動并達成共識——IBM流程三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月亞太區戰略性增長路徑客戶關系/客戶預算團隊-業務線初步研討簽訂承諾書(收益目標分解至客戶/客戶關系團隊)整合市場團隊聯合研討：倡議/收益/資源/能力董事長銷售部門-業務線戰略綜述初審全球目標至整合運營團隊整合市場團隊/業務線-亞太區管理團隊綜述業務線-整合運營團隊戰略溝通整合市場團隊計劃定稿資源確認與配置整合市場團隊戰略更新+產品線互鎖銷售部門增長會議初審目標至整合市場團隊亞太區增長會議StrategyCycle三年戰略規劃IntegrationCycle整合階段ExecutionCycle執行階段銷售部門-整合運營團隊全球綜述修訂目標至整合運營團隊修訂目標至整合運營團隊整合市場團隊計劃綜述市場/戰略銷售運營初審/終審全球業務線/銷售部門各地區分公司亞太總部總部市場洞察IOT全球運營團隊→大區IMT全球市場團隊→分公司目錄戰略規劃流程業務領先模型概述結構化差距分析與應用戰略規劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應用戰略規劃之戰略意圖分析與應用戰略規劃之業務設計VDBD模型應用戰略規劃之創新焦點分析與應用戰略執行之關鍵任務戰略執行之正式組織戰略執行之人才管理戰略執行之文化氛圍戰略規劃總結與規劃模版11

BLM（Business

Leadership

Model）業務領導力模型——強調從戰略制定到執行的體系性管理BLM是一套戰略管理和領導力發展工具，以雙差分析（業績差距與機會差距）為起點和輸入，以領導力為根本，以價值觀為基礎，主體內容為戰略設計的四個模塊（市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計）和執行設計的四個模塊（關鍵任務與依賴關系、正式組織、人才、文化與氛圍），共11個模塊。BLM模型幫助企業管理層在企業戰略規劃與執行設計的過程中，進行系統思考、務實分析、有效的資源調配及執行跟蹤。

第12頁戰略意圖市場洞察業務設計關鍵任務人才創新聚焦 氛圍文化正式組織價值觀差距市場結果1 戰略制定3 戰略執行戰略解碼24 戰略復盤迭代改進領導力業績機會領導力人才關鍵任務依賴關系正式組織文化氛圍為市場結果價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點執行戰略業績機會差距價值轉移競爭分析客戶分析愿景近期目標戰略目標業務組合下一代資源利用客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍戰略控制點風險管理支持業務設計的實現可衡量考慮依賴關系關鍵人才績效管理組織結構流程IT質量管理卓越運營12345675年財務預測環境分析業務領先模型框架業務領先模型整體邏輯業務領先模型從戰略設計、執行計劃，對戰略執行取得的市場結果進行偏差分析，成為新一輪戰略設計優化的輸入，形成戰略管理循環。領導力是關鍵，價值觀是基礎。戰略設計：通過市場洞察落實戰略意圖，為了彌補差距進行聚焦創新，業務設計是落腳點執行計劃：通過關鍵任務落實業務設計，組織、文化和人才是資源配置的重要內容領導力：對戰略規劃和戰略執行產生重大影響，影響文化氛圍、團隊建設乃至市場結果價值觀：是決策與行動的基本準則從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中幫助系統的思考，務實的分析，有效的資源調配及執行跟蹤14戰略規劃設計15市場洞察?對宏觀、行業、競爭及客戶需求進行前瞻性洞察，識別機會與風險，列示可能的業務機會?解釋市場上正在發生什么變化——這些變化對我們意味著什么——我們如何應對——量化戰略意圖?產業集團、企業的方向和最終目標，應與集團的戰略重點相一致創新焦點?根據執行差距與機會差距探索創新，根據資源狀況選擇聚焦?技術創新、產品創新、商業模式創新、管理創新等，業務設計?業務設計要建立在對外部環境和內部資源能力深入的理解和把握的基礎上?業務設計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、如何盈利、競爭優勢、主要活動和風險控制戰略執行設計關鍵任務滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的措施和行動正式組織為確保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務人才重要崗位的人員要具備相應的能力以完成出色的業績氛圍與文化創造好的工作環境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發人們創造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們16領導力、價值觀與差距分析領導力?領導者的素質和風格,將對戰略規劃和戰略執行產生重大影響?影響文化氛圍，進而影響人才團隊建設，影響市場結果價值觀?決策與行動的基本準則差距分析執行差距?是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距?機會差距是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估17BLM模型對企業的價值及意義首先，企業從戰略規劃、戰略解碼、戰略執行到戰略復盤的邏輯，

其實是企業“爬山”的一個過程。其次，我們還需要清楚自身的現狀。最后，我們怎樣從出發地向目的地邁進？我們需要分幾大步走？每一大步的目標分別是什么？為了實現目標，我們的戰略設計和行動方案具體是什么？我們需要什么樣的人才、裝備及做事的流程？團隊成員對目標及實現目標的行動方案是否達成了共識？目標是否層層分解到組織和個人？每一位團隊成員的日常行動是否對目標實現有推動和累積作用？團隊成員是否愿意往前走或者我們怎樣激勵他們往前走？18運用BLM的基本原則

第一，戰略是不能被授權的，一把手必須親自領導戰略制定、解碼、執行及復盤的全過程。第二，戰略必須以差距（包括業績差距、機會差距）為起點和導向，并集中力量解決關鍵問題。第三，戰略一定要與執行緊密結合，重在結果，強化閉環和持續改進。第四，戰略管理是持續不斷、周而復始的組織行為。

19領導力是根本

BLM模型的最上面是領導力。BLM模型認為領導力是引擎，是根本，貫穿戰略制定與執行的全過程。公司的轉型和發展歸根結底是由企業的卓越領導力來驅動并取得成效的。BLM模型要求各層級領導不能被日常事務纏住，要投入時間進行戰略思考，戰略不能變成戰略部的事情。領導要給出戰略方向的指引，明確要解決的關鍵問題和矛盾的優先級，同時，領導要培育出一種激勵人心的氛圍，要鼓勵專家和各業務部門的戰略思考。

20價值觀是基礎

BLM模型的最下面是價值觀。BLM模型認為價值觀是基礎。對于價值觀的理解，最核心的兩個問題是：第一，價值觀到底是什么？第二，要解決的核心問題是什么？價值觀是企業領袖對企業愿景、使命、戰略的取向作出的選擇，是組織全體成員都接受的共同觀念，是判斷是非的標準是調節行為的導向。價值觀要解決的核心問題是“什么是正確的”，而不是“誰是正確的”。在完成使命和達成愿景的過程中，核心價值觀是所有行動任務的最高準則和依據。價值觀的統一是企業發展的基礎。價值觀的作用就是驅動員工在不被告知的情況下，能夠憑借對價值觀的理解做公司期望的事情。公司價值觀是全體人員決策與行動的基本準則。各級領導者要確保價值觀反映在公司的戰略上，要確保價值觀是日常執行中的一部分。

21目錄戰略規劃流程業務領先模型概述結構化差距分析與應用戰略規劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應用戰略規劃之戰略意圖分析與應用戰略規劃之業務設計VDBD模型應用戰略規劃之創新焦點分析與應用戰略執行之關鍵任務戰略執行之正式組織戰略執行之人才管理戰略執行之文化氛圍戰略規劃總結與規劃模版22

戰略是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。差距分析其實是對上一年度戰略執行的一個檢驗，通過差距分析能更深入的了解自身。氛圍/文化關鍵任務正式組織人才執行戰略目標市場結果（業績）期望現實業績差距機會差距業績差距——是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距——是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估業績差距常常可以通過高效的執行填補，并且不需要改變業務設計。主要是要提高效率及運營水平填補一個機會差距卻需要有新的業務設計結構化分析兩種差距：業績差距和機會差距

結構化分析兩種差距的方法一是未被滿足的市場需求/客戶需求二是同行/跨界標桿三是企業使命、愿景和目標。

24以差距為導向進行根因分析，集中力量解決關鍵業務問題

BLM模型將差距分析放在端到端戰略管理的第一個環節。差距分析既是戰略管理的起點，又是戰略管理的終點。BLM模型要求各級管理者均要直面差距，持續尋找差距，以識別并解決差距為目標。這也是貫徹從戰略到執行的一致性邏輯思考。

怎樣分析業績差距？需要采用量化表述，將實際業績和預先設定的目標對比，找到差距，并進行一系列原因分析，找出縮小差距的方法。

怎樣分析機會差距？面向未來，對照標桿比較，在實現愿景、戰略目標或對潛在的客戶價值的交付過程中有哪些障礙。那些抱著“小富即安”心態的企業家和管理者往往看不到企業的機會差距，更談不上深入分析了。25差距分析案例業績差距：過去的五年業務急劇增長，在此期間，產品質量有所下降。我們引進六西格瑪的嘗試失敗了，在過去12個月里我們失去了5%的市場份額。每一個百分點代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個月收復損失掉的市場份額。機會差距：我們的研發小組開發出了新的技術平臺，這在國內業界是一個潛在的顛覆性的技術。目前，我們預期第一先行者的機會在12-18個月內如果在未來6個月能推出此技術。但我們目前的產品開發周期需要18-24個月，要取得成功，我們必須把這個周期縮短到6個月。26差距分析應用27討論目標面向未來3-5年的業務發展，識別目前業務上存在的關鍵的業績或機會差距問題聚焦回顧我們設定的戰略目標，在一些關鍵的績效指標和財務性指標上，是否存在差距？與行業內主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距？存在哪些市場機會（機會差距）？（可以先初步討論，討論完市場洞察后再來回顧機會差距）哪些是最關鍵的差距？（考慮結果性的大的差距，盡量具體和量化）作業輸出：差距描述-一個或兩句的差距陳述：陳述的是業務結果，如收入，利潤/貢獻，和市場份額。形成差距的主要原因有時間的約束和可量化。有一個明確的負責人，承擔縮小差距的責任。目錄戰略規劃流程業務領先模型概述結構化差距分析與應用戰略規劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應用戰略規劃之戰略意圖分析與應用戰略規劃之業務設計VDBD模型應用戰略規劃之創新焦點分析與應用戰略執行之關鍵任務戰略執行之正式組織戰略執行之人才管理戰略執行之文化氛圍戰略規劃總結與規劃模版28

市場洞察—市場洞察為戰略規劃、戰略執行提供支持市場洞察包括信息搜集、情報分析和洞察研究三個環節，為戰略規劃制定和戰略執行過程提供支撐。29戰略執行戰略規劃信息搜集情報分析洞察研究業務組合創新焦點業務設計業務規劃商機洞察銷售計劃業績回顧通過市場洞察優化業務組合通過SPAN分析得出細分的目標市場，進而通過業務組合分析形成H1、H2、H3三個層面的業務劃分，最終形成戰略規劃階段的業務組合。30洞察研究業務組合模型競爭地位市場吸引力SPAN分析模型H1業務H2業務H3業務有吸引力的細分市場有競爭力的細分市場戰略執行戰略規劃業務組合創新焦點業務設計業務規劃商機洞察銷售計劃業績回顧通過情報分析明確戰略定位（SPAN）SPAN分析是市場洞察的樞紐環節，宏觀環境、行業、競爭、客戶等方面的信息情報經過分析工具的加工處理，為SPAN分析提供必要輸入。31洞察研究情報分析競爭地位市場吸引力份額品牌技術成本規模增長率進入門檻利潤水平SPAN分析模型總量/結構行業供需自上而下層層分解自下而上逐級累加五力分析價值鏈分析競爭態勢矩陣宏觀環境分析行業分析競爭分析客戶分析……細分市場客戶需求市場細分通過市場洞察明晰創新焦點通過情報分析輸出可供參考的行業供需總量、競爭對手業績評價，為差距分析提供支持，最終形成戰略規劃階段的創新焦點。32差距分析執行差距機會差距外部對標分析情報分析宏觀環境分析行業分析競爭分析客戶分析內部執行分析創新焦點產品服務創新管理手段創新業務模式創新競爭對手業績評價行業供需總量戰略執行戰略規劃業務組合創新焦點業務設計業務規劃商機洞察銷售計劃業績回顧通過市場洞察進行業務設計通過情報分析輸出市場機會和威脅、行業價值鏈演變、行業交易方式演變、競爭優劣勢、客戶結構細分、客戶需求特點等分析結果，為戰略規劃階段的業務設計提供支持。33客戶結構細分客戶需求特點競爭優劣勢行業價值鏈演變行業交易方式演變市場機會和威脅情報分析客戶分析競爭分析行業分析宏觀環境分析業務設計客戶選擇價值主張如何盈利競爭優勢主要活動風險控制戰略執行戰略規劃業務組合創新焦點業務設計業務規劃商機洞察銷售計劃業績回顧通過市場洞察制定業務規劃通過行業分析、競爭分析、客戶分析以及SWOT分析，為業務規劃環節制定核心策略和關鍵任務、測算業務目標、分配資源提供依據。34客戶需求量預測行業標桿分析情報分析客戶分析競爭分析行業分析宏觀環境分析SO/ST/WO/WT業務策略組合洞察研究SWOT分析業務組合分析SPAN分析行業供需總量預測業務規劃核心策略及關鍵任務目標測算資源分配戰略執行戰略規劃業務組合創新焦點業務設計業務規劃商機洞察銷售計劃業績回顧持續市場洞察支持戰略執行行業分析、競爭分析、客戶分析的各項輸出為戰略執行階段的商機洞察、銷售計劃制定和業績回顧提供支持。35客戶需求特點客戶消費渠道演變競爭對手業績評價行業供需總量預測客戶結構細分競爭對手策略情報分析客戶分析競爭分析行業分析宏觀環境分析銷售計劃階段目標營銷組合戰略執行戰略規劃業務組合創新焦點業務設計業務規劃商機洞察銷售計劃業績回顧執行差距分析機會差距分析洞察研究根據戰略規劃與戰略執行需求進行洞察研究競爭地位市場吸引力SPAN分析模型業務組合模型優勢劣勢機會挑戰SOWOSTWTSWOT分析模型市場選擇行業發展趨勢市場機會與威脅/競爭優劣勢市場吸引力分析數情報分析競爭地位分析數據業務選擇業務策略輸出SPAN分析、業務組合分析和SWOT分析之間具有前后承接關系。通過情報分析得到的行業發展趨勢、市場機會與威脅、競爭優劣勢以及相關分析數據為SPAN分析、業務組合分析、SWOT分析提供基本輸入。目錄戰略規劃流程業務領先模型概述結構化差距分析與應用戰略規劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應用戰略規劃之戰略意圖分析與應用戰略規劃之業務設計VDBD模型應用戰略規劃之創新焦點分析與應用戰略執行之關鍵任務戰略執行之正式組織戰略執行之人才管理戰略執行之文化氛圍戰略規劃總結與規劃模版37

市場洞察“五看”的邏輯框架

38外部機會和威脅內部優勢和劣勢通過SPAN圖明確戰略機會點看行業/趨勢價值轉移趨勢分析看競爭主要競爭對手SP分析市場細分及需求；客戶SP看自己企業商業模式分析企業經營狀況分析內部核心能力分析看市場/客戶識別利潤區和發現利潤區行業技術趨勢分析客戶購買行為分析（全價值鏈）競爭對手主流產品競爭力分析客戶系統經濟學市場洞察看機會看行業環境變化：洞察國家層面宏觀環境，識別行業發展方向和趨勢（順勢而為）——PEST工具39E—經濟環境（EconomicFactors）

T—技術環境（TechnologicalFactors）

GDP及其增長率中國向工業經濟轉變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(儲蓄)傾向進出口因素價格波動貨幣與財政政策PEST

P—政治法律環境（PoliticalFactors）

S—社會文化環境（SocioculturalFators）執政黨性質政治體制經濟體制政府的管制稅法的改變專利數量環境保護法投資政策對政府的信任度對道德的關切平均教育狀況對質量的態度對服務的態度污染控制對能源的節約城市、城鎮和農村的人口變化科學技術發展自然地理因素從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經濟、文化、社會等等方面的變化與發展趨勢，這些趨勢將會為行業帶來什么樣的影響與變化？整個產業來來的技術發展趨勢是怎樣的？會發生哪些變化？戰略就是要“聞”到有錢味的地方。PEST分析模版40政策法規/宏觀經濟/社會文化/技術進步（PEST）

政策法規政府法律、政策政府規劃宏觀經濟

經濟增長財政/貨幣/金融社會文化

消費結構消費心理技術進步

前瞻性技術動向技術產業化動態供給側競爭態勢需求側行業競爭替代資源潛在競爭看行業技術趨勢：通過行業技術炒作曲線，看清楚未來技術走勢技術的發展往往遵循一個可預期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻滅，接著才是技術成熟后的穩步爬升，最后到達應用高峰。41看技術趨勢，確定公司技術投資機會點看行業價值鏈：通過洞察行業價值鏈，確定公司行業定位和競爭戰略通過價值鏈分析，從而帶來新的市場機會。價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合42供應商制造商經銷商消費者（用戶）研發采購/物流制造/運行營銷及銷售分銷/分銷物流售后服務材料準備功能轉變組裝成形品質保證包裝行業價值鏈公司價值鏈運營作業鏈行業價值鏈中的定位行業整合對企業機會和威脅利用價值鏈降低成本成本分析競爭差異化分析…流程再造成本分析競爭差異化內部價值鏈看市場/客戶，必須清晰地回答下面一系列問題

這個市場上有哪些機會？哪些客戶群的需求沒有得到滿足？是否存在新的客戶群？哪些客戶群是競爭對手服務不到位的？可以通過哪些細分標準將客戶進行分類？客戶在未來五年的發展戰略方向是什么？在客戶的發展戰略當中存在哪些痛點？客戶面臨的壓力和挑戰有哪些？哪些KPI跟公司有關，可幫助客戶改善？客戶的組織和流程（決策及采購）會有大的變化嗎？促使客戶作出購買決定的關鍵因素是什么？

43客戶需求分析

需要引入一個新的概念：產品包需求。產品包需求是什么？產品包需求從市場/客戶的角度，關注客戶購買要素，是客戶的購買決策標準，也是企業的業務贏得競爭、取得成功的關鍵成功因素。產品包需求模型是基于對理想的產品包需求進行邏輯抽象，通過分類分層的方式進行表達。$APPEALS是華為經常使用的產品包需求模型，共有八個方面的要素。44客戶$APPEALS要素描述$APPEALS要素客戶$APPEALS要素描述價格($)反映了客戶為一個滿意的產品/交付希望支付的價格。用這個標準來要求供應商時，要從實際和感覺這兩方面來考慮客戶能接受的購買價格。包括以下數據的評估:技術、低成本制造、物料、人力成本、制造費用、經驗、自動化程度、簡易性、可生產性等。可獲得性(A)描述了客戶在容易和有效兩方面的購買過程(例如:讓客戶有他自己的“方式”)。用這個標準來要求供應商時，要考慮整個購買過程的優秀程度，包括預售的技術支持和示范、購買渠道/供應商選擇、交付時間、客戶定制能力等。包裝(P)描述了期望的設計質量、性能和外觀夠視覺特征。用這個標準來要求供應商時，要考慮客戶對外形、設計等的意見，還有這些屬性對交付的需求的貢獻程度。關于包裝的考慮應該包括式樣、模塊性、集成性、結構、顏色、圖形、工藝設計等方面。性能(P)描述了這個交付期望的功能和特性。用這個標準來要求供應商時，要從實際和感覺這兩方面來考慮期望的有關功能和特性的產品性能。產品工作得怎樣?產品是否具備所有的必需的和理想的特性?它是否提供更高的性能?從客戶角度來衡量，如速度、功率容量等。易用性(E)描述了交付的易用屬性。用這個標準來要求供應商時，要考慮客戶對產品在舒適、學習、文檔、支持、人性化、顯示、感覺的輸入/輸出、接口、直觀性等方面的意見。保證(A)通常反映在可靠性、安全和質量方面的需求，要求在產品設計中考慮并符合企業標準、行業標準和國家標準。生命周期成本(L)描述了所有者在使用的整個生命周期的成本。用這個要素來要求供應商時，要考慮安裝成本、培訓、服務、供應、能源效率、價值折舊日、處理成本等。社會接受程度(S)描述了影響購買決定的其他影響。用這個要素來要求供應商時，要考慮口頭言論、第三方專家評價、顧問的報告和意見、形象、政府或行業的標準、法規、社會認可、法律關系、產品義務等對購買決定起了怎樣的促進作用。45看市場/客戶：基于戰略定位，確定述目標市場地圖，分析目標客戶購買行為需求背后的訴求是什么？誰是需求的Owner？誰為需求買單？46*“看客戶”更適合2B類的企業。變化的客戶、變化的需求都是特別有價值的。針對購買者，就是要考慮產品針對運維者，考慮運維降低成本針對CFO，要考慮資金成本對于CEO，要產生更多的銷售…你要去想誰是你的客戶，可能是采購主管，或者CFO行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量影響著產業的吸引力決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。五力模型蘊涵著三類成功型戰略：總成本領先戰略；差異化戰略；專一化戰略。購買者替代品的其他行業供應商潛在的新進入者銷售者之間的競爭來自企業爭奪有利市場地位和競爭優勢看競爭：從行業五種力量，分析行業競爭態勢，確定公司競爭戰略看競爭：從行業五種力量，分析行業競爭態勢，確定公司競爭戰略48波特五力模型與一般戰略關系行業內的五種力量進入障礙買房侃價能力供方侃價能力替代品的威脅行業內對手的競爭一般戰略成本領先戰略產品差異化戰略專一化戰略具備殺價能力以阻止潛在對手的進入具備向大買家出更低價格的能力更好的抑制大賣家的侃價能力能夠利用低價抵御替代品能更好的進行價格競爭培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力更好的將供方的漲給顧客方價部分轉嫁各科習慣于一種獨特的產品或服務因而降低了替代品的威脅品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手通過集中戰略建立核心能力以阻止潛在對手的進入因為沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力進貨量低供方的侃價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉嫁出去特殊的產品和核心能力能夠防止替代品的威脅競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求分析主要競爭對手的情況，（可以從18個競爭情報要素選擇重點3-5個進行）總體評估包括國家及地區現有和潛在的…當前的OFFFER……戰略意圖與目的市場戰略產品包戰略…優勢Strategiccontrolpoints……財務及KPI……現有市場覆蓋區域及份額主要客戶群...近期進展…弱點……競爭對手真正的強大，不僅僅是產品強大，產品強大僅僅是結果，還有很多影響的因素。看競爭對手：基于18要素對競爭對手進行全面分析（知己知彼）基本信息：經營信息、員工人數、銷售額、市場份額等人力資源（包括人員的年齡、經驗、培訓與教育、經營優勢與弱點及其它有關信息）：總裁/業主、關鍵雇員、管理能力如表盤般清晰可見的信息看競爭對手：首先明確競爭對手的基礎信息（外部特征）競爭者的戰略：關鍵客戶、主要產品或服務、質量、定價、形象、廣告主題、促銷/公關、供應鏈如表內復雜機械般獲取難度高的信息競爭者的財務目標、市場目標、品牌目標、產品規劃目標等競爭者的重大行動競爭者如何同我們競爭價值鏈各環節的信息看競爭對手：明晰競爭對手的戰略和目標（內部特征）SWOT分析優勢-S

S1S2S3S4S5弱勢-WW1W2W3W4W5機會-OO1O2O3O4O5SO戰略：

利用機會發揮優勢WO戰略：

利用機會規避劣勢威脅-T：T1T2T3T4T5ST戰略：利用優勢減免威脅WT戰略：規避劣勢減免威脅看競爭對手：進行競爭對手的SWOT分析（主要為內部優/劣勢分析）看競爭對手：進行競爭對手的行為假設-1指標內容競爭范圍

當地區域性全國范圍戰略意圖

成為市場上占統治地位的領導者；打敗現有領導者，取得行業的領導地位；成為行業領導者的一員，如前5名；在行業中排名上升一兩個位置；打敗某個具體的競爭對手；維持公司現有的地位；活下去就行。市場份額目標

既通過購并又通過公司內部的增長來實現市場份額的擴大；通過內部增長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業一樣的增長速度，把持現有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額。看競爭對手：進行競爭對手的行為假設-2指標內容競爭地位/形勢

越來越強大；滿意并有能力維持目前的市場地位；在行業的競爭廠商中處于中間位置；正試圖提升市場地位，從一個較弱的位置轉向更強的市場位置。重新定位一個公司自己可以防衛的市場地位。戰略姿態

進攻型防守型競爭戰略

追求低成本領導地位；主要集中在某一個市場之上：高價位、低價位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質量、服務、技術卓越性、產品寬度、形象和聲譽等未來目標現行戰略行為假設實力分析對比項目競爭者的情況你公司的情況相對于競爭者應采取的超越/改善行動優勢弱點價格質量服務……在下列方面我們須改善競爭地位：…………在下列方面可以建立我們的優勢：…………我們可以向競爭對手下列弱點進攻：

…………新的競爭策略位置、廣告、性能特色、產品結構、可靠性、交貨、方便可用性、形象、聲譽、財務狀況、客戶忠誠度、保修、技術卓越性、新產品革新、附加品、知識性、管理、員工培訓看競爭對手：依據競爭對手研究進行關鍵競爭因素對比，從而形成新的競爭策略確定標桿企業選擇原則和標準按照選擇原則和標準搜集相關企業信息進行標桿企業研究選擇

標桿企業建立

指標體系分析

當前差距確定指標體系的設計原則選擇進行指標體系設計的模型和工具分層進行指標體系設計按照指標體系的指標分類與標桿企業進行差距分析找到一些明顯差距的原因設計縮小差距的戰略措施123看競爭對手：另一種研究競爭對手的架構：標Benchmark分析架構（略）雷達圖是一種以二維形式展示多維數據的圖形。但是，它有一個局限，就是數據點最多6個，否則無法辨別，因此適用場合有限。通過這個雷達圖可以看出很多信息，比如:D1的外觀和屏幕都要優于MXD1在拍照和性能上最差MX外觀最差看競爭對手：工具介紹——雷達圖：可以非常直觀分析出競爭對手的優劣勢在競爭分析中，需要持續思考如下問題

市場上有哪幾類競爭對手？它們的市場地位如何？它們的戰略控制點如何？誰是我們的主要競爭對手？誰是潛在競爭對手？誰是行業顛覆者？客戶為什么要選擇（或者不選擇）競爭對手？競爭對手的價值主張是什么？如何實現為客戶創造價值？競爭對手對行業趨勢和客戶需求的看法如何？會有什么樣的戰略規劃？戰略定位是什么？競爭對手正在干什么？跟競爭對手相比，我們的優勢有哪些？劣勢有哪些？我們需要學習和吸收它們的哪些優點？我們如何縮短或拉開和競爭對手的距離？競爭對手對我們的戰略會有什么樣的反應？我們如何進一步應對并贏得市場？

58【重要伙伴】供應商、合作伙伴等【關鍵業務】實施商業模式必須的研發、生產、銷售等活動【價值主張】我們能夠給目標客戶提供什么？產品與服務為客戶帶來什么價值，或者為客戶解決什么痛點

我們特有的和優勢性的價值定位是什么？【客戶關系】通過何種方式維系和增加與客戶的關系

【目標客戶】高價值目標客戶群我們選擇什么樣的客戶？什么公司？所處位置？什么樣的決策者？【核心資源】平臺/網絡、關鍵人才、客戶關系或關鍵設備等【渠道】如何找到客戶

【成本】制造成本銷售費用研發費用管理費用【收入】盈利模式客戶價值銷售收入利潤戰略控制點和組織商業模型畫布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么業績就非常好；如果是10個框中大部分都比較差，那就需要掂量掂量自己有沒有能力做了。看自己：通過商業模型畫布，深入分析企業自身的優勢、劣勢和差距在看自己的過程中，需要持續思考如下問題

企業的組織績效KPI完成得怎樣？造成業績差距和機會差距的主要原因有哪些？企業的關鍵成功因素有哪些？如何強化企業的核心競爭力？通過哪些方式來彌補企業的劣勢？企業的市場份額和行業定位是怎樣的？未來3～5年的戰略意圖是什么？企業的業務組合和能力組合有哪些？如何進一步協同？在交付客戶價值的過程中，我們的業務流程、組織架構如何更好地支撐業務發展？有哪些關鍵瓶頸需要重點解決？我們的人才儲備和培養是否足以支撐業務發展？我們的企業文化和組織氛圍需要適當調整嗎？

60XXX牌優勢（Strength）中國產業領先品牌，有一定的世界影響有足夠的資源保證海外拓展劣勢（Weakness）產品缺乏研發無法跟上海外運營的團隊不成熟不了解其他國家國家隊的贊助機會（Opportunity）市場存在空白第二集團競爭對手競爭對手未來唱衰SO戰略對領先競爭對手進行戰略收購（S2，S3，O3）WO戰略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他國家隊的贊助關系（W1，O1，3）利用發展速度放慢的機會加快新品研發同時強化產品的貼身服務（W1，W2，O1，O3）威脅（Threaten）中國品牌不被認可經銷商具有一定排他性ST戰略通過贊助中小學獲得品牌認可（S1，T1）利用品牌在中國的影響力和經銷商設立互惠條件（S1，T2）WT戰略對不盈利或者盈利能力差的市場進行品牌授權或者關閉（W1,2,3，T1）SWOT工具看自己：分析機會和威脅、優勢和劣勢，制定公司競爭戰略SWOT分析法通過O、T、S和W將矩陣劃分為四個象限。對于四個不同象限的市場，就需要用不同的方法對待

機會優勢戰略（OS）：外部機會正好落在你的優勢領域，趕緊利用機會劣勢戰略（OW）：外部機會是你的劣勢，需要改進。優勢威脅戰略（TS）：自身有優勢，但是外部有威脅，需要時刻保持警惕。威脅劣勢戰略（TW）：既有威脅又是你的劣勢，需要及時遠離并消除。

62市場吸引力：市場空間、增長率、利潤（或毛利率）公司競爭地位：市場份額、控制點、競爭優勢等看機會：SPAN圖---從兩個維度描述戰略機會點選保退收細分市場競爭地位（立足現在）企業能做什么，企業的優勢是什么細分市場吸引力（立足未來）客戶需求是什么，最大需求是什么分析維度：——獨特性、重要性、可衡量性、持久性和可識別性——適合行業特點的關鍵成功要素——根據細分市場特點確定權重

細分市場吸引力：——市場規模：統計數據/預測——市場增長率：銷售量/銷售額——利潤潛力：價值鏈分析——門檻：用波特五力競爭模型分析

細分市場上的地位：——技術先進性——市場份額——成本——品牌

高高低SPAN——StrategyPositioningAnalysis市場吸引力時間軸概念 看5年還是看10年 重大投資起碼看10年競爭地位是當前的 就不存在上下的移動 可以左右移動 不能上下移動 戰略定位分析工具——SPAN戰略定位分析低高競爭地位低高市場吸引力獲取技能增長/投資避免/退出收獲/重新細分細分市場行動收收獲/重新細分保增長/投資選獲取能力退避免/退出戰略定位分析工具——SPANSPAN圖—市場吸引力從市場規模、市場增長率、盈利潛力和戰略價值四個要素進行評估。市場規模是指細分市場的相對收入機會。市場增長率是指細分市場未來3～5年的年均復合增長率（CompoundAnnualGrowthRate，CAGR）。盈利潛力主要受到細分市場上直接和間接競爭的激烈程度、競爭對手是否有可能進入該細分市場、客戶和供應商對細分市場盈利能力的壓力程度等因素的影響。戰略價值是指該細分市場對產品線和公司的戰略價值，即根據戰略意圖來評估其重要性

66SPAN圖—競爭地位是指公司/產品線的產品及服務和競爭對手的在細分市場上滿足市場需求的相對程度和差距的情況相對于競爭對手，公司的產品及服務越能滿足細分市場的需求，意味著公司的競爭地位越高。

在評估競爭地位時，可從$APPEALS模型（包括8個要素：價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證、生命周期成本、社會接受程度）中選擇適當的關鍵要素入手，也可從以下22個要素中選擇TOPN的客戶/業務的關鍵成功因素來進行競爭地位分析：性能、價格、包裝、License/RTU（使用權）、可用性、可擴展性/可升級性、功能、可獲得性、可管理性、容量、可操作性、可服務性、應用、生命周期成本、客戶環境、品牌形象、質量、穩定性、運行跟蹤記錄、交付提前期、售后服務、客戶關系。

67看機會：SPAN圖---從兩個維度描述戰略機會點在評估時，需要識別出業界最佳競爭對手，通過與業界最佳競爭對手的比較，得出本產品線滿足細分市場客戶需求的相對能力，確定競爭地位。在進行目標細分市場選擇的時候，需要對每個準備進入的細分市場進行SPAN分析，然后在SPAN矩陣上畫出泡泡圖。根據每個細分市場在SPAN圖上的位置，采取不同的策略和行動措施，包括但不限于分銷、成本控制、生產、研發、市場份額、產品、定價、促銷、人力、運營資本等方面。

68財務分析

財務分析（FAN）針對各個細分市場進行投資回報率和累計收入的量化評估，并進行比較選擇。

69看機會：對市場進行細分，形成戰略機會，大且可持續細分市場主要從5個方面考慮：重要性、持久性、獨特性、可衡量性和可識別性重要性：這個細分市場要能達到一定的規模，這個規模能產生足夠的利潤來進行產品差異化、從事大型市場活動或提供售后服務；持久性：最基本的要求是細分市場的存在至少要能夠持續到產生利潤；獨特性：該細分市場是否要求成本優勢、高的資本投入、滿足客戶獨特的需要、或者提供的產品要有足夠的差異化。并且為了滿足這些獨特性是否需要一定的進入門檻；可衡量性：能夠衡量這個細分市場的市場銷量與增長率；可識別性：能夠通過在這個細分市場中目標明確的銷售與宣傳，高效覆蓋各個獨特的客戶群體。繪制SPAN圖市場洞察看行業／趨勢：核心是價值轉移的風險和機會/PEST工具/甘特炒作曲線看市場／客戶：對標客戶SP（2B);客戶行為變化、爆款研究（2C)看競爭對手：全方位分析對手現狀和SP/18要素＋雷達圖看自己：商業模型畫布看機會：細分市場的5大原則研討1：給予市場洞察繪制SPAN圖戰略洞察總結：最終輸出就是繪制SPAN圖72市場空間大，不是最好的選擇：比如說，傳統某個行業市場空間巨大無比，但沒有增長速度。增長速度越快越好，越有可能有變化，如華為總是找這種速度比較快的市場。利潤低也不是很好的選擇：互聯網很多毛利率很低的情況，華為肯定沒法做。機會點主要來自于問題區域、明星區域。如華為終端（當年華為沒產品、沒銷售、沒渠道）和無線。金牛區域，屬于老的業務，處于收割階段，以現金流為主，主要考核凈利潤率如果所有業務都在金牛，那就比較危險，說明公司雖然很大，但是不強，而且沒有未來的規劃。如：在華為，要求70％的業務收入要來自明星區域。戰略機會點在SPAN上的表現，就是戰略洞察的輸出。戰略洞察總結：要點總結目錄戰略規劃流程業務領先模型概述結構化差距分析與應用戰略規劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應用戰略規劃之戰略意圖分析與應用戰略規劃之業務設計VDBD模型應用戰略規劃之創新焦點分析與應用戰略執行之關鍵任務戰略執行之正式組織戰略執行之人才管理戰略執行之文化氛圍戰略規劃總結與規劃模版73

戰略意圖是什么？通過市場洞察，找到目標市場的機會之后，需要進一步明確戰略意圖。“戰略意圖”（StrategicIntent）是加里·哈默爾（GaryHamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）1989年發表在《哈佛商業評論》上的文章中提出的概念：“過去20年中達到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。我們將這一令人著迷的事物定義為戰略意圖。”戰略意圖是關于未來作戰的總體思路和規劃，也是對未來的大膽假設，可能不夠詳細具體，也未經過小心求證。

74企業戰略意圖設計框架

75戰略意圖

可持續的、占優勢的業務領先地位，展示了長期、可持續的獲利能力綱領意義，感情契約，現實但有挑戰性

有效、合理、靈活的運營模式贏得現有市場的增長機會，但同時保持快速適應市場變化的能力產品、服務、市場、客戶、技術及時機

可衡量的業績指標利潤、成長率、市場份額、客戶滿意度及新產品愿景戰略目標近期目標企業戰略意圖設計框架

使命是指組織存在的理由與所追求的價值，也就是組織的存在與否對于其關系人所產生的價值貢獻，是企業追求的終極目標。使命是組織對自己的根本任務所作出的“口號”性描述。通常，使命向上、向外承接，可以理解為“上級組織或者外界托付一項使命給本組織”。愿景通常是企業未來10年、20年甚至更長期要努力奮斗達到的目標。愿景往往體現了企業對產業價值鏈的思考和定位，富有挑戰性，帶有綱領意義和感情契約意義。價值觀是組織全體成員都接受的共同觀念，是判斷是非的標準，是調節行為的導向。核心價值觀引導日常決策的方向，以確保使命完成和愿景實現

77企業戰略意圖設計框架

戰略目標是為企業使命和愿景奮斗的過程中的階段性里程碑。戰略目標源自企業的使命和愿景，通常是未來3～5年的目標。除了銷售收入、利潤、應收賬款、現金流等業績目標，還應該有非業績目標，以提升中長期核心競爭力。近期目標可以理解為年度經營目標，結合年度預算，它更加量化、具體地規范組織朝希望的方向前進，檢視組織是不是朝著戰略目標邁進。近期目標更加細化和量化，是逐步達成戰略目標的基礎。

78戰略目標和年度經營目標的輸出內容

79目錄戰略規劃流程業務領先模型概述結構化差距分析與應用戰略規劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應用戰略規劃之戰略意圖分析與應用戰略規劃之業務設計VDBD模型應用戰略規劃之創新焦點分析與應用戰略執行之關鍵任務戰略執行之正式組織戰略執行之人才管理戰略執行之文化氛圍戰略規劃總結與規劃模版80

戰略規劃之業務設計

業務設計也稱為價值驅動業務設計（VDBD），是與不斷變化的客戶偏好和價值轉移趨勢協調一致的藍圖。業務設計其實就是業務的商業模式設計，它是業務級的，而非公司級的。業務設計是戰略制定的落腳點，業務設計幫助企業有效抓住戰略機會點和構建戰略控制點。也就是不管你的戰略意圖是什么，你對目標市場進行了怎樣的分析和判斷，以及你用什么方式來創新，最終都要落腳到你對業務設計的重新思考，也就是說要明確賺的是什么錢，如何去盈利，核心競爭力何在。

81業務設計是邁向執行的關鍵82對市場的洞察力這個業務設計所依賴的客戶角度和經濟上的假設是什么?這些假設還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發生的技術轉變是什么？它們對公司業務的影響是什么?是什么將你和你競爭對手的業務設計區分開來？戰略意圖這個業務設計是否提升了公司的戰略重點？對能力的要求我們是否建立在現有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風險嗎？創新焦點新的業務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續的嗎？客戶戰略重點的變化對你的業務設計會有怎么的影響？有什么可替代的設計可以滿足下一輪的客戶重點？創新對于客戶以及公司的成功是否至關重要？現有業務設計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風險管理期望的業務設計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風險管理創造一個新的業務設計VDBD有五個重要概念

價值轉移在每個行業里都是不可避免的。每個行業都有獨特的利潤區，但是會隨著時間改變。深入理解客戶重點的變化以及客戶系統經濟十分重要，它是確定未來增長利潤區和成功的業務設計方案的基礎。行業間共同的利潤方式可以提供有效捷徑來預測未來利潤區域。業務設計是戰略性思維的基礎。和產品一樣，各種業務設計方案也有其生命周期，因此需要不斷創新。

83業務設計VBDB模型-價值驅動業務設計

客戶選擇

業務設計的第一個要素是客戶選擇。誰是我們的客戶？誰不是我們的客戶？在細分市場中，價值客戶有哪些特定的價值需求？企業需要根據客戶興趣需求、心理訴求、行為、職業及收入等特征細分并識別出具有共同特征的客戶群體。客戶選擇對業務設計和投資回報非常重要。企業的優質資源要向優質客戶傾斜，客戶分類和內部各流程環節的投入要匹配。客戶選擇既有中長期的戰略性思考，又有階段性的戰術考慮，并結合了自身能力和戰略意圖。

85客戶選擇價值主張如何盈利主要活動戰略控制風險管理我們的客戶發自內心想要的是什么樣的東西，這就是價值主張。或者說，客戶為什么要選擇我們，而不選擇我們的競爭對手？是因為公司的產品/服務相比競爭對手給客戶帶來了獨特價值。企業往往需要用一句最能體現品牌差異化的廣告語作為價值主張，因為客戶記不住廠家的產品和服務的“三大優勢”或“七大賣點”。首先，考慮我們的產品和服務是否以客戶的最終需求為導向，我們的價值主張和客戶的需求是否吻合。其次，考慮我們的價值主張的獨特性和影響力：客戶是否真正認可我們的產品和服務，是否能幫助客戶實現增值和收益？

價值主張不應該違背企業的核心價值觀，更不能有意“打擦邊球”欺騙客戶。86價值主張客戶選擇價值主張如何盈利主要活動戰略控制風險管理在價值獲取中，企業需要持續思考這些問題：如何把產品賣出去？與客戶之間的交易以什么形式發生？有其他盈利模式嗎？如何計算收入、利潤和市場份額？依靠什么吸引客戶并獲取利潤？美世咨詢公司前副總裁亞德里安·斯萊沃斯基總結出企業獲取利潤的36種模式，共分為八種類型：價值鏈模式、客戶模式、渠道模式、資源模式、產品模式、組織模式、巨型模式和知識模式。規劃團隊在進行業務設計的時候，可以參考這36種模式。

87價值獲取/盈利模式客戶選擇價值主張如何盈利主要活動戰略控制風險管理業務活動范圍是指在經營活動中企業的業務范圍和角色，要做什么、不做什么。企業在價值鏈中占據哪些環節以及打算與合作方構建什么樣的協作關系？哪些業務是通過外包/外購實現的？企業進行要素分析和資源整合的目的是把企業的核心能力發揮到極致，卡好位（戰略機會點），并且占據有利地形（戰略控制點）。前提是看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分找合作伙伴彌補。

88業務活動范圍客戶選擇價值主張如何盈利主要活動戰略控制戰略控制戰略控制業務設計不只是要保障企業生存，還要讓企業越來越好、越來越強健，不斷增強抗風險能力，因此要構建自己的核心競爭力，即戰略控制點，也就是投資中常說的“護城河”。戰略控制點是指公司保護業務設計的利潤來源的特別控制點（超越差異性和競爭優勢）。戰略控制點可以讓業務設計的盈利具有可持續性，保護利潤來源，避免因強大的客戶影響力而波動，避免受競爭者模仿的影響，甚至避免受強大產業政策或貿易政策的打壓。

89客戶選擇價值主張如何盈利主要活動戰略控制風險控制戰略控制戰略控制點最核心的價值是，怎么保證業務的可持續性，或者說企業怎么持續賺錢。能否將戰略機會點抓住并落地，標準之一是構建起強大的戰略控制點。因此，戰略控制點可以：

●讓業務設計的盈利具有可持續性。

●保護你的利潤來源，避免因強大的客戶影響力而波動。

●保護你的利潤來源，避免受競爭者模仿的影響。獲取戰略控制點的途徑有很多。組織需要對自身的戰略性控制點有一個清晰的共識

90戰略控制點強度指數91風險管理業務設計和戰略決策本身就是風險決策，需要做好風險管理工作。風險是指可能發生的、潛在的，一旦發生會對業務設計及戰略目標產生積極或消極影響的不確定事件或情況。風險管理的對象包括外部風險和內部風險。外部風險包括政策、產業風險，客戶變更，需求變遷，供應中斷，價格陡降，匯率風險等；內部風險包括技術實現、人才流失、產品進度滯后、成本超預期、關鍵物料缺貨、生產能力不足等。

92客戶選擇價值主張如何盈利主要活動戰略控制風險控制盡可能規避和降低風險可能造成的危害，需要企業持續思考以下問題

如何保證對關系成敗的不確定因素的識別、理解與管理？引發風險的背后的根本原因是否被理解？管理的風險是獨立的還是系統的？如何通過更好的風險管理增加成功的可能性，同時降低失敗的可能性？如何利用公司的其他業務部單元或職能部門更好地進行風險管理？

…………

93業務設計案例94泛能系統業務設計客戶選擇現階段：符合“負荷特性好、用能密度大、運行時間長”特質的需新建或升級改造能源系統的客戶，包括但不限于：大型公建客戶：數據中心、醫院、交通樞紐、高端酒店、城市綜合體…工業客戶：醫藥、食品飲料、汽車…區域客戶：城區、混合型園區、商業園區、工業園區…未來：隨著技術進步、政策變化所帶來的解決方案不斷創新及競爭力的持續提升，拓展新的細分市場（如一般公建、家庭等）價值主張突出清潔、高效、智能，滿足客戶安全、經濟、生態的需求如何盈利方案咨詢可研、設計、項目管理、運營增值等單項服務和一體化總包服務收益泛能能效平臺、泛能微網解決方案等產品銷售收益投資運營收益泛能微網調度、交易和平臺運營服務等收益競爭優勢以系統能效技術為依托的差異化解決方案能力供用能一體化的泛能能效平臺泛能微網解決方案主要活動持續技術創新和產品創新，提升交付能力打造精品項目，樹立品牌創新投融資模式，拓展盈利模式，升級業務開發模式落實以項目為中心的新型組織模式風險控制項目交付不能有效滿足客戶需求技術及產品創新不能有力支撐業務發展合同履約風險業務設計應用95討論目標基于市場洞察和需要解決的關鍵差距，討論并就業務設計初步達成共識可能需要針對不同子業務或細分客戶群分別設計（可先分別做業務設計，然后再看是否可以合并）關鍵問題業務范疇的定義當前業務設計的哪幾項要素需要改變才能幫助我們縮小或者關閉差距？新的業務設計可能的主要執行挑戰有哪些？業務設計應用96當前的業務設計期望的業務設計可能的執行挑戰選擇客戶價值主張價值獲取活動范圍價值增值風險管理目錄戰略規劃流程業務領先模型概述結構化差距分析與應用戰略規劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應用戰略規劃之戰略意圖分析與應用戰略規劃之業務設計VDBD模型應用戰略規劃之創新焦點分析與應用戰略執行之關鍵任務戰略執行之正式組織戰略執行之人才管理戰略執行之文化氛圍戰略規劃總結與規劃模版97

創新焦點

創新焦點是為了匹配外部市場機會和達成戰略意圖，結合企業自身優勢，把握市場切入時機，將企業的核心資源投在業務的關鍵創新點（戰略控制點）上。這也是華為提倡的“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”。企業應該為打造更強大的戰略控制點而創新，而不僅僅是在現有業務邏輯的延長線上創新。

98BLM模型認為，可以從三個角度去思考創新焦點

未來業務組合。現有的業務有哪些可能要退出或重新定位？哪些業務必須持續貢獻現金流，保障未來的發展？哪些新業務領域（包括新市場、新客戶、新產品）需要進入？它們的業務機會點在哪里？公司可參與空間多大？總之，業務需要隨著價值區的轉移不斷地改變，明確未來業務的組合關系以及推進業務邁入高價值的利潤區。模式創新。創新的領域包括產品技術創新、服務創新、流程創新、業務模式創新，還有文化管理創新。創新等于創意+技術發明+商業開發。創新可能是商業模式的創新，也有可能是技術的創新。產品跟服務本身可能沒有那么大的變化，但是商業模式可以有所不同。資源利用。創新地利用資源，創造更大價值。

99愿景H2新興業務H1核心業務H3探索業務特征管理重點關鍵指標核心業務收入與利潤的主要來源近期的利潤表現與現金流利潤（收入/支出）ROIC生產效率新興業務市場增長和擴張機會的來源收入的增長和投資回報收入增長新客戶/關鍵客戶獲取市場份額增長預期收益，凈現值探索業務產品/業務創新的組合未來長期增長機會回報的多少和成功的可能性項目進展關鍵里程碑機會點的數量和回報評估從創意到商用的成功概率業務組合-三個成長的地平線市場洞察分析——業務組合規劃與管理要點業務H1H2H3業務特點

市場地位基本穩固市場容量不斷擴大盈利模式清晰

市場容量在快速擴張市場競爭格局還未形成盈利模式基本清晰

技術產品尚未成熟盈利模式處于摸索潛在市場容量巨大管理要點

收入/利潤總額/利潤率關注營運效率

增長率/市場份額關注成長速度

商業模式可行性/技術進展關注階段目標達成情況控制投入風險目前1.5~3年3~5年企業創新-三種典型的模式產品,服務和市場創新應用于聚焦客戶和進入市場領域發展和發行創新產品和服務進入新市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑運營創新創新以改善核心職能領域的效能和效率發展的最佳成本結構優化流程以改進生產力核心職能再造（改組）以提高效率業務模式創新創新用于重建和企業擴展發展業務運營的新方式建立伙伴關系快速響應市場提升業務靈活性關注成本關注成長資源利用思考創新焦點的第三個角度是資源利用。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎進行資源的有效匹配，以應對市場和行業的變化。創新地利用資源才能創造更大價值。有智慧的企業往往能夠善用自身優勢和整合外部資源，進行差異化細分，不斷獲取業務成功，進而夯實業務核心競爭力。對于追求持續增長的企業而言，在發展過程中需要不斷進行戰略轉型——可能是延伸和捍衛成熟業務，可能是建立成長業務并努力實現業務突破，也可能是嘗試進入新興業務市場。不管面對哪一種類型的業務，企業戰略轉型的核心是把握好戰略機會點節奏和組織能力優勢之間的平衡。103資源利用從戰略轉型的實踐和成功率看，企業在選擇新業務時，最好能夠共

享原有業務的一部分能力。換句話說，從原有成熟業務的相鄰市場入手

進行業務拓展，轉型的成功概率較高。

相鄰業務是指可以復用一定比例的原有業務的客戶/市場、渠道、產品、技術、業務流程、人才、資金等資源的新業務。相鄰程度取決于復用的比例。相鄰程度越高，轉型成功的概率越高，達到50%以上的復用一般就能夠轉型成功。進入全新的業務領域，對企業已有組織能力復用很少，就相當于重新創業。這樣業務成功的難度較大，就需要整合供應商資源、并購、聯盟，選擇足夠專業和強大的團隊。

104藍海戰略：價值曲線創新法

藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線從超越競爭對手轉向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定

位選擇向改變市場結構本身轉變。價值創新是藍海戰略的基石，通常，戰略被看作是在差異化和低成本間做選擇。與之不同，志在開創藍海者會同時追求差異化和低成本

105藍海戰略：價值曲線創新法

106如家快捷酒店的價值刻度圖（藍海戰略曲線圖）

107持續創新應對未來不確定性

持續創新要求企業注意：（1）持續研究客戶不斷變化的偏好及其演進趨勢。（2）對于新的創新想法，通過發散式思維篩選出可能有最佳表現的，安排測試認證。盡快實現和提供原型，不追求精細，低成本地測試和驗證其市場可行性，并且快速迭代完善。

戰略管理實踐看，有如下建議：通過戰略預算配置策略，確保成長業務、新興業務獲得足夠有效的資源和支持，平衡成長業務和現有核心業務之間預算/資源配置關系。根據新業務的特點和規律，采用適當的方式來管理其不確定性和

投資風險等。原則是管理服務于新業務，而不是新業務服從管理，保持新業務開展的靈活性。新業務作為影響公司長遠發展的關鍵，優先從中考察和選拔干部。

108目錄戰略規劃流程業務領先模型概述結構化差距分析與應用戰略規劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應用戰略規劃之戰略意圖分析與應用戰略規劃之業務設計VDBD模型應用戰略規劃之創新焦點分析與應用戰略執行之關鍵任務戰略執行之正式組織戰略執行之人才管理戰略執行之文化氛圍戰略規劃總結與規劃模版109

戰略規劃之執行設計

為保障戰略/業務設計落地，需要哪些關鍵任務/重點工作？采取什么樣的組織架構、管控模式與業務流程體系？如何建立完善組織架構與管控模式，如何有效實施業務流程體系？為保障公司戰略落地，需要什么樣的人員，需要具備什么樣的能力？如何吸引和引進人才，如何系統化地提升人員的專業化能力，如何評價、激勵和保留人才？為保障公司戰略落地，需要在企業中倡導什么樣的價值觀和企業文化？如何系統化地塑造公司價值觀與企業文化？

110關鍵任務與依賴關系

關鍵任務是公司整個執行體系中最重要的起點，而關鍵任務本身的識別也是執行設計體系中挑戰最大的事情。關鍵任務/戰略舉措應該：（1）是支持業務設計，尤其是價值主張實現的戰略行動。（2）可將重要運營流程的設計與落實包括在內。（3）是連接戰略與執行的軸心點，正好貫穿戰略的制定到執行。（4）是執行（關鍵任務、人才、正式組織、文化與氛圍）的基礎。（5）是年度性的，可按季度跟蹤衡量。

111支持業務設計、尤其是價值主張的實現，是執行的其它部分的基礎主要是指持續性的戰略舉措(ongoingactivity)，包括業務增長舉措和能力建設舉措可以從以下幾個方而思考：客戶管理；產品營銷；產品開發；交付；服務；風險管理和能力建設（含重要運營流程的變革與優化）年度性的、可按季度跟蹤衡量并識別出這些關鍵任務之間的相互依賴關系，譬如資源、設施等戰略意圖業務設計差距（根因）關鍵任務與依賴關系所需要的組織、人才、文化氛圍新戰略機會：XX規模增長客滿改善管理改進關鍵任務列表關鍵任務（KSF，主要矛盾、需要大力投資的）考慮實現關鍵任務所需要的相互依賴關系內部的互相依賴關系供應商（與交易相關的同盟者）外包合作伙伴顧客與渠道興趣社區/團體影響者113檢查與內外部合作伙伴之間的相互依賴關系114信任：你們之間的承諾是值得依賴的嗎？同盟：雙方是否擁有共同的目標靈活性：承諾是否能夠依據需求的變化而調整？權責：各方的權責明晰嗎？澄清：各方對某一問題是否達成了一致的理解?華為2014年的關鍵任務清單示例

115關鍵任務應用116關鍵任務具體行動時間負責人備注關鍵任務1關鍵任務2關鍵任務3關鍵任務4….關鍵任務N目錄戰略規劃流程業務領先模型概述結構化差距分析與應用戰略規劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應用戰略規劃之戰略意圖分析與應用戰略規劃之業務設計VDBD