第一章管理活動與管理理論第一節管理活動第二節中外早期管理思想第三節管理理論的形成與發展管理學第一節管理活動福萊特認為，“管理是通過其他人來完成工作的藝術。”羅賓斯和庫爾塔認為，“管理這一術語是指和其他人一起并且通過其他人來有效地完成工作的過程。”劉易斯等人指出，“管理是指有效支配和協調資源，并努力實現組織目標的過程。”普倫基特和阿特納把管理定義為“一個或多個管理者單獨或集體通過行使相關職能（計劃、組織、人員配備、領導和控制）和利用各種資源（信息、原材料、貨幣和人員）來制定并實現目標的活動。”徐國華等指出，管理是“通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。”楊文士和張雁認為，管理是指“組織中的管理者通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使他人同自己一起實現既定目標的活動過程。”綜合上述定義，本書對管理的定義是：管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。一、管理的定義第一節管理活動對圖１－１可作如下理解：①決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據。②組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施。③創新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。二、管理的職能第一節管理活動三、管理者的角色和技能亨利·明茨伯格研究發現管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色，如圖１－２所示。人際角色人際角色歸因于管理者的正式權力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領導者角色和聯絡者角色。信息角色在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息。管理職責的性質決定了管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。決策角色在決策角色中，管理者處理信息并得出結論。如果信息不用于決策，就會喪失其應有的價值。管理者負責做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施。第一節管理活動三、管理者的角色和技能（續）技術技能是指管理者掌握和熟悉特定專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能是指產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。第二節中外早期管理思想abc孫武的《孫子兵法》不僅在軍事上，而且在管理上也具有相當的指導意義和參考價值。日本和美國的一些大公司甚至把《孫子兵法》作為培訓的必備書籍。《周禮》對封建國家的管理體制進行了理想化的設計，對封建國家的經濟管理的論述和設計都達到了相當高的水平。戰國時代的軍事家孫臏運用運籌學和對策論的思想，幫助田忌在賽馬中勝了齊王。一、中國早期管理思想2025/1/30中國古代管理思想在許多著作中都有體現，如《孫子兵法》、《周禮》、《墨子》、《老子》、《管子》、《齊民要術》、《天工開物》等。限于篇幅，此處不再贅述，可參閱（周三多，陳傳明，魯明泓．管理學———原理與方法．第四版．上海：復旦大學出版社，２００３：３８－４９）o第二節中外早期管理思想二、外國早期管理思想123456亞當·斯密的勞動分工觀點和經濟人觀點小瓦特和博爾頓的科學管理制度馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離

歐文的人事管理巴貝奇的作業研究和報酬制度

亨利·湯的收益分享制度

第三節管理理論的形成與發展一、古典管理理論科學管理理論泰羅的貢獻“科學管理之父”科學管理理論吉爾布雷斯夫婦動作研究、工作簡化甘特“甘特圖”計件獎勵工資制泰羅的科學管理理論泰羅的科學管理理論主要包括以下幾方面：

（１）工作定額。

（２）標準化。

（３）能力與工作相適應。

（４）差別計件工資制。

（５）計劃職能與執行職能相分離。

對泰羅制的評價：積極性：將科學引進管理領域，并創立了一套具體的科學管理方法，是管理理論的創新，也為管理實踐開創了新局面提高了生產效率，推動了生產發展，適應了資本主義經濟發展的需要管理職能與執行職能分離，使管理理論的創立和發展有了實踐基礎局限性：把人看作純粹的“經濟人”，忽視了員工感情、態度等因素第三節管理理論的形成與發展一、古典管理理論（續）組織管理理論法約爾的貢獻對管理職能的劃分對管理原則的歸納韋伯的貢獻“理想的行政組織體系”理論巴納德的貢獻法約爾的組織管理法約爾指出，任何企業都存在著六種基本活動，管理只是其中的一種。法約爾的一般管理的14條原則分工權力與責任紀律統一指揮統一指導個人利益服從集體利益報酬合理集權與分權等級鏈與跳板秩序公平人員穩定首創精神集體精神法約爾還提出了管理人員解決問題時應遵循的十四條原則：韋伯的“理想的行政組織體系”理論韋伯的“理想的行政組織體系”或理想組織形式具有以下一些特點。（１）存在明確的分工。（２）按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系。（３）根據經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全根據職務的要求來任用。（４）除個別需要通過選舉產生的公職外，所有擔任公職的人都是任命的。（５）行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明文規定的升遷制度。（６）行政管理人員不是其管轄的企業的所有者，只是其中的工作人員。（７）行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規則、紀律和辦事程序。（８）組織中成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。巴納德的貢獻巴納德認為，組織是兩人或更多人經過有意識地協調而形成的系統。他認為在組織中，經理人員是最為重要的因素，經理人員的職能主要有：①建立并維護一個信息系統；②使組織中每個人都能做出貢獻；③明確組織的目標。巴納德把組織分為正式組織和非正式組織。對正式組織來說，不論級別高低和規模大小，其存在和發展都必須具備三個條件：明確的目標、協作的意愿和良好的溝通。在正式組織中還存在著一種因為工作上的聯系而形成的有一定看法、習慣和準則的無形組織，即非正式組織。巴納德的這一理論為后來的“社會系統學派”奠定了理論基礎。第三節管理理論的形成與發展二、行為管理理論（一）梅奧及其領導的霍桑試驗霍桑實驗的四個階段第一階段：工作場所照明試驗（１９２４—１９２７年）第二階段：繼電器裝配室試驗（１９２７年８月—１９２８年４月）

第三階段：大規模訪談（１９２８—１９３１年）

第四階段：接線板接線工作室試驗（１９３１—１９３２年）

霍桑實驗的相關結論：（１）工人是社會人，而不是經濟人。（２）企業中存在著非正式組織。（３）生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。《工業文明中人的問題》

人際關系學說

第三節管理理論的形成與發展二、行為管理理論（續）有關他們及其理論的介紹請見領導篇

0102030405馬斯洛及其需要理論.麥格雷戈的ＸＹ理論麥克利蘭赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論.行為科學主要有：第三節管理理論的形成與發展三、數量管理理論數量管理理論產生于第二次世界大戰期間。它以現代自然科學和技術科學的成果（如先進的數學方法、電子計算機技術、系統論、信息論和控制論等）為手段，運用數學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統的定量分析，并做出最優規劃和決策。數量管理理論的內容主要包括：

（一）運籌學：運籌學是數量管理理論的基礎。（二）系統分析特點：解決管理問題要從全局出發進行分析和研究，以制定出正確的決策。

步驟：5個步驟P16（三）決策科學化：電子計算機、管理信息系統、ＤＳＳ（決策支持系統）、ＥＲＰ（企業資源計劃）等的應用為決策科學化提供了可能。

第三節管理理論的形成與發展四、系統管理理論系統管理理論是指運用系統理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。

這一理論的要點如下：組織是一個系統，是由相互聯系、相互依存的要素構成的。系統在一定的環境下生存，與環境進行物質、能量和信息的交換。

運用系統觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。

第三節管理理論的形成與發展五、權變管理理論1432它強調管理要根據組織所處的環境隨機應變，針對不同的環境尋求相應的管理模式。.權變管理理論著重考察有關的環境變量與各種管理方式之間的關系。在通常情況下，環境是解釋變量，而管理方式是被解釋變量。這就是說，組織所處的環境決定著何種管理方式更適合于組織。

這一理論的核心是力圖研究組織與環境的聯系，并確定各種變量的關系類型和結構類型。權變管理理論是２０世紀７０年代在美國形成的一種管理理論。第三節管理理論的形成與發展六、全面質量管理戴明（Ｗ．ＥｄｗａｒｄｓＤｅｍｉｎｇ）和朱蘭（ＪｏｓｅｐｈＭ．Ｊｕｒａｎ）是質量管理之父。全面質量管理的本質是由顧客需求和期望驅動企業持續不斷改善的管理理念。

它包括以下幾個要點：①關注顧客。

②注重持續改善。

③關注流程。

④精確測量。

⑤授權于員工。

第三節管理理論的形成與發展七、20世紀90年代的管理理論新發展（一）學習型組織學習型組織是指具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織。（二）精益思想

精益思想，就是根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產品生產，而不是把產品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda，不斷完善，達到盡善盡美。（三）業務流程再造

通過重新設計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍，激發和增進企業的競爭力。（四）核心能力理論

一項能力可以界定為企業的核心能力，其必須滿足以下五個條件：①不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合；②不是物理性資產；③必須能創造顧客看重的關鍵價值；④與對手相比，競爭上具有獨特性；⑤超越特定的產品或部門范疇從而為企業提供通向新市場的通道。第一章管理理論的形成與發展工商管理教育、管理學的學習，究竟能給我們帶來什么？作為工商管理專業的學生，我們期望通過閱讀本書，通過接受工商管理專業的教育，希望能有什么收獲？首先是知識：知識具有一定的抽象度，與實踐現象之間不完全一樣，將知識運用于實踐，解決實踐中的問題，需要將“抽象”和“具體”進行結合。知識是一樣的，但具體現象、具體問題、具體問題不一樣，這個結合需要創造性。知識的抽象性--問題的情境性其次是思維模式的改進與思維能力的提升：工商管理教育不是技能教育思維模式的改進與思維能力的提升是漸進的工商管理教育可以帶來什么？第二章管理道德與企業社會責任第一節管理與倫理道德第二節幾種相關的道德觀第三節道德管理的特征和影響管理道德的因素第四節改善企業道德行為的途徑第五節企業的社會責任管理學第一節管理與倫理道德由此可見，倫理與道德作為人類文明的基本因子，是指評價人類行為善與惡的社會價值形態，在日常生活中具體表現為一定的行為規范和準則。一、倫理道德的真諦倫理最初的自然形態就是風俗習慣。而道德就是在一定風俗習慣下所形成的個人的品質、氣質。倫理與道德的關系是什么？用德國古典哲學家黑格爾的話說，“道德是一種倫理上的造詣。”倫理的真諦是個人的單一性與共同體的普遍性的統一，但它不是借助外在的強制如法律規范的形式上達到統一，而是透過精神所達到的統一。而所謂“德”就是個體將共同體的普遍性、普遍品質或普遍要求加以內化，“內得于己”并“外施于人”，形成個體內在的倫理普遍性，獲得“倫理上的造詣”，造就精神同一性，從而使共同體成員達到“同心同德”。

第一節管理與倫理道德二、倫理道德的管理學意義簡單地說，在經營活動中，企業倫理與管理道德的管理學意義突出表現在以下幾方面。（一）經濟與經營活動的意義，尤其是對終極意義的追求財富及其創造活動的社會性（二）企業組織倫理道德對于企業組織的意義，不僅在于構建“人際關系”，更重要的在于造就真正合理有效的企業組織，因為“倫”本身就是個體性與實體性的統一。（三）人文力與企業精神將“最強的動力”與“最好的動力”相協調（四）企業及其產品的價值觀

企業活動與人們帶進工作現場的價值觀有關，倫理道德的著力點，就在于生產者的勞動價值觀與管理者的經營價值觀。

第二節幾種相關的道德觀一、功利主義道德觀這種觀點認為，能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善的。合理性：因為人類的行為一般都是基于動機，動機就是期望行為帶來某些有利的結果。如果該行為能為行為影響所及的大多數人帶來最大利益，當然就可以認為該行為是善的，必然得到大多數人支持。問題：（１）為了實現最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會利益的手段。

（２）只是規定了對大多數人有利，而沒有規定所得利益如何在相關人員中分配，所以很可能產生利益分配不公，一小部分人利用手中的職權或資本，獲取了絕大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成貧富兩極分化的現象，這也是不道德的。

第二節幾種相關的道德觀二、權利至上道德觀

這種觀點認為，能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的。

依這種觀點看來，一切殘酷剝削工人的血汗工廠，過低的工資，過長的勞動時間，勞動者沒有平等話語權，沒有工作教育醫療保障權，隨時都有被解雇的危險等現象都是惡的管理行為所造成的。

權利至上的道德觀對組織而言，在管理實踐中也有消極的一面，因為組織整體利益的需要和個人的權利不可能完全一致。有時為了組織整體利益的需要，個人不得不暫時放棄某些權利，否則組織的紀律、秩序和管理就無法維持。

第二節幾種相關的道德觀三、公平公正道德觀

這種觀點認為，管理者不能因種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。所謂公平公正主要是指支付薪酬的依據應當只是員工的技能、經驗、績效或職責等因素，而不是其他各種似是而非的因素。這種道德觀在理論上是完全正確的，但在實踐中情況卻十分復雜。第二節幾種相關的道德觀四、社會契約道德觀

這種觀點認為，只要按照企業所在地區政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的。這種道德觀實質上是功利主義道德觀的變種。既不符合權利至上的道德觀，也不符合公平公正道德觀的基本原則，但卻能大幅度降低企業人力資源的成本，增加企業的利潤。

契約論的道德觀有很大的局限性。因為契約具有很強的情境特征，在很多場合是相關各方利益博弈的結果，與合理性無關。而且，契約的對象必須嚴格限制，哲學家已經多次指出，許多東西，比如人格、道德、婚姻家庭是絕對不可以契約的。契約主義的泛濫，會導致嚴重的經濟與社會后果。

第二節幾種相關的道德觀五、推己及人道德觀

這是中國儒家道德觀的高度概括。推己及人道德觀所追求的結果不是經濟利益，而是“無怨”的“和為貴”，也就是我們今天所講的“合作”、“和諧”、“雙贏”的結果。

以上關于道德觀的劃分只是理論上的分類。實踐中，無論組織或個人往往是根據具體事情和具體情況綜合運用的，不可能“從一而終”。客觀上看，由于影響道德的因素十分復雜，組織要實行合乎道德的管理（即道德管理）并不容易。

第三節道德管理的特征和影響管理道德的因素一、道德管理的特征合乎道德的管理具有以下七個特征：

123456合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導向。

合乎道德的管理不僅把遵守道德規范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任。合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系。合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。合乎道德的管理具有自律的特征。

第三節道德管理的特征和影響管理道德的因素二、影響管理道德的因素（一）道德發展階段第三節道德管理的特征和影響管理道德的因素二、影響管理道德的因素（二）個人特性這里所講的個人特性主要是指管理者的個人價值觀（包括道德觀）、自信心和自控力。

每個管理者的價值觀不同，所以在同樣的管理道德問題面前，每個管理者作出的決策不可能完全相同，甚至可能完全相反。

管理者個人的自信心和自控力與管理道德也很有關系。自信心和自控力強的人，一般都能堅持去做自己認為正確的事。他們也會聽取不同的意見，但自己確定的方向和底線不會輕易改變。由于涉及道德的管理問題一般都有較大爭議，都會受到利益與道德風險兩方面的巨大壓力，自信心和自控力弱的人就會搖擺不定和困惑不解，很容易屈服于外力擺布，而難于堅持自己的主張第三節道德管理的特征和影響管理道德的因素二、影響管理道德的因素（三）組織結構組織結構對管理道德的影響內外制衡監督機制上級管理行為的示范作用組織內部有無明確的規章制度績效評估考核體系的指揮棒作用第三節道德管理的特征和影響管理道德的因素（四）組織文化（五）問題強度組織有無誠信、包容的組織文化對管理道德有重要影響。

問題強度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產生后果的嚴重程度。

如果問題強度較大，管理者很可能采取道德的行為。但是當問題本身對組織具有特別重大影響時，管理者為了保護本組織的利益也可能冒被揭露的風險而采取不道德的管理行為。例如美國安然

公司造假賬事件就是一個典型的例子。二、影響管理道德的因素第四節改善企業道德行為的途徑一、挑選高道德素質的員工二、建立道德守則和決策規則三、管理者在道德方面領導員工四、設定工作目標五、對員工進行道德教育六、對績效進行全面評價七、進行獨立的社會審計言行表率獎懲機制承擔責任八、提供正式的保護機制所有以上措施的基本目的都是為了使本組織的員工能自覺地恪守職業道德。

道德守則道德守則是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的職業道德規范的正式文件。

道德守則既要相當具體以便讓員工明白以什么樣的精神來從事工作、以什么樣的態度來對待工作，規定內容也要比較寬松以便讓員工有判斷的自由。

第五節企業的社會責任一、企業與現代社會現代社會基本上由四類組織所組成，即政府、企業、非營利組織、家庭。

傳統經濟學的觀點認為：為股東實現組織利潤最大化是企業的天職，否則就不是企業，增進和保護社會福利是政府和非營利組織的責任；社會經濟學的觀點則認為：

企業的責任不只是創造利潤，還應包括保護和增進社會福利。

本書認為，在我國，這一問題必須從企業與現代社會的全面關系來觀察。

社會

企業

法律認可給予權利政策支持回饋社會、提供就業、繁榮經濟、生產產品和服務但是，企業從社會得到的權利與依法克盡的義務之間并不平衡。作為管理者，要明白我們有可能向社會透支了許多并不屬于我們的權利。所以所有的企業都應當從道德的層面擔負起更寬廣的企業責任，以感恩的心情來回報社會為企業行為付出的代價和時代給予的機遇。

第五節企業的社會責任二、企業的價值觀從歷史的觀點看，企業價值觀經歷了四個階段的發展我國工業化時間比較短，大部分企業尚處在第2、第3階段，西部地區許多企業可能還處在第１階段。但是全國也有相當一部分企業已經到達第4階段。衡量企業價值觀發展階段的最好標志，就是企業對待社會責任的態度。企業價值觀越向高級階段發展越重視企業的社會責任。

第五節企業的社會責任三、企業社會責任的體現企業社會責任的內涵十分豐富和廣泛，除法律規定的企業行為規范以外，所有可能影響社會福利的企業行為都應納入企業社會責任之內。大體上可以體現在以下五個方面。（一）辦好企業，把企業做強、做大、做久

（二）企業一切經營管理行為應符合道德規范

（三）社區福利投資

（四）社會慈善事業

（五）自覺保護自然環境

社會對上述活動一般都不用法律的形式來規范企業的行為，因而是由企業的管理者根據企業的價值觀、道德觀以及企業內部治理的規章制度自愿作出抉擇。

第二章管理道德與企業社會責任你能接受企業社會責任的概念嗎？70年前美國通用汽車公司總裁的觀點在今天仍有可能得到一些人的認同。你是如何看待這個問題的？你能接受企業社會責任的概念嗎？企業在設立之初就應該、還是只有發展到一定程度才需承擔一定的社會責任？企業好比一塊硬幣，一面是經濟實體，一面是社會公器。企業家也是由創造利潤的創新能力和指向未來的倫理品質兩要素構成的整體。發現并利用市場機會，不斷地“創造性破壞”，這是企業家利潤的源泉，也是企業作為經濟實體的存在；懷著憧憬，完成神圣使命，指向終極關懷，這是企業作為社會公器的存在。第三章全球化與管理第一節全球化內涵第二節全球化與管理者第三節全球化與管理職能管理學第一節全球化內涵一、世界層面上的全球化內涵在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經濟相互依賴性，反映在商品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。二、國家或地區層面上的全球化內涵在國家或地區層面上，全球化是指一個國家或地區的經濟與世界其他領域之間的聯系程度。三、產業層面上的全球化內涵在產業層面上，全球化是指某一產業在全球范圍內的擴張和活動，以及在全球國家或地區間相互依賴的程度。四、企業層面上的全球化內涵在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區的收入份額和資產擴展的程度，以及與各國或地區的資本、商品和信息的跨國/地區交流程度。一、全球化內涵世界層面上的全球化內涵在2011—2016年，跨國商品貿易年均增長率為3.2%，跨國商業服務年均增長率為5.5%，幾乎分別是同期世界國內生產總值（GDP）年均增長率（2.3%）的1.5倍和2.4倍。從2011年到2016年，國外直接投資（FDI）從15911.5億美元增加到17464.2億美元，增加超過1500億美元，分別占當年全世界GDP的2.4%和2.3%。從2011年到2016年，全世界的出國旅游人數從9.95億上升到13億，出國旅游人數占當年全球總人口數從14.2%上升為17.5%。1990年，超過10億美元的跨國企業并購發生48起，并購額達837億美元，占世界并購總額的41.7%，2000年這些數據分別上升為207起、9990億美元和74.0%，2007年這些數據分別為300起、11610億美元和70.9%，2016年前兩個數據分別為215起和9800億美元。國家或地區層面上的全球化內涵產業層面上的全球化內涵企業層面上的全球化內涵企業層面上的全球化內涵第二節全球化與管理者那些只局限于一國或地區范圍內的業務正在逐步地減少，如今的管理者都必須具有全球化視角。越來越多的情形是，管理者需要在不同地區、不同國家和不同文化情況下進行管理工作。比如海爾在美洲、歐洲、非洲、亞洲等幾十個國家與地區都有生產基地或研發中心。海爾的管理者面臨著更為廣泛、更為復雜的任務，并且這些任務對管理者提出了特殊的挑戰。

因此，作為一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的環境，即一般環境（主要是國家和文化）和任務環境（主要是供應商、競爭對手、銷售商、顧客和勞動力市場與工會），以及理解這些環境因素對管理的影響其次需要理解與掌握一些全球化管理所必需的關鍵能力，即國際商務知識、文化適應能力、換位思考能力和創新能力。這四項能力是一個整體。這一整體不僅僅是跨文化管理能力，而是學者瑪克辛·道爾頓等所說的“跨地區、跨國家和跨文化管理能力”。第二節全球化與管理者全球化管理的環境因素全球化的一般環境政治與法律環境經濟與技術環境文化環境全球化的任務環境供應商銷售商顧客競爭對手勞動力市場及工會一、全球化管理的環境因素政治與法律環境

國家政治體制。國家政治體制通常是指東道國國家的國體和政權的組織形式及其有關制度。政治的穩定性。政治的穩定性通常是指東道國政局的穩定性以及社會的安定狀況。政府對外來經營者的態度。政府對外來經營者的態度通常反映在政府對外資的政策上，主要是政府對外國企業的鼓勵和限制程度，對國外經營者所提供的便利條件和優惠措施，對外國企業生產經營活動的干預程度，以及對外國企業的經營政策的連續性和穩定性等。法律環境。法律環境是指本國和東道國頒布的各種法規，以及各國之間締結的貿易條約、協定和國際貿易法規等。經濟和技術環境0102030405經濟體制和經濟政策經濟發展水平及其發展潛力市場規模及其準入程度

科技發展水平.社會基礎設施.YOURTITLE

文化環境權利與距離不確定性的避免個人主義“男性化”或“女性化”全球化的任務環境

供應商。全球化采購和外包不僅能夠降低成本，而且能夠提高產品質量。但是，全球化采購和外包也帶來一些挑戰，如復雜的質量控制、物流成本、供應時滯風險等。因此，全球化供應商和外包商的選擇、控制與管理非常重要。銷售商。全球化給企業帶來更為豐富的銷售商選擇機會。顧客。不能過分地強調融合，因為各國的文化以及消費者的口味仍然存在著很大的差別。競爭對手。不論是跨國經營還是當地經營，全球化環境導致來自國內外日益加劇的競爭挑戰。全球競爭呈日益寡頭化的趨勢。勞動力市場及工會。全球化不僅促進了勞動力在不同國家或地區間的流動，而且加快了勞動力市場的一體化和規范化。跨國企業要注意加強對東道國工會等組織的了解與溝通。第二節全球化與管理者國際商務知識文化適應能力視覺轉換能力創新能力二、全球化管理者的關鍵能力國際商務知識１．為了新產品和服務的發展，建立創造性的公司文化，來平衡獨特的、以文化為基礎的知識和消息２．有效地進行跨文化談判３．在一個給定的地方對于如何能夠成功地開展業務能夠給出精確的選擇４．在多個國家中知道大眾的行為規則框架５．識別和管理文化對于市場和商業運作的影響６．理解文化是如何影響人們表達不同意見的方法７．將文化差異看作是組織動力的源泉８．整合當地和全球信息來制定不同地點的決策９．即使有飛行時差或者需要通過翻譯，在不同的商業環境中也能夠有效地進行談判文化適應能力1.以文化中立的方法來評價他人的工作2.在多文化的環境中選擇和培養人3.鼓勵相互不了解或者有不同的文化背景的人進行知識共享4.能夠有效激勵跨文化的團隊5.調整管理方式以適應不同的文化期望視覺轉換能力良好地傾聽２．當試圖進行改變時考慮他人關注的問題３．能夠通過他人的眼光看待環境４．意識到自己觀點的局限性創新能力形成能夠創造新的不同的解決問題的聯盟和概念２．在必要時，能夠擺脫經常性的思考和行為方式３．嘗試新方法４．有創新精神，能夠抓住機會５．形成新的想法６．提出有說服力的概念或觀點第三節全球化與管理職能出口非股權安排國際直接投資一、全球化經營的進入方式決策出口間接出口一種與目標市場聯系較為松散的進入方式國際化經營的最初階段企業通過本國的中間商進入海外市場并擴張較適用于中小企業和剛剛介入對外貿易活動的企業間接出口出口階段的高級形式企業繞開國內中間商直接與海外需求者聯系大多是通過間接出口累積到一定經驗的企業非股權安排非股權安排又被稱為合同安排。特許是當事人一方將其技術、商標或專利的使用權轉讓給另一方，由后者按合同規定使用的交易行為。

合同制造是介于許可貿易與直接投資之間的一種市場進入方式。它是指企業利用目標市場國廠商現有的設備和條件生產規定產品的經營方式。它與許可貿易的區別在于：該企業仍保有合同制造產品的營銷權和售后服務權。這種市場進入方式主要適用于目標市場規模較小、有進口限制和經營成本較高的情況。

管理合同是通過向目標市場國的某一企業提供管理技術，或負責該企業的經營管理等，借以進入海外市場的一種方式。以這種方式進入海外市場的企業所取得的管理權限可能是某一方面的，也可能是全面的。但是，不論管理權限的大小，按照一般規定，該企業都不享有被管理企業的所有權。國際直接投資合資進入

合資進入方式是指企業通過與東道國投資者共同投資，依照東道國法律在其境內設立實體的經營方式。獨資進入

獨資進入方式是指企業依據東道國的法律，在東道國境內建立全部資本為投資者所有的企業。新建進入新建是指國際企業在對外直接投資過程中，通過建立一個新的企業進入國外市場的行為。并購進入購并是指國際企業通過收購投資所在國的企業的股份或購買企業產權以達到控制被收購企業、進入東道國市場的目的。第三節全球化與管理職能二、全球化經營的組織模式（一）全球化的壓力產品需求的同質性，使得降低成本成為競爭優勢的唯一來源全球戰略協調的競爭對手的出現（二）當地化的壓力

當不同國家的政策導向、市場需求存在差異時，當地化壓力隨之而生。

當不同國家的習慣不同的時候，當地化壓力也會應運而生。

不同國家之間分銷渠道和銷售方式的差異也會帶來本地化壓力。

東道國政府在經濟和政治上的要求也可能造成一定程度的當地化壓力。

第三節全球化與管理職能采用不同組織模式的企業在資產和能力配置、海外業務的角色、知識的開發和擴散等方面有著不同的特點。二、全球化經營的組織模式（三）全球化組織模式的選擇多國組織模式多國組織模型有三大特點：一個對資產與責任都實行分權的聯盟，一種在非正式人際協調基礎上用簡單財務系統進行控制的管理思想，一種將公司海外經營視為相互獨立業務所構成的投資組合的主導戰略思想。

多國模式的優點是允許子公司根據當地市場的情況作出反應，很少需要公司總部來進行協調和指導。同時，由于子公司是自治單位，產品和服務很少在子公司之間相互轉移。多國組織模式的主要缺點是較高的制造成本和重復工作。盡管多國組織模式中核心技術也由母公司向各東道國傳遞，但不能通過實行集中制造和向全球市場提供標準產品的方式實現規模經濟。國際組織模式國際組織模式是一種由母公司開發現有的核心能力并傳遞到子公司的戰略模式。在國際組織模式下，子公司雖然有一定程度的根據當地情況革新產品的自由，但像研發這樣的核心能力傾向于集中在母公司。子公司在新產品、新工藝、新概念上依賴于母公司，需要母公司進行大量的協調和控制。這種組織構架也被稱為協同聯盟。優點：在國際組織模式下，母公司向世界各地的子公司轉移技術和知識。缺點：國際組織模式的一個突出的缺點是它不能為子公司提供最大限度的自由使它們能夠根據當地的情況作出反應。此外，它通常不能以規模經濟實現低成本。全球組織模式全球組織模式的特點是由母公司集中決策，并對海外的大部分業務實行嚴格的控制。那些采取低成本全球競爭戰略的公司通常采用這種模式。采用全球組織模式的公司為了尋求低成本，通常選擇少數幾個成本低廉的地方建立全球規模的加工設施以實現規模經濟。

采用全球組織模式的企業很少根據不同國家用戶的不同品味和喜好作出反應，因此，試圖采取全球組織模式的跨國公司事先必須考察不同市場中的消費者是否偏好相似。使用全球組織模式的公司需要做大量的協調工作，而且這類公司還必須為在不同國家的子公司之間進行的產品轉移確定價格。

跨國組織模式跨國組織模式的特點是，將某些職能集中在最能節約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應當地的情況，并促進子公司之間的交流以及技術的轉移。在采用跨國組織模式的公司中，某些職能特別是研發傾向于集中在本國進行，其他一些職能也集中，但不一定必須在本國。跨國組織模式需要子公司之間的大量和廣泛的溝通。

分權聯盟、協同聯盟、集權中心和一體化網絡分別體現了多國型、國際型、全球型和跨國型公司的典型組織結構。第三節全球化與管理職能三、全球化經營的領導風格由著名領導學家羅伯特·豪斯領導的來自全球60個國家170位研究人員參與的ＧＬＯＢＥ項目研究發現了22個通用的領導特性，這些特性被普遍地認為是杰出的領導風格，屬于魅力型／價值觀基礎型領導風格和團隊導向型領導風格。８個糟糕的領導特性分別是：①無情的；②不合群的③易怒的；④孤獨者；⑤自我中心的；⑥含糊的；⑦不合作的；⑧獨裁的。這些特性在不同文化背景下表現有所不同，但是它們的文化普遍性特征，對全球化管理者培養杰出領導風格并避免糟糕的領導風格具有很好的指導意義。第三節管理理論的形成與發展四、全球化經營的管理控制（一）管理控制系統的制定邏輯（二）管理控制系統的設計相對于單一國家或地區經營的企業來說，全球化經營的母公司管理控制系統的建設復雜和困難得多。一個管理控制系統必須從母公司和分公司兩個角度來考察。

管理控制系統的制定邏輯為國外分公司建立管理控制系統必須同時解決兩個問題，雖然二者是一種矛盾。

其一，全球化企業必須通過分公司的戰略實施而服務于總部協調確定的價值創造過程；其二，管理控制系統必須幫助分公司適應其當地環境，有利于分公司挖掘當地所有的機會與潛力。管理控制系統的設計分公司的管理控制系統的設計必須同時用于解決政治風險、經濟風險和文化差異。政治風險如政局動蕩性、政策限制、法律法規對經營成果的扭曲等。經濟風險如匯率波動、不公平競爭、市場扭曲等。文化差異是指母公司與分公司文化之間的差異。

同時，分公司的管理控制系統還必須反映分公司的戰略。設計分公司的目的是什么？母公司能夠從分公司中獲得什么？分公司在整個公司體系中的地位是什么？第三章全球化與管理面對眼前的一切，張大偉疑惑，世界真的是平的嗎？世界仿佛平的一樣隨著新技術的發展與應用，當今世界好像一個村莊各國之間在政治、經濟和文化各個方面不斷滲透世界又不是平的世界各國的政治法律環境不同社會文化環境存在差異市場結構與產業特征各不相同外派管理者的有效性不足外派管理者的選拔與培養：提升跨文化智力，因地制宜管理和經營世界是平的嗎？第四章互聯網時代的管理第一節互聯網的特征和趨勢第二節互聯網時代管理學面臨的挑戰第三節“互聯網+”的轉型之路管理學第一節互聯網的特征和趨勢互聯網的力量來源于連接和融合。一、互聯網的力量之源“云”是指云計算、大數據等基礎設施。

“網”是指用寬帶連接的各種互聯網。

“端”是指用戶直接接觸的個人計算機、移動設備、可穿戴設備、傳感器等，以及以軟件形式存在的各種應用APP。第一節二、互聯網的基本特征與工業化時代以PC連接為基礎的傳統互聯網比較，作為互聯網發展趨勢的移動互聯網具有以下主要特征：（一）移動化（二）在線化（三）去中心化（四）平臺化（五）個性化（六）數據化每一個人、每一個終端都是中心節點

以上六大特征就形成了互聯網思維模式的核心“全連接和零距離”

中國手機網民規模及其占網民比例互聯網的特征和趨勢圖4-1中國手機網民規模及其占網民比例第一節三、互聯網的發展趨勢（一）空間上：社會化（二）時間上：實時化（三）中介技術上：智能化互聯網的特征和趨勢第二節互聯網時代管理學面臨的挑戰一、“科層理論”受到“全連接和零距離”的挑戰（一）科層理論（1）以合理合法的權力為基礎。（2）組織的基本功能是提高效率，必須按分工、分層的原則確定每個崗位的職責與權力。（3）官員不能濫用個人職權，組織成員應嚴格按法律和規章制度的規定進行工作和業務交往，必須公私分明。（4）組織成員應憑自己的專長、技術能力獲得工作機會，享受工作報酬。第二節互聯網時代管理學面臨的挑戰一、“科層理論”受到“全連接和零距離”的挑戰（二）科層理論受到的挑戰工作效率基層創造力（三）改革方向減少層級，下放權力，盡可能使組織結構更加扁平化，并用網絡加以補充和輔助，使組織更加靈活。第二節互聯網時代管理學面臨的挑戰二、傳統的創新機制受到消費者和創客參與、迭代進化的挑戰工業化時代的創新體系自上而下的封閉體系環節多過程長互聯網時代的創新體系大數據技術專創、眾創、收購相結合建立全球制造鏈迭代進化VS第二節三、“企業邊界”受到交易費用趨零的挑戰互聯網時代管理學面臨的挑戰科斯的交易費用理論企業規模邊界取決于交易費用和資產專用性的特點。在產品的整個生產鏈中的協作都需要交易費用，企業的存在就是以費用較低的企業內部管理協調代替費用較高的市場交易。作為企業縱向“一體化”的理論依據，并促進了許多大公司的發展。在互聯網時代全球“全連接和零距離”的信息溝通交易費用大大降低專注自己的核心競爭優勢外包不存在比較優勢的業務第三節“互聯網+”的轉型之路“互聯網+”就是要把互聯網這一新技術推廣應用到社會經濟的各行業中去，推動各行業的技術進步、效率提升和組織變革。各行業各組織在向互聯網轉型過程中要特別注意解決好以下三個問題：

跨界融合、技術與管理創新、建立生態圈

“互聯網+”轉型過程第三節（一）跨界的定義跨界是指任何工業互聯網產品推出的創意和模式都可能來自其他行業，都不是原來業界單純技術的成果。（二）跨界的核心跨界的核心，是融合，只有跨界融合才能創造新價值。（三）傳統企業向互聯網+轉型的過程從自己具有競爭優勢的主要產品切入；精準細致地了解客戶需求；戰略目標保持一定彈性，適時進行動態微調；與互聯網產業相融合通過云計算和大數據，深入了解本行業的動態競爭環境及其變化趨勢；與其他相關產業相融合“互聯網+”的轉型之路一、跨界融合第三節二、技術與管理創新“互聯網+”的轉型之路智能產品設計創新產品工業流程創新產品生產模式創新產品服務模式創新圖4-3產品服務模式重新定義行業邊界第三節三、建立生態圈“互聯網+”的轉型之路在工業化時代，由于行業的隔閡和企業邊界的限制，各企業只是經營自己的產品。

企業可以找出產品或服務的上下游關系，建立互相關聯的生態圈。

“全連接，零距離”打破限制與本行業或其他行業的產品或服務形相互聯系、相互依存、相互平衡，結構合理、功能齊全、相對穩定的生態系統。

物種的多樣性和功能的冗余性

第三節三、建立生態圈“互聯網+”的轉型之路企業在構建生態圈時需注意：一是生態圈內各個物種要互相適應，形成合理的功能結構。二是生態圈內要保持各物種之間合理的能量傳遞與物質循環，企業的能量要有一定冗余，不能過度負債。第四章互聯網時代的管理2013年12月12日央視“中國經濟年度人物”頒獎典禮上上演了一場10億元的賭局。年度人物大獎獲得者雷軍發起挑戰，聲稱愿以一元象征性賭注賭5年內小米模式營業額超過格力，董明珠則表示，如果被擊敗愿意支付10億。如果你在央視頒獎典禮現場，你會加注哪一方？5年前開始賭約的時候，格力營業額已經是1200億元，小米營業額僅為316億元2018年初這兩家公司營業額都超過了千億大關2018年年底，謎底將揭開為什么小米增長速度如此之快？你會加注哪一方？第五章決策與決策方法第一節決策與決策理論第二節決策過程第三節決策的影響因素第四節決策方法管理學第一節決策與決策理論從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。指組織和個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇和調整過程。人們為了達到一定的目標，在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。本書采用路易斯、古德曼和范特對決策的定義：管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。決策的主題：管理者決策的本質：包含多個步驟的一個過程決策的目的：解決問題或解釋機會一、決策的定義第一節決策與決策理論原因分析：組織內外有很多的因素都會影響組織運行，但決策者很難收集相關信息能夠收集到的有限信息，決策者對其利用能力也有限在未來實施的方案具有不確定性二、決策的原則——滿意原則≠最優原則決策最優的條件

一般無法全部滿足決策者難以做出最優決策，只能做出相對滿意的決策容易獲得與決策有關的全部信息真實了解全部信息的價值所在，并據此擬定出最有可能的方案準確預測每個方案的在未來的執行結果第一節決策與決策理論三、決策的依據——適量的信息

理論上講，信息的數量和質量直接影響決策水平，因此在決策之前以及決策過程中要盡可能地通過多種渠道收集信息作為決策的依據。在實際中，信息量充足甚至過大固然有助于決策水平的提高。但收集信息時不能不計成本，要通過成本-收益分析，決定收集什么樣的信息，收集多少信息以及從何處收集信息等。適量的信息是決策的依據“經濟人”假設：決策者是完全理性的全面掌握有關決策環境的信息情報建立一個合理的層級結構，以保證命令的有效執行充分了解備選方案的情況第一節決策與決策理論四、決策理論決策目的始終在于使本組織獲取最大經濟效益（一）古典決策理論（基于“經濟人”假設）人是有限理性的第一節決策與決策理論（二）行為決策理論（赫伯特·西蒙）決策者容易受知覺上的偏差的影響決策者選擇的理性是相對的與決策的經濟利益相比，決策者更在意決策的風險決策者往往只求相對滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案四、決策理論診斷問題（識別機會）STEP1明確目標STEP2擬訂方案STEP3篩選方案STEP4執行方案STEP5評估效果STEP6第二節決策過程第三節決策的影響因素第三節決策的影響因素一、環境因素（一）環境的穩定性在環境比較穩定的情況下，組織過去針對同類問題所作的決策具有較高的參考價值，因為過去決策時所面臨的環境與現時差不多。在環境劇烈變化的情況下，組織所要做的決策通常是緊迫的，否則可能被環境淘汰;同時過去決策的借鑒意義也不大，因為已經事過境遷，為了更快地適應環境，組織可能需要對經營活動的方向、內容與形式進行及時的調整。“

”第三節決策的影響因素一、環境因素（二）市場結構

如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，則其決策重點通常在于:如何改善生產條件，如何擴大生產規模，如何降低生產成本等。壟斷程度高容易使組織形成以生產為導向的經營思想。如果組織面對的是競爭程度較高的市場，則其決策重點通常在于:如何密切關注競爭對手的動向，如何針對競爭對手的行為做出快速反應，如何才能不斷地向市場推出新產品，如何完善營銷網絡等。激烈的競爭容易使組織形成以市場為導向的經營思想。“

”第三節決策的影響因素一、環境因素（三）買賣雙方在市場的地位在賣方市場條件下，組織作為賣方，在市場居于主動、主導地位。組織所作的各種決策的出發點是組織自身的生產條件與生產能力。在買方市場條件下，組織作為賣方，在市場居于被動、被支配的地位。組織所做的各種決策的出發點是市場的需求情況。“

”

“我生產什么就向市場提供什么”、“我能生產什么就銷售什么”“市場或用戶需要什么我就生產什么”“消費者主權”“用戶就是上帝”“顧客永遠是對的”01組織文化02組織的信息化程度03組織對環境的應變模式第三節決策的影響因素二、組織自身的因素（一）問題的緊迫性非常緊迫時間敏感型決策不緊迫知識敏感型決策重要的問題可能引起高層領導的重視，有些重要問題甚至必須由高層領導親自決策，從而保證決策得到更多力量的支持。越重要的問題越有可能由群體決策，因為與個體決策相比，在群體決策時，對問題的認識更全面，決策的質量可能更高。越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。

第三節決策的影響因素三、決策問題的性質（二）問題的重要性

第三節決策的影響因素四、決策主體的因素01個人對待風險的態度風險厭惡型風險中立性風險愛好者02個人能力認識問題的能力獲取信息的能力溝通能力組織能力03個人價值觀04決策群體的關系融洽程度影響較好行動方案被通過的可能性影響決策的成本第四節決策方法一、定性決策方法定性決策方法的價值所在(1)人們面對信息不完全的決策問題時，比如面對新的環境里出現的新問題，難以使用對數據依賴程度很高的定量方法。(2)當決策問題與人們的主觀意愿關系密切時，比如定量分析的目標函數如何確定，特別是當多個決策者意見有分歧時，需要采用定性方法或以定性為主的決策方法。(3)當決策問題十分復雜，現有的定量分析方法和計算工具難以勝任時，人們也不得不進行粗略的估計和采用定性分析方法。第四節決策方法一、定性決策方法（一）集體決策方法1、頭腦風暴法（1）說明：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風暴法的創始人是美國心理學家奧斯本(A.F.Osborn)。（2）原則：各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮，越多越好;鼓勵獨立思考、奇思妙想;可以補充完善已有的建議。（3）特點：倡導創新思維第四節決策方法一、定性決策方法（一）集體決策方法2、名義小組技術管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。第四節決策方法一、定性決策方法（一）集體決策方法3、德爾菲技術（蘭德公司）(1)根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。(2)將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見，并寫成書面材料。(3)管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論;否則，管理者分頭與專家聯絡。(4)如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。第四節決策方法一、定性決策方法（二）有關決策方向方法的決策1、經營單位組合分析法1)“瘦狗”型的經營單位市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業務，應該采取收縮甚至放棄的戰略。(2)“幼童”型的經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低。這有可能是企業剛開發的很有前途的領域。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業務自身難以籌措。企業面臨的選擇是向該業務投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星”型轉變;如果判斷它不能轉化成“明星”型，應忍痛割愛，及時放棄該領域。(3)“金牛”型經營單位的特點是市場占有率較高，而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業務產生的大量現金可以滿足企業經營的需要。(4)“明星”型經營單位的特點是市場占有率和業務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應該不失時機地投入必要的資金，擴大生產規模。第四節決策方法一、定性決策方法（二）有關決策方向方法的決策2、政策指導矩陣（殼牌公司）區域6和9的經營單位競爭能力強，市場前景也不錯，應該確保足夠的資源，優先發展。其中，處于區域9的業務代表大好的機會。區域8的經營單位市場前景雖好，但競爭能力不夠強，應該分配更多的資源，以提高其競爭能力區域7的經營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據企業的資源狀況區別對待。最有前途的應該促進其迅速發展，其余的需逐步淘汰。區域5的經營單位市場前景和競爭能力均居中等，一般在市場上有2~4個強有力的競爭對手。要分配給這些單位足夠的資源，推動其發展。區域2的經營單位市場吸引力弱且競爭能力不強區域4的經營單位市場吸引力不強且競爭能力較弱，應該選擇時機放棄這些業務，以便把收回的資金投入到盈利能力更強的業務。區域3的經營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業務不應繼續發展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其他業務提供資金區域1的經營單位競爭能力和市場前景都很弱，應盡快放棄此類業務，以免陷入泥潭。第四節決策方法二、定量決策方法（一）確定型決策方法確定型決策是指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數是確定的。比起不確定型和風險型決策，確定型決策是比較容易求解的問題。實際中有許多問題雖然不是嚴格確定型的，但如果主要因素是確定的，也可以暫且忽略不確定因素，簡化為確定型決策問題。（案例5.1P90）第四節決策方法二、定量決策方法（二）不確定型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。（案例5.2P93）第四節決策方法二、定量決策方法（三）風險型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。（案例5.3P94，案例5.4P95）第四節決策方法三、計算機模擬決策方法

模擬(simulation)是一種通過產生隨機數的實驗來求解隨機問題的技術，又稱蒙特卡羅方法。盡管蒙特卡羅方法起源于19世紀后期，但模擬方法的普及應用是在計算機出現以后。因此，我們只簡要介紹運用計算機進行模擬的方法，簡稱計算機模擬。計算機模擬所用的模擬系統是利用計算機程序或軟件實現的。（案例5.5P97）第四節決策方法四、決策模擬演練

(一)企業競爭模擬企業競爭模擬是運用計算機技術模擬企業的競爭環境，供模擬參加者進行經營決策的練習，適合學校進行管理教學和企業進行人員培訓之用。(二)企業競爭模擬的組織與特點第五章決策與決策方法決策所需時間與決策重要程度成反比？道理上說，越重要的決策，應該越需要討論、論證，其所需時間應該越長。但現實中，常常出現相反情況。組織如何避免這種現象的出現？委員會結構非常重要在委員會工作之前，進行充分、廣泛的認證重視不同的見解：好的決策應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和判斷中選擇。除非有不同的見解，否則就不可能有決策。重視反面的意見：唯有反面意見才能保護決策者不至淪為組織的俘虜。反面意見本身正是決策所需要的另一種方案。反面意見可以激發想象力。第六章計劃與計劃工作第一節計劃的概念及其性質第二節計劃的類型第三節計劃編制過程管理學第一節計劃的概念及其性質

從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。

從動詞意義上說，計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。計劃內容包括“５Ｗ１Ｈ”:Ｗｈａｔ———做什么？目標與內容。Ｗｈｙ———為什么做？原因。Ｗｈｏ———誰去做？人員。Ｗｈｅｒｅ———何地做？地點。Ｗｈｅｎ———何時做？時間。Ｈｏｗ———怎樣做？方式、手段。一、計劃的概念第一節計劃的概念及其性質二、計劃與決策計劃與決策的關系？法約爾等認為計劃是一個更為寬泛的概念：作為管理的首要工作，計劃是一個包括環境分析、目標確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程中某一階段的工作內容。以西蒙為代表的決策理論學派則強調，管理就是決策。本書觀點：決策與計劃是兩個既相互區別、又相互聯系的概念。決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。第一節計劃的概念及其性質三、計劃的性質

01STEP02STEP03STEP04STEP計劃工作為實現組織目標服務計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎計劃工作具有普遍性和秩序性計劃工作要追求效率第二節計劃的類型第二節計劃的類型一、長期計劃和短期計劃長期計劃描述了組織在較長時期（通常為５年以上）的發展方向和方針，規定了組織的各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求，繪制了組織長期發展的藍圖。短期計劃具體地規定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段，特別是最近的時段中，應該從事何種活動，從事該種活動應達到何種要求，從而為各組織成員在近期內的行動提供了依據。第二節計劃的類型二、業務計劃、財務計劃和人事計劃按職能空間分類，可以將計劃分為業務計劃、財務計劃及人事計劃。我們通常用“人財物，供產銷”六個字來描述一個企業所需的要素和企業的主要活動。業務計劃的內容涉及“物、供、產、銷”，財務計劃的內容涉及“財”，人事計劃的內容涉及“人”。

作為經濟組織，企業業務計劃包括產品開發、物資采購、倉儲后勤、生產作業以及銷售促進等內容。長期業務計劃主要涉及業務方面的調整或業務規模的發展，短期業務計劃則主要涉及業務活動的具體安排。

財務計劃研究如何從資本的提供和利用上促進業務活動的有效進行。人事計劃則分析如何為業務規模的維持或擴大提供人力資源的保證。

組織通過從事一定業務活動立身于社會，業務計劃是組織的主要計劃。財務計劃與人事計劃是為業務計劃服務的，也是圍繞著業務計劃而展開的。第二節計劃的類型三、戰略性計劃與戰術性計劃戰略性計劃是戰術性計劃的依據，戰術性計劃是在戰略性計劃指導下制定的，是戰略性計劃的落實。根據涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性標準，可以將計劃分類為戰略性計劃與戰術性計劃。戰略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為５年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰略性計劃顯著的兩個特點是：長期性與整體性。

戰術性計劃是指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。

第二節計劃的類型四、具體性計劃與指導性計劃對于指導性計劃而言，具體性計劃雖然更易于計劃的執行、考核及控制，但是它缺少靈活性，而且它要求的明確性和可預見性條件往往很難得到滿足。根據計劃內容的明確性標準，可以將計劃分類為具體性計劃和指導性計劃。

具體性計劃具有明確的目標。

指導性計劃只規定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。

第二節計劃的類型五、程序性計劃與非程序性計劃

西蒙把組織活動分為兩類：一類是例行活動，指一些重復出現的工作，如訂貨、材料的出入庫等。對這類活動的決策是經常反復的，而且具有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對應的計劃是程序性計劃。另一類活動是非例行活動，這些活動不重復出現，比如新產品的開發、生產規模的擴大、品種結構的調整、工資制度的改變等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去尚未發生過，或其性質和結構捉摸不定或極為復雜，再或因為這類問題十分重要而需用個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應的計劃是非程序性計劃。

第二節計劃的類型哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系：①目的或使命；②目標；③戰略；④政策；⑤程序；⑥規則；⑦方案；⑧預算。第二節計劃的類型孔茨和韋里克的分類對于我們理解計劃及計劃工作頗有裨益，下面簡要分析各種形式的計劃。（一）目的或使命它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。它決定組織的性質，是決定此組織區別于彼組織的標志。（二）目標組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標。組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成組織使命而努力。（三）戰略戰略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列主要目標和政策來決定和傳達期望成為什么樣的組織。戰略并不需要確切地描述這個組織怎樣去完成它的目標，這些屬于無數主要的和次要的支持性計劃的任務。孔茨和韋里克的分類（續）第二節計劃的類型孔茨和韋里克的分類（續）（四）政策政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但不是所有政策都是陳述書，政策也常常會從主管人員的行動中含蓄地反映出來。政策用來幫助事先決定問題的處理方法，這一方面減少對某些例行事件處理的成本，另一方面把其他計劃統一起來了。政策支持分權，同時也支持上級主管對該項分權的控制。（五）程序程序是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列出完成某類活動的切實方式，并按時間順序對必要的活動進行排列。它與戰略不同，它是行動的指南，而非思想的指南。它與政策不同，它沒有給行動者自由處理的權力。出于理論研究的考慮，我們把政策與程序區分開來，但實踐工作中，程序往往表現為組織的規章制度。第二節計劃的類型孔茨和韋里克的分類（續）（六）規則規則詳細地闡明了必需行動或非必需的行動，其本質是一種必須或無須采取某種行動的管理決策。規則通常是最簡單形式的計劃。規則不同于程序：①規則用于指導行動但不說明時間順序；②可以把程序看作是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程序的組成部分。規則也不同于政策。政策的目的是要指導行動，并給執行人員留有酌情處理的余地；而規則雖然也起指導行動的作用，但是在運用規則時，執行人員沒有自行處理權。（七）方案（或規劃）方案是一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規則、任務分配、采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動方針所需的其他因素。一項方案可能很大，也可能很小。（八）預算預算是一份用數字表示預期結果的報表。預算通常是為規劃服務的，但其本身可能就是一項規劃。第三節計劃編制過程

計劃編制本身也是一個過程。為了保證編制的計劃合理，確保能實現決策的組織落實，計劃編制過程中必須采用科學的方法。計劃編制的計劃和邏輯如下圖所示：第三節計劃編制過程（一）確定目標確定目標是決策工作的主要任務。計劃工作主要任務是將決策所確立的目標進行分解，以便落實到各個部門、各個活動環節，并將長期目標分解為各個階段的目標。（二）認清現在認清現在不僅需要有開放的精神，即將組織、部門置于更大的系統中，而且要有動態的精神，即考察環境、對手與組織自身隨時間的變化與相互間的動態反應。（三）研究過去研究過去不僅是從過去發生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規律。（四）預測并有效地確定計劃的重要前提條件預測并有效地確定計劃的前提條件的重要性不僅在于對前提條件認識越清楚、越深刻，計劃工作越有效，而且在于組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件，企業計劃工作就越容易協調。第三節計劃編制過程（五）擬定和選擇可行性行動計劃擬定和選擇行動計劃包括三個內容：擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。（六）制定主要計劃擬寫計劃要清楚地確定和描述“5W1H”的內容，即what（做什么）、why（為什么做）、who（誰去做）、where（何地做）、when（何時做）、how（怎樣做）。（七）制定派生計劃基本計劃需要派生計劃的支持（八）制定預算，用預算使計劃數字化在做出決策和確定計劃后，賦予計劃含義的最后一步就是把計劃轉變成預算，使計劃數字化。編制預算，一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業更易于對計劃的執行進行控制第六章計劃與計劃工作細節決定成敗？細節或執行力決定成敗？還是戰略決定成敗？你是如何認識這個問題的？首先，在戰略正確的前提下細節決定成敗：其次，這是知與行的關系。孫中山的“知難行易”命題孫中山先生在總結辛亥革命的教訓時，指出革命黨人對革命宗旨、方略“信仰不篤、奉行不力”，未能形成統一的思想，也就是心理建設不夠，從而提出該命題，強調“以行而求知，因知以進行”，批判“知易行難”和“知行合一”的傳統古說，與人類進化相適合，提出知行進化的“不知而行”、“行而后知”、“知而后行”三個時期，并據此將人劃分為“先知先覺者”、“后知后覺者”、“不知不覺者”三類，強調先知先覺的領導作用在于日益擴大同類意識，以求達到促進社會建設之目的。第七章戰略性計劃與計劃實施第一節戰略環境分析第二節戰略性計劃選擇第三節計劃的組織實施管理學第一節戰略環境分析一、外部一般環境政治環境包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。社會文化環境包括一個國家或地區居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念、審美觀點等。經濟環境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境主要指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。技術環境除了要考察與企業所處領域的活動直接相關的技術手段的發展變化外，還應及時了解：①國家對科技開發投資和支持的重點；②該領域技術發展動態和研究開發費用總額；③技術轉移和技術商品化速度；④專利及其保護情況，等等。自然環境主要指企業經營所處的地理位置、氣候條件和資源稟賦狀況等自然因素。第一節戰略環境分析二、行業環境驅動行業競爭的五種力量第一節戰略環境分析三、競爭對手競爭對手辨識

①不在本行業但可以