公司人才培養參考計劃公司人才培養打算一為了提高公司員工和治理人員的素養，提高公司的治理水平，保證公司可持續性開展，特制定如下《達州市給排水總公司20XX年人才教育培訓打算》：一、培訓目的以弘揚五種作風、提升五種潛力為核心、按照不連續學習、全員培訓的思路，構建貼合公司實際的現代教育培訓體系，健全貼合人才成長規律的鼓勵約束機制，構成分層次、分類別、多渠道、大規模的人才培訓新格局，培訓和造就一支政治素養好、業務素養好、團結協作好、作風形象好、富有創新精神，可以應對復雜場面的復合型人才隊伍。20XX年底，透過培訓爭取具有本科及以上學歷的員工比例到達20%及以上、企業運營者比例到達70%及以上、治理人員比例到達40%及以上、技術人員比例到達20%及以上，全員培訓率到達95%及以上。二、培訓對象公司現有在冊在崗職工、新招聘工作人員。三、培訓材料公司簡介、開展歷程、戰略目的、公司文化、工藝藝流程、目的考核施行細則和平安操作規程。四、培訓方式(1)實行“1122”優秀人才培訓。采取引進來和送出去的方式，公司培養選拔1名優秀運營人才、1名優秀治理人才、2名優秀技術人才和2名優秀技能人才。(2)實行創新型人才培訓。在化驗、監測、運營、安裝、收費技術、機電設備運轉操縱等重要領域，重點培養1-2名后備人才，培養3-5名創新型優秀拔尖人才，建立創新性高精尖科技人才隊伍。(3)實行緊缺性人才培訓。每年用心引進和培養電焊、化驗、水質監測、施工現場治理和財務審計等高級專業人才各1名，以滿足公司業務拓展需求。(4)實行人才拓展培訓。依照給排水建立的要求，全面加強人才拓展培訓，提高企業的凝聚力。年內滾動開展10人次的運營治理、水質化驗、消費運轉、維護、水表安裝管網維修等專業人才培養。(5)實行學習型班組建立培訓。以開展“愛心活動”、施行“平安工程”為載體，用心培育水蓮文化，建立學習型班組;加強基層班組建立，大力促進在崗學習和現場培訓，開展公司系統所有班組長的輪訓工作。五、培訓時間(1)現有在冊在崗職工每季度培訓時間不少于5個工作日;(2)新招聘工作人員初訓不少三天。公司人才培養打算二一、資歷條件(一)認同寶源企業文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人質量和職業道德，愛崗敬業。(二)可以較好的應對和處理工作中的壓力，可以以開展和變化的目光對待工作，擅長理解新鮮事物，擁有良好的學習適應，具備持續的自學潛力。(三)具有較強的溝通和語言表達潛力。(四)在寶源工作期間，有良好的工作業績和績效評價，具備較強的專業工作潛力。(五)大專(含)以上學歷，35歲(含)以下，在集團工作1年(含)以上。二、后備人才的申報與選拔程序各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合治理部依照各部門、各基地申報名單對候選對象進展審查、考核，挑選，確定人選，進入后備人才庫。(一)申報申報人填寫《后備人才申報表》(附后)，透過以下方式上報綜合治理部：1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合治理部。2、各部門、各基地員工向綜合治理部自薦，直截了當將申報表報公司綜合治理部。3、公司提名。㈡選拔入庫綜合治理部對申報材料進展初審后，通知申報人參加選拔測試。透過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未到達基準分者即淘汰。到達基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保存，最后成績為各輪成績加權平均。1、專業英語水平測試：主要包括英語筆試和英語口試。2、價值觀念及綜合素養測試：主要包括職業傾向測試、個性特征測試、智力測試或寫作。3、業務知識測試：4、面試：由公司領導、綜合治理部領導及相關部門人員組成面試小組進展面試，采取一對一交談或無領導小組討論方式，側重思維、表達潛力的測試。三、后備人才的培養后備人才的培養有根底培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職鍛煉四種方式。㈠根底培訓1、培養主題：企業文化、治理知識、溝通技巧等通用性知識。2、培養方式：參加集團或公司統一組織的企業文化、治理知識、溝通技巧等培訓;參加公司安排的外部培訓。3、培養目的：使后備人才熟悉業務知識、治理工具、治理方法等。㈡輪崗學習1、培養主題：業務流程、實際技能的掌握和應用2、培養方式：將后備人才安排到各部門進展工作學習，理解該部門實際情況。重點理解各崗位業務知識、工作流程、相關規章制度等材料。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗完畢，后備人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注重實效，到達分析現狀、處理咨詢題、優化治理的目的。考核報告由該部門經理初評打分、綜合治理部經理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依照。㈢內部兼職培養主題：加強對各部門工作的認識和理解，提升員工綜合素養和潛力。培養方式：兼職人員以學習、調研、協助為職責，參與兼職部門詳細業務的運作過程，提出相關意見和推薦，并承擔相關工作，在兼職業務上理解兼職部門領導治理。㈣掛職鍛煉1、培養主題：綜合技能的全面鍛煉和提升2、培養方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合治理部審批發文。掛職的時間不應低于10個月。掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養后備人才，不作為公司正式的編制。四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續跟蹤㈠后備人才考核1.后備人才考核、淘汰周期為2年。2.考核包括培訓考核、崗位考核、潛力測試3大部分。其中：培訓考核指每次培訓完畢后，由培訓組織單位組織各種方式的考試(如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等)，對培訓結果給予評價。崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進展績效考核，對后備人才的工作情況進展評價。潛力測試指檢查兩年內后備人才是否獲得一項中級(含)以上職稱或考取更高級學位。㈡后備人才淘汰有以下情況者，經公司領導審批后，從后備人才庫中淘汰：1.崗位考核成績連續兩年處于所在部門50%排行以下者;2.潛力測試不合格者(兩年內未完成自學材料者);3.培訓表現不合格者(未能參加必修課程學習或違背培訓紀律、培訓考核成績兩次以上不合格者);4.違犯誠信承諾書材料，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團倡導的企業文化理念不符者。㈢后備人才出庫及任用1.后備人才在培養過程中或培養完畢后，依照公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合治理部統一調配，兼職培訓、輪崗學習或掛職鍛煉。經考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內未任命的后備干部自動出庫。2.后備人才出庫后，納入各公司的正常治理程序。3.后備人才庫將遵照“滾動、跟蹤、淘汰、開展”的培養原則，淘汰不合格者，開展新的后備人才，實現人才滾動培養。五、相關說明㈠后備人才入庫后，其原人事關系不變動。㈡后備人才入庫后，由綜合治理部依照培養方案，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛煉等。㈢為了做好后備人才的選拔和培養工作，各部門需提高對此項工作的注重程度，參照選拔條件，用心、慎重地推薦后備人才候選人;關于申報或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養工作，作為對該部門第一負責人考核的指標之一。㈣參加崗位鍛煉的后備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執行，由鍛煉所在部門考核;后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。公司人才培養打算三一、培養原則1、人力資源部制定后備梯隊人才培養施行打算，打算制定原則遵照治理類與消費技術類人才的雙通道培養方式，表達層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。(1)治理通道:公司員工自薦透過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養打算，培訓合格并在崗位見習期考核合格即可在公司產生治理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需通過見習期(3-6個月)考核。(2)消費技術通道:公司員工自薦透過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養打算，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司產生技術崗位時參加競聘，面試合格后，透過見習期后即可上崗。2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協作的方式來施行培養打算。二、培養體系(一)建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環節的后備人才培養體系。(二)詳細培養方式1、教育培訓(1)課程研修:公司安排或個人選取外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會。外訓驗收:提交書面“培訓總結”或結業證，考核其是否進展轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。主要是透過內外部資源進展治理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。(2)學歷提升:個人選取申請參加公司外的學歷提升。學歷驗收:提交畢業證書或結業證。(3)外部調查:依照工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關的調查、參觀、培訓、交流等。學習驗收:提交調查報告、考核其是否進展轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。以此加強對標桿企業的學習、增長后備人才見識，促進各項創新實踐在公司的落地。2、個人提高(1)交流研討:公司安排或個人選取學習驗收:提交研討報告開掘內外部資源展開一樣崗位對話交流及行業對標以開辟思維、學習創新，透過團隊建立活動等治理主體研討進展經歷交流與分享。(2)書籍閱讀:個人選取對崗位有幫助的書籍學習驗收:提交讀書心得透過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升。(3)資歷認證:個人選取參加各部門或協會舉辦的職稱/職業資歷培訓和考試，獲得相應資歷認證。學習驗收:提交資歷證書3、導師輔導(1)一對一導師輔導:公司安排，每名后備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。學習驗收:提交導師輔導紀錄(2)高層對話:公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸，定期進展職業談話。學習驗收:學習心得4、行動學習(1)工程歷練:公司安排后備梯隊人才主導相關工作工程(一年至少兩次)學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表旨在透過實際工程歷練，促進理論與實踐互相結合，同時透過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。(2)代理測試:公司安排后備梯隊人才臨時全權代理打算培養崗位職務。學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表透過對后備人才代理期間工作的考核，提早發此刻治理過程中亟待提升的方面，以便提早躲避，防止將來晉升后的不勝任。測試次數代理期間不少于三次。(3)見習培養:公司安排或個人選取，作為本系統部門或高管領導助理方式見習。學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表。在見習期間，透過參與各類會議、決策、工程等培養深化梯隊人才業務潛力、治理潛力。原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，詳細見習時間依照實際情況確定。(4)跨專業實踐:公司安排或個人選取，在本崗位工作純熟根底上，可以采取跨部門、跨專業工作實踐鍛煉。學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表三、培養材料(一)公司安排(共性需求):治理根底知識+治理技能(自我治理/治理別人/團隊治理等)。個人選取(個性需求):業務潛力短板+治理實務操作(工程治理/本錢治理/質量治理等)。社會組織:專業培訓機構、院校組織的各類治理培訓、專業主題培訓、學歷提升培訓等。(二)培訓課程設置1、主角認知(1)治理者主角、地位與職責(2)治理人員素養要求2、治理技能(1)團隊建立與治理(2)企業目的與達成打算;(3)溝通與協調(跨部門溝通與合作)(4)培訓與鼓勵(指導培養下屬)(5)績效治理(6)平安治理(7)工作調配(8)如何改善員工工作表現3、治理實務(1)消費打算的編制與操縱(2)本錢操縱、質量治理(3)設備治理、物料治理(4)定編定員治理(5)工序治理四、學習與培訓打算安排略五、過程管控(一)溝通機制:加強與后備梯隊人才的溝通，理解其所思所想并及時處理相關咨詢題，解除其后顧之憂;(二)反應機制:及時將梯隊人才工作表現及學習工作成果反應至其本人及相關主管;(三)考核機制:施行階段性考核，對優秀者給予表揚鼓勵、表現一般者給予相應要求和壓力。六、培養考核(一)考核指標:專業知識(50%權重)、工作潛力(30%權重)、職業素養(20%權重)。詳見《后備梯隊人才培養施行考核表》;(二)考核數據記錄:分教育培訓、個人提高、導師輔