案例分析題1

某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。

總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國

家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固

定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景

氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企

業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現

曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久,

日本一家建筑企業在與公司談判時,讓公司在兩天內給出一個項目的

報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時

報價，很遺憾地公司沒有抓住項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

(1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可

以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優

勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中

可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方

面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。

(2)因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命

和遠景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公

司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把

新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品

的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應;

準確迅速滿足顧客定單的系統;整和各種技術創造新產品的技能等方

面。

案例分析題2

某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸

發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工

也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類

似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一

個多面全能型的管理者。隨著企業的發展，管理工廠的事情，以讓王

廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，由廠長傳達生產指令,

碰到交貨緊時，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰；其二：以前

企業招聘人員人數少工人可以隨班帶領工作，所以王廠長一人就可以

決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培

訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后

勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了，做不

好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

(1)從案例中給出的資料看，企業明顯采用的是直線型組織結構

形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單,

所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每

個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和

迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理

職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

(2)顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制

約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有

的事情，已經沒有效果和效率了。

(3)企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行

專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力

資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優

點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手,

因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致

的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織

活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例分析題3

隨著我國加入WTO,企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企

業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉

變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身

管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨

時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培

訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒

有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合

工作實際等等。

如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司

的培訓工作。

雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的

企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調、培訓過

程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下

幾方面進行考慮。針對案例中的問題，應采取的措施有：

首先要對培訓工作進行管理；

其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知

識和管理等方面的內容；

第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考

察等。

總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業

目標相結合;上級管理者要支持和參與培訓工作;選擇和培訓好教員；

培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理

論和實踐要結合。

案例分析題4

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）

15天過后，

美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）

美國老板：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話,說明希臘員工辭職的

原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政

治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程

中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際

上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而

希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命

令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要

信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并

且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此

不得已而辭職。

(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而

保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有

效溝通的手段。

案例分析題5

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著

手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚來激勵

下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板

的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習的有關激勵等理論,分析該老板做法失敗的原因并提出

建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分

別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實

現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。

主導需要決定了人的行為。

(2)案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需

要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由

于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。

在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件,

把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的

典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上

級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一

的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只

能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評

估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定

義,導致了評估的主觀性和不合理性,如對參謀人員領導才能的評估,

這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評

價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接

受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題：

(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特

別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考

評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到

一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評

估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎？

我認為，員工業績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；

b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例分析題7

某汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，

運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生,

但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不

了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。

他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理

者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問

題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分

的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅

前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶

來很大的苦惱。

問題：

(1)公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合

理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但

在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因

而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

(2)從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要

的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有

調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注

意的。

(3)請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正

而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不

理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題8

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技

術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主

要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政

府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組

建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一

百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，

受過高等教育，在特區搞過經營。接手后，他進行兩項改革：一是

提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提

高5%,后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企

業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷

人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該

企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。

另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計

不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解

雇。

向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的

困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟

的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象,

形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工

人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花

大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行

改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展,

向科選擇了后者。

問題：

(1)你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠

角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困

惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。

(2)能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側

重點應在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有

企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的

現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此,

解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.

加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節

約并用好資源。

案例分析題9

華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團

被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團

體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管

華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但

它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛

倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團:

美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行

業拓展勢力的失敗。

華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，

進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積

極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司

決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，

并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員

應付面臨的不確定性，收效還不錯。

問題：

(1)華生集團是怎樣應付環境的變化的？

由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，

削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團

并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，

也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，

重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管

理思想要點對處理好這些問題有參考性。

(2)華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？

華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識

和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應

是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識

產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能

力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市

場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實

體型企業等等，都是有供參考的。

案例分析題10

齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具

有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操

作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯燒廠裂解一班工人提出“自我管理，讓

領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全

公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是

（1）工作職責標準化；（2）專業管理制度化；（3）現場管理定

量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作

過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定

量化；（9）臺帳資料規格化；（10）管理手段現代化。

公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平

有了顯著提高。主要表現在：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到

“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。

（2）基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍

和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水

平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對

管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應

變能力，事故發生率大幅度降低。

（4）企業經濟效益顯著提高。

問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯燒廠一班工人

提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起

來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為

一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、

過程管理、現場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面

更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提

高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b.

基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；

c.星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d.經濟效益顯著提高。

案例分析題11

得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推

薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”

最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些

內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業,

埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到

斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很

多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推

薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，

紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈿100兩，

放在鍋里煮，日夜守侯著。又一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸

時，口感有渣滓，便一追到底，發現是夢底的細絹并絲，造成夢目過

大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說；字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟,

熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買,非地道不購?！鸷畈粷?

功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入

心經，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100

多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！薄侍?/p>

人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷,

現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工

出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，

才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同

仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！”

問題：

(1)你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯

的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企

業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。

(2)構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求？

在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計

工作是一個對組織要素進行整合的過程,他不只是設計組織的結構和

組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆

人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領

導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行

正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的

學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在

組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養開放的強勢文化，以

顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。

(3)學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化？

在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體,

而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技

術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場。

管理活動與管理理論(案例)

百年老院的現代管理啟蒙

北京同仁醫院是一所以眼科聞名中外的百年老“店”，走進醫院的行

政大樓，其大堂的指示牌上卻令人詫異地標明：五樓MBA辦公室。

目前該醫院已經從北大清華聘請了十一位MBA,另外還有一名學習

會計的研究生，而醫院的常務副院長毛羽就是一位留美的醫院管理

MBAo

內憂外患迫使同仁下定決心引進職業經理人并實施規模擴張，希

望建立一套行政與技術相分離的現代醫院管理制度。

根據我國加入世貿組織達成的協議，2003年，我國將正式開放

醫療服務業。2002年初，圣新安醫院管理公司對國內數十個城市的

近30家醫院及其數千名醫院職工進行了調查訪談，得出結論：目前

國內大部分醫院還處于極低層次的管理啟蒙狀態，絕大多數醫院并沒

有營銷意識，普遍缺乏現代化經營管理常識。更為嚴峻的競爭現實是:

醫院提供的服務不屬于那種單純通過營銷可以擴大市場規模的市場

——醫院不能指望通過市場手段刺激每年病人數量的增長。

同仁顯然是同行中的先知先覺者。2002年，醫院領導層在職代

會上對同仁醫院的管理做過“診斷”：行政編制過大、員工隊伍超編

導致流動受限；醫務人員的技術價值不能得到體現；管理人員缺乏專

業培訓，管理方式、手段滯后，經營管理機構力量薄弱。同時他們開

出藥方：引入MBA,對醫院大手筆改造，涉及崗位評價及崗位工資

方案、醫院成本核算、醫院工作流程設計、經營開發等。

目前，國內醫院幾乎所有的醫院都沒有利潤的概念，只計算年收

入。但在國外，一家管理有方的醫院，其利潤率可高達20%o這也

是外資對國內醫療市場虎視眈眈的重要原因。

同仁要在醫院中引入現代市場營銷觀念、啟動品牌戰略和人事制

度改革。樹立''以病人為中心”的服務觀念：以病人的需求為標準,

簡化就醫流程，降低醫療成本，改善就醫環境；建立長期利潤觀念,

走質量效益型發展的道路；適應環境、發揮優勢、實行整合營銷；通

過擴大對外宣傳、開展義診咨詢活動、開設健康課堂等形式，有效擴

大潛在的醫療市場。

同仁所引進的MBA背景各異，絕大多數都缺乏醫科背景。他們

能否勝任醫院的管理工作？醫院職業化管理至少包括了市場營銷管

理、人力資源管理、財務管理、科研教學管理、全面醫療質量管理、

信息策略應用及管理、流程管理等7個方面的內容。這些職能管理與

醫學知識相關但非醫學專業。

同仁醫院將MBA們“下放”到手術室3個月之后，都悉數調回

科室，單獨辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫院的經營模

式和管理制度。對于醫院引入的企業化管理，主要包含醫院經營戰略、

醫療市場服務營銷、醫院服務管理、醫院成本控制、醫院人力資源、

醫療質量管理、醫院信息系統和醫院企業文化等多部分內容。其中，

醫院成本控制研究與醫院人力資源研究是當務之急。

幾乎所有的中國醫院都面臨著成本控制的難題,如何堵住醫院漏

洞，進行成本標準化設計，最后達到成本、質量效益的平衡是未來中

國醫院成本控制研究的發展方向。另外，現有醫院的薪酬制度多為“固

定工資+獎金”的模式，而由于現有體制的限制，并不能達到有效的

激勵效果，醫生的價值并沒有得到真實的體現，導致嚴重的回扣與紅

包問題。如何真正體現員工價值、并使激勵制度透明化、標準化成為

當前首先要解決的問題。

這一切都剛剛開始。指望幾名MBA就能改變中國醫院管理的現

狀是不可能的。不過，醫院管理啟蒙畢竟已經開始，這就是未來中國

醫院管理發展的大趨勢。

思考題：

1.結合案例說明你對管理及管理職能的理解。

2.同仁為什么要引進如此多MBA?你認為MBA們能否勝任醫院的

管理工作？

管理思想（案例）

自我改善的柔性管理

大連三洋制冷有限公司（簡稱大連三洋）成立于1992年9月，于1993

年正式投產，現有職工400余人，是由日本三洋電機株式會社、中國

大連冷凍機股份有限公司和日本日商巖井株式會社三家合資興辦的

企業。

大連三洋是在激烈的市場競爭中成立的。當時他們對外，面對來

自國內外同行業企業形成的市場壓力；對內，則面臨著如何把引進的

高新技術轉化成高質量的產品，如何使來自各方面有著文化程度、價

值觀念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統一的經營理念

和行為準則，適應公司發展的需要的問題。因此，大連三洋成立伊始,

即把嚴格管理作為企業管理的主導思想，強化遵紀守規意識。

可是，隨著公司的發展和員工素質的不斷提高，原有的制度、管

理思想和方法，有的已不能適應企業的管理需求，有的滿足不了員工

實現其精神價值的需要。更為重要的是,隨著國內外市場競爭的激烈，

大連三洋如何增強自身應變能力，為用戶提供不同需求的制冷機產

品，就成為公司發展過程中必須要解決的問題。因此，公司針對逐漸

培養起來的員工自我管理的意識,使其逐步升華成為立足崗位的自我

改善行為，即自我改善的柔性管理，從而增強了公司在激烈市場競爭

中的應變能力。

大連三洋的經營領導者在實踐柔性管理中深深地領悟到，公司不能把

員工當成“經濟人”，他們是“社會人”和“自我實現的人”。基于此,

大連三洋形成了自己特有的經營理念和企業價值觀,并逐步形成了職

工自我改善的柔性管理。

通過這種管理和其他改革辦法，大連三洋不但當年投產當年盈利，

而且5年利稅超億元，合資各方連續3年分紅，很快已收回投資，并

凈賺了兩個大連三洋。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運作的部

分內容：

員工是改善活動的主體，公司從員工入廠開始，即堅持進行以“愛我

公司”為核心的教育，以“創造無止境改善”為基礎的自我完善教育,

以“現場就是市場”為意識的危機教育。他們在吸納和研究員工危機

意識與改善欲求的基礎上，總結出了自我改善的10條觀念：

1.拋棄僵化固定的觀念。

2.過多地強調理由，是不求進取的表現。

3.立即改正錯誤，是提高自身素質的必由之路。

4.真正的原因，在“為什么”的反復追問中產生。

5.從不可能中尋找解決問題的方法。

6.只要你開動腦筋，就能打開創意的大門。

7.改善的成功，來源于集體的智慧和努力。

8.更要重視不花大錢的改善。

9.完美的追求，從點的改善開始。

10.改善是無止境的。

這10條基本觀念，如今在大連三洋已成為職工立足崗位自我改

善的指導思想和自覺的行為。

大連三洋的職工自我改善是在嚴格管理的基礎上日漸形成的。從公司

創建起，他們就制定了嚴格規范的管理制度，要求員工要適應制度，

遵守制度,而當員工把嚴格遵守制度當成他們自我安全和成長需要的

自覺行動時，就進一步使制度能有利于發揮員工的潛能，使制度能促

進員工的發展具有相對的靈活性。

例如，他們現在的“員工五準則”中第一條“嚴守時間”規定的

后面附有這樣的解釋，“當您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難,

不能按時到公司時，請撥打7317375通知公司?！痹谶@里沒有單純“不

準遲到"、“不準早退”的硬性規定，充分體現了公司規章制度“人性

化”的一面。公司創立日舉行社慶，公司將所有員工的家屬都請來予

以慰問。逢年過節，公司常駐外地的營銷人員，總會收到總經理親自

操筆的慰問信。在他們那里，“努力工作型”的員工受到尊重。職工

合理化提案被采納的有獎，未被采納的也會受到鼓勵。企業與員工共

存，為員工提供舒適的工作環境，不斷提升著員工的生活質量，員工

以極大的熱情關心公司的發展，通過立足崗位的自我改善成了公司發

展的強大動力。

思考題：

1.試分析三洋柔性管理模式的內涵。

2.在三洋的柔性管理中體現了怎樣的管理思想轉變？

管理理論（案例）

人為本、爭第一、零起點

廣西玉柴機器集團公司，是國內最大的內燃機制造基地。它的前

身是廣西玉林柴油機廠，1984年，2000人的工廠，1000臺柴油機的

產量，年利稅96萬元，是當時玉柴的“歷史最高水平”。當時玉柴在

國內同行中排名第173位。

1985年，玉柴出爐了玉柴人稱之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強

進取、刻意求實、竭誠服務、致力文明”。年實現了3010臺的生產計

劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。

當年年底，玉柴“跳”過了“在國內拿第一”的目標，直接提出

要“躋身國際內燃機強手之林”。伴隨著目標追求，誕生了危機哲學:

零起點！后來1994年公司在紐約上市，美國的投資銀行、律師事務

所在撰寫募股說明書時，問及玉柴的管理哲學，董事長王建明回答了

9個字：“人為本、爭第一、零起點”。

1985年玉柴突破3000臺大關時，告誡自己“零起點”；10年后，

玉柴在中國內燃機行業的主要經濟技術指標排名終于躍居第一位時,

仍然提“零起點””；進入新世紀，2002年玉柴已經月生產2萬臺發

動機，還是告誡自己“零起點”。當視質量為生命的玉柴實現了柴油機

可靠性運行目標達到3萬公里不出故障時，是“零起點”；達到10萬

公里不出故障時，是“零起點”；達到國際標準30萬公里不出故障時,

還是“零起點”，玉柴稱之為“三級跳”。于是，2002年玉柴正式提出：

5年內，玉柴要打入國際前4強，闖進半決賽！要想爭第一，就永遠

是“零起點”！

永遠零起點的玉柴需要不尋常的人才發揮。玉柴的育人方針是：

為每一個崗位的發展創造機會，為每一個層級的攀登創造條件。玉柴

的用人方針是：尊重、愛護、發揮、發展。

尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現為：“人本方針”，側

重的是育人、用人；“人本保障”，側重的是對責任的公正分配。具體

落實在：

干部“十字”要求：民主、開朗、頑強、竭誠、約束）和干部的

“六項基本功”。

“干部六項基本功”：（1）要對職工說清楚要求一一目標機制；（2）

要使絕大多數職工愿意達到要求一一民主機制；（3）要使每一個崗位

的職工懂得如何達到要求一一教育機制；（4）使每一個崗位的職工能

夠達到要求一一投入機制；⑸使每一個崗位的職工必須達到要求一

一責任分配機制；（6）集思廣益、反復檢討、周而復始、完善要求一

一反饋機制。

今天玉柴已經成為中國最大的內燃機生產基地，在世界上其內燃

機生產能力在世界上排行第二位。

思考題：

1.在玉柴的管理中體現出管理的哪些原理？

2.結合案例談談你對人本原理和責任原理的理解。

管理的基本原理（案例）

人性與責任

X公司是國內一家知名的上市公司，公司董事長兼總經理A從

工人干起，一步步地成為了當家人。多年來，在他的帶領下，公司一

直保持著高速發展，并于1997年底成功上市。

在A總的引領下，公司的文化不乏一些閃光的亮點。

重視人才一一從1994年開始，公司每年都招收大量的高學歷新

員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業生，

極大地提高了公司的產品技術含量和質量。公司造成了一種尊重人才

的氛圍。

唯才是舉一一每年年底，中層干部開始一年一度的干部競爭上崗，干

部崗位完全開放。競崗者必須要交書面“競爭上崗報告”，通過后，

還要經過答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造

成了一種緊迫感和危機感。

但是，A總個人價值觀上的一些致命缺陷，也導致了公司內部不

良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。

缺乏人情味

A總比較獨斷專權。在公司內部，嚴厲打擊異己以及不太馴服的

員工和干部。不論你以前有多大貢獻、一旦冒犯“天威”，你是一定

要下來。曾經有一位技術部的經理，只因說了句不太恰當的閑話，就

被處罰，寫悔過書，三十七、八歲的男子漢，在保衛處，痛哭流涕地

檢討自己“我罪該萬死……即使這樣，部門經理還是被撤掉了，

并且以后永遠不得翻身。

等級制度森嚴、壓抑了人的主動性和創造力

A總搞一言堂，上行下效。公司內小報告盛行。公司有不成文的

規定，不允許與辭職人員來往。有一位同志，與從X公司辭職的朋

友一起到海邊游泳，被人看到，報告了A總，該同志的工資被降了

下來，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的

城市是第一位的，沒人愿意丟掉飯碗。所以，大家說話辦事都極其小

心。一談到什么敏感話題，一些年長的員工就神秘兮兮地說“莫談國

事，莫談國事……于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。

過度追究責任、矯枉過正，導致扯皮推諉

這一點在生產部門、技術部門、質檢部門體現得尤為突出。公司

的質量標準是這樣的：技術部門出檢驗方法、標準，生產部門按設計

生產，質檢部門照技術部的標準檢驗。一般來講，一旦產品出問題,

先找質檢部門，質檢部門說，“我們檢驗的時候沒問題，這是質量不

穩定，應該找技術部門”，或者說，“我們是按標準檢驗，是不是技術

部的標準有問題？”技術部更聰明，把檢驗標準提高、再提高，一直

到完美無缺的地步。生產部門做不出那么高水平的產品，但質檢部門

按照完美無缺的標準檢驗，于是產品就開始在車間里積壓，生產線中

止，但三個部門各不相讓。時間耽擱長了，銷售部開始著急一一因為

延遲交貨是要罰款和丟失客戶的。

思考題：

1.結合該案例談談你對“現代管理的核心是使人性得到最完美的發

展”這句話的看法。

2.結合該案例談談你對管理的責任原理的看法。

管理的基本方法（案例）

西安楊森的人性化管理

西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。合資中方以陜西省

醫藥工業公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森制藥有

限公司?？偼顿Y1.9億元人民幣，注冊資本比例為外方占52%,中方

占48%,合資期限50年。

一、嚴格管理，注重激勵

合資企業的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的。

起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應嚴格的生產要求。有鑒于

此，合資企業在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動

紀律，使員工逐步適應新的管理模式。

通過調查研究發現，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值

取向表現為對高報酬和工作成功的雙重追求。優厚的待遇是西安楊森

吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑

戰性和成功的機會則是公司善于使用人才的關鍵所在。在創建初期,

公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網孤軍奮戰，對員工采用

的是個人激勵。從“人員一職位一組織”匹配原則出發，選用那些具

有冒險精神、勇于探索、爭強好勝又認同企業哲學對企業負責的人作

為企業的銷售代表,主要是醫藥大學應屆畢業生和已有若干年工作經

驗的醫藥代表。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業

文化，“鷹是強壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰的，

他們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰。在我們的隊伍中，鼓勵出頭

鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業，我們

要成為全世界優秀公司中的雄鷹?！?/p>

二、注重團隊建設

在1996年底的銷售會議中，集中學習并討論了“雁的啟示”:“……

當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了'向上之風由于組

成V字隊形，可以增加雁群71%的飛行范圍”。

“當某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會立即

飛回隊伍，善用前面同伴提供的‘向上之風'繼續前進”。

三、充滿人情味的工作環境

每當逢年過節，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡,

捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候,總會得到公司領導的問候。

員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望,或寫信問候o

員工結婚或生小孩,公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝

賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司的有些活動，還邀請員工家屬參

加，一起分享大家庭的快樂。主辦的內部刊物名字就叫《我們的家》,

以此作為溝通信息、聯絡感情、相互關懷的橋梁。

經過公司的中外方高層領導之間幾年的磨合，終于形成共識：職

工個人待業、就業、退休保險、人身保險由公司承擔，由部門專門負

責；員工的醫療費用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做

法，并結合中國房改政策，員工每月按工資支出25%,公司相應支

出35%,建立職工購房基金。

四、加強愛國主義的傳統教育

1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨

干,與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起

由江西省寧崗縣茅坪鎮向井岡山市所在地的茨坪鎮挺進，“進行30.8

公里的'96西安楊森領導健康新長征'”活動。他們每走3.08公里，

就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區的人民，除此以外個人也進行

了捐贈。公司還向井岡山地區的人民醫院贈送了價值10萬元的藥品。

1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現了一支身穿“我愛中國”

紅藍色大衣的30多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續許多天進

行長跑，然后觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森

愛國主義教育的又一部分。

前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備

吃苦耐勞的精神，使我們企業更有凝聚力。因為很難想象，一個不熱

愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國!”

思考題：

1.西安楊森的管理實踐中用到了哪些管理方法？

2.失去員工認同的經營理念會成功得到貫徹嗎？

3.你認為在企業管理中應該如何正確運用教育方法？

道德與社會責任（案例）

南京冠生園事件

一、良心的“霉變”

通過央視2001年9月3日的節目，觀眾有幸看到以下畫面：賣不出

去的月餅拉回廠里，刮皮去餡、攪拌、炒制入庫冷藏，來年重新出庫

解凍攪拌，再送上月餅生產線……

年年出爐新月餅，周而復始陳餡料。在月餅生產企業（特別是中小企

業）中，這是個公開的秘密。據從事質監工作的人后來說，對廠家的

此等下作之事早就見怪不怪，央視的報道還能讓他感受震驚，無非是

此回的坑人者竟是南京冠生園。

冠生園是一家百年老號，素以童叟無欺、貨真價實作為經商的理念。

其原本所生產的各類食品、糕點不但享譽中華，在整個東南亞、日、

韓等國都很有口碑。

南京廣東路的一條小巷里，冠生園廠區已經是人去樓空。小巷居民也

是一聲嘆息：“效益好的時候，提貨的車一輛接一輛。如今，說敗也

就這么敗了……”

曝光之后，不只是月餅，其它產品如元宵、糕點等也銷不動了。南

京冠生園向法院提出破產申請的理由是“經營不善，管理混亂，資不

抵債”。

使用陳年餡做月餅的隱情被揭露后，冠生園受到巨大的市場沖擊。工

商部門進廠調查，衛生防疫部門再三檢測，“南冠”月餅在全國范圍

內被撤柜o南京分布最廣的連鎖商業零售企業一一蘇果超市的營銷人

士介紹說，雖然撤柜后商家又接到通知說“南冠”的月餅陳餡在菌群

衛生指標方面均為合格，可以恢復面市，但當時顧客一聽說是“南冠”

的產品，避之惟恐不及。

二、“南京冠生園事件”事件對月餅市場的影響

“南京冠生園事件”影響了6成多消費者2001年購買月餅的意愿；

有14%的消費者表示今年不會買月餅。這是中國社會調查事務所進

行的一次問卷調查透露的信息。并有學者提出，要警惕短視的商業

行為對中國傳統節日文化的負面影響。

“應景調查”表明，31%的消費者表示，聽說“南京冠生園事件”

后十分氣憤。他們認為相關月餅廠家實在是太可惡了，應當受到法

律的嚴懲；40%的消費者認為政府應當規范月餅市場；25%的消費者

表示，這種事時下太多了，對他們來說無所謂，大不了以后不買月

餅就是了。

現在月餅在中國人心目中的地位已經發生了變化。調查表明，

近5%的消費者不再認為“月餅是中秋節不可分割的一部分”。表示

“今年不會買月餅”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去過

節。任何對傳統文化的破壞，恢復起來就艱難。

附：冠生園資料

冠生園品牌創始人是1918年到上海經商的廣東人冼冠生，最早經營

粵式茶食、蜜餞、糖果。1934年，其品牌月餅即聘影后胡蝶為形象

代言人，打出廣告詞“惟中國有此明星，惟冠生園有此月餅”，產

品一時名傾大江南北。

1925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京、重慶、昆明、

貴陽、成都開設分店，在武漢、重慶投資設廠。其南京分店即是現

“南京冠生園”前身。

1956年，冠生園進行公私合營。冼氏控股的冠生園股份有限公司解

體，上?？偛俊耙环譃槿?，各地分店企業都隸屬地方，與上海冠

生園再無關系。

目前，重慶、南京等近十家冠生園均有冼冠生的歷史痕跡。在上海

也有工業冠生園和商業冠生園之分，1996年在上海市經委支持下，

上海工業冠生園與商業冠生園合并，實現上海冠生園字號的統一，

成立冠生園（集團）有限公司。但在全國范圍，仍有多家冠生園未

統一字號。

合資之前，南京冠生園因大幅虧損面臨倒閉。成立中外合資南京冠

生園食品有限公司后第二年轉虧為盈，利潤連年遞增，累計上繳利

稅1560萬元，由小型企業發展為南京市政府核定的240家大中型企

業之一。

2001年9月3日，中央電視臺報道“南京冠生園大量使用霉變及退

回餡料生產月餅”的消息，舉國震驚。當年，各地冠以“冠生園”的企

業更深受連累，減產量均在50%以上。其中，上海冠生園所受影響

最大。

2002年春節剛過，南京冠生園食品有限公司向南京市中級法院申請

破產。

思考題

1.如何看待管理倫理在企業發展中的作用？

2.如何理解企業不符合倫理的行為可能造成的危害？

道德與社會責任（案例）

榮事達的自律宣言

零缺陷管理和倡導相互尊重、互相平等、互惠互利、共同發展、

誠信至上、文明經營、以義生利、以德興企的“和商”理念，是榮事

達十幾年經營成果的結晶，現已成為全體員工的群體意識。

1.以和為貴的“和商理念”

1997年5月，榮事達集團在國內一些大報上以整版廣告的形式推

出了《榮事達企業競爭自律宣言》，據稱這是中國第一部“自律宣言”。

在榮事達的企業文化中，“和商”是整個企業管理的精神基石。

他們將此概括為四句話：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同發

展；誠信至上，文明經營；以義生利，以德興企。''榮事達副總經理

李洪峰說，“和商”是中國商人生意經的精髓，是所謂“和氣生財”、

“買賣不成仁義在”、“義利并重以義生利”，一個“和”字，浸透了

中國商業文化的原汁原味。

榮事達在企業發展的早期，先借的是“百花”牌子，后來又借上

海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”兩種稱謂。

那時候洗衣機屬賣方市場，各地的營銷商都來找陳榮珍要洗衣機，陳

榮珍說：“我沒有像銷路不錯的廠子那樣擺起架子拒人于千里之外，

我有一個原則，即使無法多給，也要少給，不能給人家吃閉門羹?！?/p>

這樣與許多商家建立了融洽關系。幾年之后，“合肥水仙”賣得好過

“上海水仙”，居然許多華東地區的顧客也提出要“合肥產的”。陳榮

珍決定不再借牌，而要自己創牌。他說：“我當時的信心除了對自己

企業的自信，更多的是來自多年友好往來的營銷商們的鼓舞，他們聽

說我要創牌子，紛紛表示大力支持?！睒s事達洗衣機出來后，果然被

商家們放在好位置進行推銷，新牌子一下子叫響市場。

2.同行交惡引發“自律宣言”

海爾與新飛的“上海灘大戰”是較為典型的惡性競爭事件。據上

海媒體報道，某年3月海爾銷售人員發放印刷品，聲稱新飛冰箱原材

料就地購買，暗示其生產技術不過關，售后服務跟不上，產品積壓

30萬臺云云，在上海市場的許多大商場里公開散發，新飛對此提出

抗議。海爾的答復是，“海爾散發的歪曲事實的宣傳單頁”純屬招聘

工作人員的個人行為，公司不能代其受過。兩家交惡，欲對簿公堂。

1999年6月，在濟南市人民商場，某家電企業的員工曾和“小鴨”

公司員工發生過毆打事件，而在南京，也發生過類似事件。許多惡性

競爭事件的主角都是如雷貫耳的國產名牌。

當前最讓企業感到痛苦的就是由賣方市場轉向買方市場之后爆

發的惡性競爭。

自榮事達自律宣言之后，“自律”開始成為商家的“口頭禪”。2000

年7月，中國VCD行業剛剛經過遍體鱗傷的價格大戰，各企業坐在

一起第一件事就是商量搞出一個“自律宣言”。

思考題：

1.結合案例談談你對管理倫理的認識。

2.請談談自律與他律的關系、行業自律與合謀的關系。

管理信息（案例）

上海港龍吳港務公司信息化管理

上海港龍吳港務公司是一家典型的國有中型企業。20世紀80年代，

上海港務局為了調整上海港生產布局,在黃浦江上游建設了龍吳新港

區o建港初期，公司主要依靠港務局下達的計劃指令來組織各項業務,

運行狀況還算不錯。但自從1993年逐漸向市場經濟轉軌以來，公司

每況愈下。面對嚴峻的形勢，公司領導開始越來越清楚地意識到信息

對企業生存發展的重要性，并開始加強信息工作。公司有關部門陸續

購進了少量的小型計算機和微機等相關信息設備，逐漸建立了庫存管

理、財務管理、吞吐量管理等計算機管理信息系統。但受到資金、人

才、基礎結構等種種因素的影響和制約，企業信息化工作進展緩慢，

且存在著很多問題。

1.信息調研不充分導致決策失誤

龍吳港務公司離出?？谶h，需要4個小時的航程，時間成本高，使龍

吳港處于明顯的劣勢。這是一個典型的因缺乏信息調研而導致的決策

失誤。

2.對信息及信息的重要性認識不足

調查顯示，30%的被調查者至今尚未認識到信息已成為一種商品，

50%的被調查者沒有意識到信息作為一種戰略資源的重要性，而只有

20%的被調查者認識到信息是與物質、能量同等重要的社會賴以發展

的三大支柱之一。此外，只有四成的被調查者意識到信息對企業的發

展起著非常重要的作用，6.67%的被調查者認為信息只起到一定的作

用?？梢?，我國國有企業職工信息意識極為薄弱。

3.信息獲取渠道狹窄，信息溝通領域閉塞

調查顯示，該公司信息獲取渠道過于狹窄，2/3以上的信息來自于

政策文件和內部文件，而來自于專業技術企業、技術市場、各類信息

網絡的信息只占很小的比例。同時，調查表明國有企業對信息渠道的

需求利用遵循的規律是：先“易”后“難”；先“內”后“外”；由“近”

而“遠”；先內部渠道后外部渠道；縱向渠道在先，橫向渠道在后；

政策文件、上級機構、內部文件等縱向渠道優先，市場調查、利用網

絡等橫向渠道補充?？梢?，政企之間仍存在許多密不可分的聯系，企

業收集信息仍以傳統信息溝通渠道為主，而以信息網絡、市場調查等

新渠道為輔。

4.信息管理機構地位低

公司的技術部設有一個所謂的“信息中心”，實為機房，編制2人，

只負責編程、硬件維修、軟件安裝、PC使用指導等一些基礎性工作,

根本沒有發揮對企業所需的信息進行統一收集、分析、處理、傳遞、

輸出、貯存等各項管理職能，更不用說運用信息支持公司的經營、管

理、決策工作了。公司有1/3的職工甚至不知道公司設有信息中心

這一機構。

5.信息系統建設落后

調查發現，龍吳港務公司的整套信息工作仍以傳統的手工方式為主，

除了上海港務局每日上午10：30發送的幾條信息是通過計算機網絡

傳遞以外,其余信息的交流包括內部信息的傳遞及外部信息的收集等

均是通過陳舊的文獻形式。

6.信息化建設資金投入嚴重不足，設備陳舊

龍吳公司僅經理辦公室與市場經營部有專款用于信息工作，其余部門

的信息費用一再被壓縮。目前，公司由于資金短缺，無力購買一些先

進的信息技術設備，致使信息的收集、加工、存儲、傳遞、控制仍以

手工方式為主，嚴重影響了企業信息工作的開展。資金嚴重不足，致

使該公司關于建設LAN（局域網）、加快企業信息化進程的愿望無法實

現，這一在國企中普遍存在的現象應引起全社會的廣泛重視。

7.專業信息人員匱乏、素質普遍偏低

調查發現，龍吳公司無一名專業信息人員，從事信息工作的人員高中

（中專）畢業生占一半以上（54.5%）,大專（相當大專）畢業生占了其余的

45.5%,本科生尚未有“零”的突破。人員結構不合理，缺乏既懂現

代信息技術又懂經營管理的復合性專業人員。

思考題：

1.信息在企業中起著什么樣的作用？

2.龍吳港務公司在信息方面存在著哪些不足？有何改進意見？

管理決策（案例）

決策成功的案例

紹興自行車總廠1980年開始生產“金龍”（后改“飛花”）牌自行車,

到1983年已達到31萬輛的生產能力?！帮w花”質量也逐年有所提高,

為消費者所喜愛，銷路不錯。根據該廠現有生產能力，參考市場形勢,

利用一元回歸分析法測算出今后5年的年產量。（見表1）

表一單位：輛

2

NYiXXJi,x

19801308-24-2616

198160056-11-60056

1982200227000

198331351011313510

198440000024800000

n=5Eyi=9751010Lx2=10Eyi-x=1050836

有：yi=a+bx=195020.2+105083.6x

預測結果基本上是按每年10萬輛的速度遞增。但問題是,

1、根據當時國家要求輕工業有較大發展的政策，各地自行車廠也都

紛紛上馬，自行車行業前景競爭是十分激烈的；

2、如果按每年10萬輛速度遞增產量，當“飛花”產量達到一定量時,

是否能保證全部售出；

3、若銷不出，將怎么辦？

4、國內三大名牌自行車聲譽好、銷路好?！帮w花”與之比較，競爭能

力有限。企業管理者面臨上述問題將怎么辦？

根據前述問題，考慮企業前景，有兩個解決思路。

思路之一，走聯合之路。即利用現有設備、技術、生產能力，尋

找一家生產名牌自行車的廠家進行聯營。

回二°期望值

E=8791銷路好P=0.9306X32萬元

擴建

4

P=0.9

銷路差

電電8592-P=0.l9792x1/4=2448

6800銷路好p=0?850X5X32二8000

不擴建!

p=o.ii5r-

銷路差P=0.28000XX.l/4=2000

銷路好P=0?7306X27=8262

6136

ra.rr~i

6

r銷路差P=0.38262X1/4=2065.2

理阡斗

4725銷路好P=0.65。x5X27-6750

不擴建7!~

P=0.1

銷路差P=0.46750X1/4=1687.5

思路之二，繼續自家生產“飛花”自行車，眼前銷路不成問題,

但若干年后就很難說了。

聯營初步考慮為5年。據測算，5年產量為306萬輛。若銷路差則按

產量的四分之一計算，盈利，“飛花”為27元（單位一成本）；“鳳凰”

為32元。該廠生產能力只有50萬輛,若擴建成年生產能力100萬輛,

則需投資800萬元，使用期為15年。

分析評價：1、計算各結點的期望值E,2、聯與不聯的決策。比較結

點②和③，可知聯營方案優于不聯營方案。3、擴建與否的決策。比

較結點④和結點⑤，應擴建。4、聯營決策。市場上有三種商標的自

行車質量好、聲譽高、銷路暢。為此，有必要從九個方面對三家聯營

廠定性定量分析。具體見表2

從九個方面對三家聯營廠作出定性定量分析

表二

-

產

量

方聯市場本廠優勢出口創市場前協作緊交通地

等協作

品

營

級

廠

質

案聲譽利用程度匯能力景預測密程度理條件時間

較

家

比

國?

密

銀

獎

A鳳凰很好約80%有很好緊方便5年

國家

B永久好約有好松散

銀手65%方便洽談

家

國

獎

C飛鴿銀北方好約40%有較好松散不便洽談

要三

,年份＜19841985198619871988

產量（萬輛）41.3751.562.8177.0692.22

稅利（萬元）1260