第二章MACROBUTTONAcceptAllChangesInDoc[XXXX...]A銀行人力資源管理問題及完善對策研究摘要隨著現代社會經濟的快速發展，銀行已經逐漸成為現代金融業的重要組成部分，對國民經濟運轉產生至關重要的作用。銀行機構的數量增加，服務效率與質量提高，使銀行間競爭日趨激烈，如何在當今嚴峻的局勢下生存與發展成為每個銀行都必須要思考的問題。企業間競爭的加劇使關于人才的競爭也變得非常關鍵。人力資源作為企業的主要競爭優勢，其管理水平直接影響著整個企業的核心競爭力。本文對A銀行進行實地調研，了解該企業人力資源管理現狀，包括人力資源戰略規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬管理、績效管理、員工關系管理等方面，明確現有優勢與不足，并據此提出人力資源各方面管理優化建議。關鍵詞：A銀行；人力資源六大模塊；問題優化目錄TOC\o"1-3"\h\u27021第1章A銀行人力資源管理現狀 6120611.1A銀行發展概況 6314271.2A銀行人力資源內部環境 6272821.3A銀行人力資源管理現狀 794471.3.6員工關系管理 1211221第二章A銀行人力資源管理問題 1428272.1缺乏戰略性人力資源規劃 14325372.2人才招聘引進方式單一 14258052.3培訓內容與手段單一 15187632.4績效考核方法與指標不完善 1524212.5薪酬福利水平缺乏合理性 16134952.6員工溝通管理欠缺 164515第三章A銀行人力資源管理優化建議 17145873.1制定具體可行的戰略人力資源規劃 17148573.2優化人才招聘引進機制 17320753.3豐富培訓內容與培訓手段 1874763.4優化績效指標與方法選定 1824573.5合理化薪酬福利水平 1911503.6豐富培訓內容與培訓手段 199792參考文獻 20第1章A銀行人力資源管理現狀1.1A銀行發展概況A銀行股份有限公司成立于2000年，經國務院銀行業監督管理機構批準設立，是中國（綿陽）科技城唯一一家國有控股法人金融機構。截至2020年末，在全省城市商業銀行中，A銀行ROE（凈資產收益率）居第2位，貸款居第3位，凈利潤居第3位，資產總額居第4位。1.2A銀行人力資源內部環境1.2.1人力資源概況A銀行設置人力資源部，負責制定該企業人力資源管理的戰略規劃，進行內外部員工補給與流動規劃、職業生涯規劃、組織文化規劃等；負責依據該企業的經營目標招聘職位匹配度高的人才；負責分析需求并實行培訓活動，提高員工工作能力與綜合素質；制定績效指標并定期進行考核評價；完善薪酬體系設計并進行薪酬日常管理；協調管理者與員工以及員工間關系，緩和矛盾沖突并強化溝通。1.2.2組織架構及人員情況該企業內設職能部門23個，其中包括總行辦公室、人力資源部、計劃財務部、信貸管理部、風險管理部、公司業務部、個人金融部、運營管理部等；下設機構79個，業務范圍覆蓋多個城市，并且發起設立多個村鎮銀行。截至2021年末，本公司員工總數1481人，絕大多數員工為大學本科學歷及以上。1.2.3企業文化A銀行始終堅持“綿陽人民自己的銀行”理念，逐漸形成“以客戶為中心、以穩健為根、以勤奮者為本、智慧眾籌、快樂工作”的企業核心價值觀，以文化軟實力增強企業凝聚力、執行力、戰斗力和競爭力，鑄就各項業務穩健發展之魂。1.3A銀行人力資源管理現狀1.3.1人力資源戰略規劃戰略規劃作為現代人力資源管理的首要任務，很大程度上決定了其效率與質量，為企業的人力資源管理提供了方向性指導。調查數據如圖1顯示，85%的中基層員工基本不了解該行的人力資源戰略規劃，其中近三成員工只知道戰略大致方向，四成僅知道戰略規劃的存在，甚至快兩成員工從未聽說過這個概念；僅有一成員工清楚戰略規劃內容，極少數非常了解且有明確的職業規劃。圖1人力資源戰略規劃了解程度同時在和人力資源部部長的訪談中也了解到，雖然該行近幾年領導層慢慢開始重視人力資源戰略規劃，但是一直沒有明確具體的規劃方案，在企業總體發展的長遠目標里戰略性人力資源規劃也相對缺位。1.3.2人力資源招聘與配置招聘在企業的人力資源開發管理中起著基礎性作用,同時也是保證企業人才資源的最基本方式。該行目前主要仍采取傳統的社會招聘與校園招聘方式，近年來大部分年輕員工來自校園招聘，部分中層員工通過社會招聘進入，其他渠道的招聘人數極少。在職位需求與配置方面如圖2所示，近九成員工的工作都與之前工作或所學專業有一定相關度，35%員工認為所做內容和原來大體相同，三成員工做過大部分內容，兩成多員工接觸過部分內容，但仍有極個別員工崗位完全不相關且不感興趣，同時許多員工都在問卷調查中表示希望崗位匹配度能夠進一步提高。圖2崗位匹配度根據與人力資源部的訪談了解到，該行目前的招聘難度較高且相對被動，主要為填補短期職位空缺。1.3.3人力資源培訓與開發培訓與開發是人力資源管理的重要職能，在整個組織發展中起著指導性的作用。在疫情防控大背景下，該行啟動多主題線上培訓，制作課程472門，組織考試253次考試人數達到10402人次，人均學習時長5.37小時，學習覆蓋率96.8%。該行培訓頻率方面的問卷調查結果如圖3顯示，絕大部分員工至少每個月接受一次培訓，其中近一半員工每月培訓兩到三次，甚至近三成員工每周都會進行一次培訓，總體來看培訓頻率較高。圖3培訓頻次同時培訓內容大多與各部門業務緊密相關，如圖4所示，被調查者都經常參加業務能力培訓，但是關于員工綜合素質和企業文化方面的培訓參與較少，不到一半員工經常參加綜合素質培訓，并且僅有四分之一左右員工經常參加企業文化培訓。圖4培訓內容同時被調查者也表示部分培訓流于形式，效果不太理想。通過訪談該行人力資源部部長也得知，由于線上培訓實踐經驗缺乏，培訓內容、培訓方式、考核結果等方面都尚未完善。1.3.4人力資源績效管理績效管理是人力資源管理的關鍵環節，也被視作保障企業高質量發展的重要工具。該行目前引入平衡計分卡的績效考核方式，從財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個角度對員工績效進行全方位考核。問卷調查結果如圖5顯示，近一半員工認為績效指標達成的難易程度較為適中，大部分指標通過努力都可以完成；兩成員工認為指標雖然完成難度較高但仍在可接受范圍內，具有挑戰性但是可以觸碰；僅一成員工認為公司績效指標很難完成；結合近兩成員工認為難度較小甚至可以提前超額完成的情況綜合考慮，該行的績效考核指標難易程度設定較為合理。圖5績效指標難度設定但是如圖6顯示，該行近一半員工認為績效考核制度存在問題，考核指標的選定與考核方法仍然較為混亂，其中極個別認為問題非常嚴重，近兩成認為經常出現問題；然而仍有三成員工認為績效考核制度比較完善，獎懲比較分明，甚至快兩成員工非常滿意。由此可見，該行績效考核制度整體制度不規范，具體實施時波動性較強。圖6績效體系滿意度同時人力資源部員工及部長的談話中均提到當前該行的績效管理流程依舊存在不足，績效考核結果的指導性不強，缺少長期性規劃。1.3.5人力資源薪酬福利薪酬管理也是人力資源管理體系的重要組成部分，對企業的人才引進與留存起著關鍵性作用。該行員工的薪酬主要由固定薪酬、績效薪酬及福利性收入（包括社會保險費、住房公積金等）構成。根據該行的年度經營目標，按照薪酬水平與經營業績、風險水平相匹配的原則，在考慮經營效益、資產質量、收入成本比等因素后確定具體薪酬。由問卷調查結果得知，該行超五成員工認為當前薪酬只能產生較低水平的激勵作用（圖7），其中四成多員工對公司的薪酬管理制度能有效激勵員工持一般態度，一成員工不同意；然而還是有很大部分員工同意甚至非常同意此說法，認為該行當前薪酬能有效激勵員工。由此可見，該行員工薪酬差異較大，因此員工薪酬滿意度差異大。圖7薪酬內部激勵性與此同時，近七成員工認為目前薪酬不太容易吸引到外部人才（圖8），四成員工對公司薪酬水平能有效吸引外部人才的說法持一般態度，并且近三成員工不認同該看法。圖8薪酬外部競爭性如圖9所示，該行員工普遍表示有標準水平的福利待遇，一成多員工認為福利豐厚且相對其他公司更好，三成員工對福利制度比較滿意；然而仍有大部分員工對此滿意度一般，其中四成員工認為僅是基本福利可以保障，但是種類較少且實際需求不大。圖9福利待遇滿意度1.3.6員工關系管理員工關系管理是人力資源管理部的重要工作之一，良好的員工關系有利于維護企業內部環境的穩定，保障企業長期發展。該行現行的員工關系管理包括\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"勞動關系管理、員工的信息管理、沖突管理、內部\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"溝通管理等。其中傳統的員工管理較為完善，勞動關系方面簽訂勞動合同與解決勞動糾紛等事項都有固定的流程，員工信息方面也都有相對細致的建檔立案。問卷調查結果如表2顯示，該行員工認為同事間的日常相處沒有太大問題，超過六成員工認為人際關系較為和睦，但仍有小部分員工認為員工間關系一般，缺乏黏性，并且約四分之一的員工認為與管理者之間的關系一般，溝通與交流較少。表2員工關系情況員工關系人數比例員工和管理者以及員工間關系都很融洽3226.7%員工和管理者以及員工間關系都比較融洽4739.2%員工和管理者關系比較融洽員工間關系一般86.6%%員工間關系比較融洽員工和管理者關系一般2016.7%%員工和管理者以及員工間關系都一般1310.8%第二章A銀行人力資源管理問題2.1缺乏戰略性人力資源規劃人力資源戰略規劃在現代人力資源管理中發揮著至關重要的作用，然而該行在現階段發展過程中，人力資源戰略規劃仍然處于缺位狀態，主要表現在：該行員工對人力資源戰略規劃的認知普遍較少。中基層員工普遍不了解該行人力資源的長期戰略性規劃，只關注個體眼前事務，為完成任務而工作，而忽視長遠的組織目標與個人目標，同時也會導致職業生涯規劃無法明確等問題。沒有與該行自身實際情況相結合的戰略規劃方案。該行領導會提出制定人力資源長期規劃的想法，但是由于人力物力等條件的限制一直無法實行，比如沒有專門的戰略規劃部門或團隊進行人力資源方面的研究，也缺少與該行情況類似的人力資源管理案例可以直接借鑒，制定切實可行的戰略規劃方案難度較大。與企業的整體發展戰略規劃相割裂。該企業的長期經營戰略目標強調人作為服務型企業重要資源的作用，然而該行人力資源部缺乏長期規劃，仍然側重傳統人事管理，企業的總體發展策略與人力資源發展策略出現脫節現象。2.2人才招聘引進方式單一招聘與配置為企業提供充足的人才資源，優化人力資源結構并提高企業運行效率，然而該行在現階段發展過程中，人力資源招聘與配置方面仍然存在部分問題，具體表現在：招聘渠道存在局限性。該行仍停留在傳統招聘階段，主要方式局限在社會招聘與校園招聘，其他新興的高效的人才引進方式運用不足；并且大部分時間都花費在篩選合適應征者方面，缺少主動尋訪候選人的過程。缺乏系統的招聘計劃。該行大部分招聘都是在工作負荷過大或職位出現空缺時臨時進行，而這類緊急情況下引進的員工素質難以保證，極易浪費大量時間成本與資金成本。職位需求不明確。該行目前各職位描述尚未規范，招聘過程中不同崗位說明都較為寬泛且同質性較高，人力資源配置難度大，員工只能模糊把握職責范圍和工作內容。2.3培訓內容與手段單一人力資源培訓與開發有利于提高企業員工的業務能力與綜合素質，提高整體工作效率，然而現階段該行培訓與開發方面仍存在部分問題，具體表現如下：培訓內容覆蓋面較窄。該行培訓內容絕大部分都是與業務相關，根據不同部門的業務需要進行各自專業知識和工作技能培訓，其他方面精神層面培訓涉及很少；同時培訓更多集中在業務性部門，職能性部門團隊培訓內容較少。（2）培訓手段較為局限。該行培訓普遍采取短期集中課程的方式，由外部專業講師授課或企業內部經驗人士分享，側重單方面輸出，極易導致培訓浮于表面、流于形式的現象產生，缺乏互動性更強、更易被培訓者消化吸收的培訓手段。（3）缺乏有效的培訓效果評估與考核。該行每次培訓完畢采取的評估方式一般只是線上完成小測試即可，強制性較弱且難以判斷培訓的實際效果，同時也未對測試結果進行獎懲處理，因此難以推動員工重視培訓。2.4績效考核方法與指標不完善績效管理有利于調動員工的工作積極性，保證工作按時高質量完成，推動企業戰略目標的實現。然而該行在現階段發展中仍存在績效管理問題，具體表現為以下四個方面：績效考核方法落后。雖然該行引入了平衡計分卡的多角度考核方法，但在實際工作中仍大多采用傳統的相對比較方法，即通過員工績效結果比較確定標準，而該類標準大多為量化指標，因此其它方面無法完整反映；部分部門甚至依舊采取強制比例的考核方法，無論團隊的實際績效如何，都會評定固定人數的優秀與不及格等級，極大挫傷了員工的工作積極性與滿意度。績效考核指標單一。在整個績效考核指標體系中，該行的財務性指標占比較高，各部門為完成任務追求財務利益最大化，但作為金融機構未充分考慮風險控制等方面指標，極易產生爛賬發展隱患。績效管理流程滯后。與大多傳統銀行類似，該行的年度發展總結一般形成在年度績效考核之前，績效結果處理時間緊且任務重，極易出現草率了事的現象，同時績效考核評價的意義也被相應削弱。2.5薪酬福利水平缺乏合理性高水平的薪酬福利有利于保障員工的生活水平，提高員工對企業的滿意度，降低人才流失率，維持企業穩定發展。現階段該行薪酬管理問題不大，但仍有部分不足有待改進，具體表現如下：薪酬水平缺乏公平性與競爭性。該行不同職位與職級的工資標準雖按要求劃分，但同一職級不同業務線的員工工資存在區別對待的現象，例如客戶經理線與后臺運營部門同一職級的員工每月工資相差上千元，薪酬公平性嚴重缺失。同時該行的薪酬水平相較于其他銀行沒有突出性優勢，因此員工會更偏向于知名度更高、規模更大的四大國有銀行。福利待遇難以滿足員工需求。該行的福利待遇較為傳統，包括五險一金以及住房公積金等，但此類福利的可視化與時效性都較弱，對于不同性別與年齡員工的個性化需求回應度較低。2.6員工溝通管理欠缺員工的溝通意愿性較弱。該行員工更多關注個體工作任務的完成，而相對忽視企業整體的發展目標，然而企業戰略規劃需要各部門各員工統籌協調實現，員工缺乏共同目標導致內部溝通不足，進而影響企業的整體發展態勢。正式溝通渠道不完善。該行人力資源部的正式溝通主要是與部門負責人進行，與個體員工溝通較少，并且一般只會在入離職等特殊情況下進行；同時部門負責人對自己團隊的正式溝通也較少，大多時候僅就工作任務開展會議。日常交流少使企業難以了解員工各方面情況，人際關系較割裂而阻礙工作開展。第三章MACROBUTTONAcceptAllChangesInDoc[XXXX...]第三章A銀行人力資源管理優化建議3.1制定具體可行的戰略人力資源規劃（1）提高人力資源管理部的決策地位。將該部門定位為企業核心部門之一，作為企業戰略高度的決策者，從全局角度出發，統籌安排各業務部門的人力資源發展；同時緊密聯系企業未來整體規劃，兩者相互作用相互影響，實現協調發展。（2）轉變員工傳統觀念。宣傳普及戰略性人力資源管理的概念，強調人力資源戰略規劃的重要性，將自身視為企業可持續發展的核心競爭力，轉變為工作而工作的思想，關注組織長期目標與個人職業發展，發揮個體潛力與價值。（3）提高人力資源管理者素質。重視對行內人力資源團隊的業務培養，比如采取學習現代戰略性人力資源管理專業知識與外派到優秀實驗單位實地調研等方式，提高人力資源團隊的專業能力和綜合素質，為結合該企業具體情況制定人力資源戰略規劃奠定基礎。同時也可考慮設立專門面向人力資源戰略規劃的崗位或成立相應團隊，采取對外招聘專業人士或企業內部由公司中長期戰略規劃部轉調與人力資源部合作的辦法，專人專項真正落實人力資源戰略規劃。3.2優化人才招聘引進機制擴展人才引進渠道。多個渠道推進對符合該行戰略發展需求的專業型人才以及符合日常運營需求的管理型人才的引進，例如與第三方獵頭公司合作，建立人才“蓄水池”；同時推動落實管理培訓生項目，保障中高層人才儲備；除此之外該行招聘時還應優先關注內部人才，節約時間成本，提高工作效率。制定戰略性招聘計劃。根據企業戰略發展規劃，對適應業務發展的人才需求進行合理預測，制定長期人才需求計劃；同時對市場外部環境進行客觀分析，明確人才供給狀況，確定招聘時間節點提前準備，把握招聘主動性。明確職位需求。該行應充分利用崗位勝任力模型，明確各崗位說明書，確定不同崗位的個性化工作內容、職責范圍以及匯報關系等；同時人才配置也應保持動態化管理，根據員工自身素質與職位匹配度進行及時調整。3.3豐富培訓內容與培訓手段增加多方面的培訓內容。除業務能力培訓之外，該行首先應考慮增加綜合能力培訓，例如信息處理能力、時間規劃能力、人際交往能力等等，提高員工全方面素質，日常工作效率也會相應提高；同時也應考慮增加適量的企業文化培訓，幫助員工深入了解企業的核心價值觀與經營理念，在潛移默化中增強對企業的文化認同，并據此來規范要求自己，形成良好的工作氛圍，為企業良性發展提供思想保障。擴充培訓手段。除短期集中課程以外，該行應考慮加入有效性更強的培訓手段，例如案例分析，通過實際案例具體情況具體分析，而不再只是停留理論方法層面；或者進行角色扮演活動，互換角度考慮問題，并且通過人際互動強化印象；同時也可開展輪崗培訓，采取崗位負責人一對一帶教的方式，在個性化實踐過程中提出并及時解決問題。3.4優化績效指標與方法選定改良績效考核方法。該行應推動對平衡計分卡方式的落實，從企業的經營目的入手，滿足企業發展的戰略要求；同時也可并行關鍵績效指標的方法，將企業總體目標進行層層分解，最終落實到具體每個員工的工作內容，保證員工工作目標與企業發展目標的一致性。豐富績效考核指標。商業銀行的主要業務都在風險行業范圍，因此對風險的識別就顯得尤為重要，因此該行應考慮在績效中增加風險類指標的設置與考核；同時也應將員工綜合素質納入績效考核體系，例如工作態度與工作能力等，對數字化的業務績效產生隱形影響。優化績效管理流程。轉變將年度考核作為主要評判依據的考核體系，將績效考核貫穿于日常工作中，包括但不限于月度考核與季度考核，綜合多階段的考核成果進行評價。3.5合理化薪酬福利水平適當提高薪酬水平。該行屬于地方性商業銀行，與工農中建等國有銀行的發展狀況存在一定的差距